Опыт и конкурентная стратегия лауреатов и дипломантов премии

Вологодский подшипниковый завод — один из лауреатов премии 1997 г. По свидетельству председателя совета директоров завода А. И. Эльперина, для них «качество и конкурентоспособность — очень близкие, но неоднозначные понятия.

Они исходят из того, что качество продукции, безусловно, основной и решающий, но не единственный фактор, обеспечивающий ее конкурентоспособность.

Так, в России, где им приходится конкурировать с 30 подшипниковыми заводами, шансы выиграть есть лишь у того предприятия, которое может поставить качественные подшипники вовремя, в нужном ассортименте и по цене, приемлемой для потребителей.

Жизнь показала, что основными из этих факторов являются качество и цена. Причем цена товара, приемлемая для потребителей, должна быть приемлемой и для его производителя.

А для этого необходимо, чтобы она была настолько выше себестоимости, чтобы получаемая производителем прибыль была достаточной для финансирования всего, что необходимо для улучшения как самого товара, так и его производства.

Вывод из сказанного очевиден: предприятие должно работать настолько эффективно, чтобы заработанных денег хватало и на обеспечение конкурентоспособного качества выпускаемой продукции, и на необходимое техническое и технологическое совершенствование производства».

Улучшение качества, расширение ассортимента, поддержание приемлемого уровня цен (на 10% ниже, чем у конкурентов), освоение стандарта QS 9000 заложили  основы  для  участия  завода  в  конкурсе  правительственной премии по качеству.

«…Хотя, – замечает А. И. Эльперин, — главным для руководителей завода была не сама премия, хотя она очень важна для имиджа предприятия, главным в этом конкурсе была объективная оценка по критериям, мало отличающимся от критериев Европейской премии по качеству.

Должен сказать, что результаты как экспертной оценки, так и самооценки по критериям премии никакой принципиально новой для нас информации не содержали.

Мы просто уточнили свое положение и поняли, что расслабляться негоже, а наоборот, нужно усилить некоторые  направления нашей деятельности.

Поэтому, став победителями первого в нашей стране  конкурса на правительственную премию по качеству, не стали почивать на лаврах. За год, прошедший после присуждения премии, были пройдены новые этапы. Один из них, и пожалуй, самый важный, — сертификат по QS 9000.

…Как только результаты нашей самооценки станут соизмеримы с достижениями ведущих зарубежных предприятий, ставших победителями международных конкурсов на соискание премии по качеству, мы станем участвовать в них.

И при этом постараемся доказать всему миру, что российская продукция может быть стабильно качественной и конкурентоспособной».

До недавнего времени главной задачей считались победы на выставках и смотрах, проводимых в России и за рубежом.

Успехи на конкурсах воспринимались как убедительное подтверждение того, что управление производством и качеством на заводе осуществляется правильно. Однако когда один из представителей завода посетил предприятие фирмы

«Кока-Кола», там его поразило соотношение работающих в сфере производства и в отделе продаж — соответственно 300 и 150 человек. На МЗК это соотношение было совершенно другим: в отделе продаж работал 1 человек, тогда как в сфере производства были заняты более 900.

Получалось, что МЗК фактически работает на конкурсные комиссии, а не на потребителей своей продукции. В условиях ужесточающейся конкуренции игнорирование потребителей становилось опасным.

Руководство решило кардинально пересмотреть стратегию и поставило цель — как можно быстрее превратить московский завод «Кристалл» из производственной в   коммерческую компанию, главная задача которой — обеспечить гарантированно положительный ответ на вопрос: купят ли завтра то, что производится сегодня?

На заводе была создана собственная сбытовая компания — «Торговый дом “Кристалл”», а отдел сбыта был превращен в отдел маркетинга и продаж со штатом в 50 человек.

В отделе организована группа менеджеров, в обязанности которых входит регулярный выезд в торговые фирмы для изучения спроса и потребностей покупателей, а также привлечение новых клиентов.

Одним из результатов деятельности отдела стало увеличение «на порядок» реализации продукции завода в регионах России.

На МЗК практикуется такой подход: вкладывая деньги в повышение качества одного вида продукции, руководители и специалисты завода ищут пути, способы и методы снижения затрат на производство других ее видов (при обязательном условии, что это не снизит их качества).

Такое снижение затрат на МЗК осуществляется в основном за счет реконструкции производства, предусматривающей использование новых, более дешевых материалов и сырья в сочетании с новыми технологиями их переработки, а также более экономное расходование энергоресурсов.