Определение организационной структуры

Если организационная деятельность распространяется не на отдельную группу людей, а на предприятие в целом и предполагает сохранение организационных принципов в течение длительного времени, то говорят, что менеджеры создают организационную структуру предприятия.

Организационная структура – это совокупность всех подразделений предприятия и взаимосвязей между ними.

Решение о выборе типа и особенностей организационной структуры принимается высшим руководством предприятия и может динамически изменяться в зависимости от стратегических целей компании, а также тактики, избранной для достижения этих целей.

Процесс построения организационной структуры называется организационным проектированием, он состоит из следующих этапов:

1. Функциональная департаментализация – разделение организации по горизонтали на блоки, соответствующие важнейшим направлениям ее деятельности.
2. Построение иерархии – установление соотношения полномочий руководителей от высших к низшим.
3. Дальнейшее выделение более мелких подразделений.
4. Определение должностных обязанностей каждого сотрудника.

Наряду с термином “организационная структура” в менеджменте используется термин “организационная структура управления” (ОСУ). Часто эти термины используются как синонимы, однако между ними имеются существенные различия.

Организационная структура показывает количественный и качественный состав подразделений организации и схематически отражает порядок их взаимодействия между собой.

Понятие “организационная структура управления” указывает на принципы построения и особенности системы управления организацией.

По мнению Р. Данкана, структура организации выполняет две основные функции. Во-первых, она обеспечивает обмен информацией внутри организации для снижения уровня неопределенности при разработке управленческих решений.

При высоком уровне информационной неопределенности (когда потребность в информации крайне высока) организационная структура должна быть достаточно гибкой для того, чтобы не препятствовать получению менеджментом необходимой информации.

Второй функцией организационной структуры является обеспечение эффективной координации и интеграции. Важность интеграции возрастает с увеличением взаимозависимости подразделений организации.

Организационная структура управления (ОСУ) – это совокупность управленческих связей между управляющей (менеджментом) и управляемой (исполнителями) подсистемами организации, характеризующая порядок взаимодействия между ними в соответствии с иерархической соподчиненностью и полномочиями.

По мнению Р. Дафта, в определении организационной структуры ключевыми являются следующие положения:

1. Организационная структура отражает формальные отношения отчетности, уровни иерархии и сферу контроля руководства.
2. Организационная структура определяет условия для эффективной коммуникации, координации и интеграции усилий всех подразделений.
3. Организационная структура отражает объединение частей (индивидов и подразделений) в целостную систему.

Эти три элемента организационной структуры отражают принципы “вертикального” и “горизонтального” построения.

Первые два элемента задают иерархию по вертикали, третий указывает на горизонтальное взаимодействие подразделений организации. Вертикальные связи в основном предназначены для осуществления контрольно-отчетных функций, горизонтальные обеспечивают координацию и сотрудничество.

Сфера контроля. Одним из важнейших параметров организационной структуры управления является сфера контроля (иначе – охват контролем, масштаб управления, масштаб управляемости, норма управляемости).

Сфера контроля – это количество взаимосвязей (взаимоотношений), которые приходится контролировать руководителю на каждом уровне управления.

При наличии у руководителя нескольких подчиненных ему приходится контролировать индивидуальные взаимоотношения с каждым из них, взаимоотношения со всеми подчиненными (группой), с отдельными группами подчиненных, между отдельными подчиненными и между группами подчиненных и т.п.

Французский математик и консультант по управлению литовского происхождения В. Грейкунас <1> в 1933 г. утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений в организации.

Он отмечал, что существует три типа взаимоотношений:

• взаимоотношения руководителя с конкретным подчиненным;
• взаимоотношения руководителя с двумя и более подчиненными (группой);
• взаимоотношения между подчиненными.

Практически норма управляемости зависит от различных факторов, таких как:

• тип и особенности организационной структуры предприятия (иерархии управления);
• тип производства (массовое, серийное, мелкосерийное, индивидуальное);
• сложность технологических, коммерческих и иных процессов;
• уровень профессионализма руководителя (его знания и опыт, владение техниками эффективной коммуникации);
• оснащенность труда руководителя информационно-техническими средствами;
• уровень подготовки подчиненных;
• степень четкости распределения между сотрудниками полномочий и ответственности;
• степень четкости в постановке целей и задач;
• уровень стабильности (частота организационных изменений) на предприятии;
• степень объективности в измерении результатов работы сотрудников;
• степень необходимости личных контактов руководителя с подчиненными и др.

В зависимости от состояния указанных переменных определяется оптимальный для конкретной ситуации масштаб управляемости. Многими специалистами рекомендуются некие усредненные величины, которые могут быть приняты в качестве ориентира при определении масштаба управляемости.

Так, например, считается, что для руководителей высшего звена число подчиненных не должно превышать семи. На низших уровнях управления количество подчиненных может быть увеличено до 20 – 30. Это объясняется тем, что функции руководителей разных уровней управления заметно различаются как по содержанию полномочий, так и по характеру информационного обмена.

Оптимальные величины масштаба управляемости могут меняться с течением времени в связи с появлением новых технологий (в том числе телекоммуникационных), методов управления, а также с учетом национальной специфики работников и менеджеров.

Тем не менее число подчиненных должно быть меньше на уровне высшего руководства организации и может быть более значительным в низших звеньях организационной иерархии. Общепринято, что управляющий на более низких уровнях организации может руководить большим числом подчиненных, поскольку их работа менее сложна, чем у сотрудников на высших уровнях иерархии.

Количество уровней иерархии (уровней управления) в организации является еще одним важнейшим параметром организационной структуры. Большое количество уровней иерархии (от пяти до десяти и более) позволяет говорить о многоуровневых организационных структурах.

При малом количестве уровней (не более четырех) говорят о плоских организационных структурах.

Как правило, многоуровневые организационные структуры образуются при использовании небольших значений сферы контроля (количества подчиненных). Большое количество подчиненных у руководителей на каждом уровне управления позволяет построить плоские структуры.

В многоуровневой организационной структуре небольшое количество подчиненных у руководителя на каждом уровне управления обеспечивает малую сферу контроля, что значительно облегчает работу руководителя.

Однако при этом каждый руководитель должен являться разносторонне подготовленным специалистом, так как ему приходится отвечать сразу за несколько направлений деятельности.

Предположим, что органиграмма описывает структуру производственного предприятия, возглавляемого генеральным директором (высший уровень). Тогда трем его заместителям – директорам по направлениям деятельности (второй уровень иерархии) – приходится отвечать за такие направления, как маркетинг, исследования и разработки, закупки сырья, производство, хранение, сбыт продукции, управление финансами и др.

Кроме того, существенным недостатком многоуровневой организационной структуры является большое время прохождения информации от высшего уровня к низшему и обратно. При этом существует вероятность искажения и потери информации.

Говорят гуру… Каждый раз, когда информация проходит очередной организационный уровень, от нее остается только 60%. И потери быстро нарастают, особенно в иерархичных компаниях с большим количеством организационных уровней.
К.Нордстрем, Й.Риддерстрале

Рассмотрим плоскую организационную структуру. Очевидно, что достоинства и недостатки в этом случае меняются местами. Широкая сфера контроля заметно усложняет работу руководителя, при этом большое количество специалистов на каждом уровне позволяет сделать управление более специализированным.

Малое количество уровней иерархии уменьшает время прохождения и процент потерь информации. Однако управление такими организациями требует использования иных принципов, отличающихся от принципов управления многоуровневыми структурами.

Разумеется, в организациях сферы контроля различны на определенных уровнях иерархии (чем ниже уровень, тем шире сфера контроля), кроме того, этот параметр может отличаться у разных подразделений в зависимости от их специфики.

Поэтому на некоторых ветвях многоуровневой организационной структуры могут присутствовать подразделения с широкой сферой контроля (семь и более подчиненных у руководителя), а на ветвях плоской структуры – подразделения с узкой сферой контроля (два-три подчиненных).

Тип и особенности организационной структуры влияют на особенности внутренней среды организации.

Внутренней средой организации принято называть совокупность ситуационных факторов ее внутреннего строения и функционирования, основная часть которых является результатом управленческих решений менеджмента.

Помимо организационной структуры к основным переменным внутренней среды любой организации относятся:

• система целей организации;
• организационная структура управления (с учетом особенностей работы менеджмента);
• ресурсы организации (оборудование, материалы, сырье, финансовые средства и т.п.);
• персонал (сотрудники) организации (с учетом их квалификации, социально-психологических особенностей и т.п.);
• технологии (производства, хранения и доставки товаров, оказания услуг и т.п.).

Часто этот перечень дополняется таким фактором, как организационная культура, объединяющим в себе особенности коммуникаций и взаимоотношений между сотрудниками, между исполнителями и менеджерами, традиции предприятия и др.

Постоянный анализ внутренней среды является важной задачей менеджмента любой организации.

В ходе такого анализа изучаются отдельные факторы, иногда называемые срезами внутренней среды:

• кадровый срез (кадровый состав предприятия; особенности найма, обучения и продвижения сотрудников; характер взаимодействия менеджеров и работников и др.);
• организационный срез (тип и особенности ОСУ; установленные на предприятии нормы, правила и процедуры; полномочия и ответственность менеджеров и др.);
• производственный срез (применяемые технологии производства продукта; построение системы снабжения; особенности складского хозяйства и др.);
• финансовый срез (уровень ликвидности и прибыльности предприятия; инвестиционные возможности и др.);
• культурный срез (особенности взаимоотношений между сотрудниками; виды коммуникаций; традиции и ритуалы; история предприятия и др.).