Основные организационные конфигурации

Типы организационных структур. Несмотря на то что деление организационной структуры на элементы в известном смысле является условным, все же можно определить уникальное влияние каждого из них на структуру и функционирование организации в целом.

Это влияние необязательно приводит к немедленным и заметным результатам, но тем не менее сказывается на процессах функционирования и развития организации со временем. Рассмотрим тенденции (стремления) каждого элемента.

Стратегическая вершина стремится к централизации управления, благодаря которой она получает возможность сохранять контроль над принятием решений. Это становится возможным, когда для координации деятельности используется прямой контроль.

Менеджеры средней линии заинтересованы в определенном уровне автономии, стремясь заимствовать часть властных полномочий у стратегической вершины и концентрируя их в своих подразделениях. Вследствие этого менеджеры средней линии создают предпосылки для последующего разделения структуры на рыночно-ориентированные организационные единицы (дивизионы).

Представители операционного ядра стремятся снизить влияние администраторов и штабных менеджеров на свою деятельность. Работники стремятся действовать относительно автономно, обеспечивая координацию за счет взаимных согласований и стандартизации квалификации, т.е. выступают за профессионализм.

Техноструктура стремится к стандартизации рабочих процессов и усилению своего влияния на операционное ядро и среднюю линию.

Вспомогательный персонал стремится к доминированию взаимного согласования и приобретает заметное влияние в организации в тех случаях, когда вовлекается в процесс принятия решений.

Возраст организации, текущие и стратегические цели ее деятельности, а также условия внешней среды обусловливают выбор конкретного типа ее организационной структуры (организационной конфигурации). При этом каждый тип структуры характеризуется доминированием того или иного координационного механизма, а также преобладающим влиянием того или иного элемента.

Очевидно, что эту же мысль можно выразить, используя обратную логическую последовательность: доминирование в организации того или иного координационного механизма, а также преобладающее влияние того или иного элемента приводит к формированию в организации конкретного типа организационной структуры (организационной конфигурации).

Однако эта организационная структура может в большей или меньшей степени отвечать требованиям внешней среды и соответствовать целям организации.

На основе сопоставления доминирующих в организации координационных механизмов и ключевых элементов ее структуры можно выделить пять основных типов организационных структур.

Рассмотрим параметры и условия функционирования основных типов организационных структур.

Простая структура организации.

Простая организационная структура характеризуется преобладанием прямого контроля над другими координационными механизмами, а ее ключевой частью является стратегическая вершина – руководство организации.

Простая структура по праву носит такое название – она состоит всего из двух элементов: операционного ядра, выполняющего все основные и вспомогательные функции, и руководства, управляющего всей организацией в целом.

Примерами организаций такого типа могут быть: маленький магазин или ресторан; мастерская по ремонту одежды и обуви; мини-пекарня; молодая фирма, занимающаяся производством бытовых изделий и т.п. Основной движущей силой таких предприятий является энтузиазм и властные полномочия руководителя, который принимает на себя всю полноту ответственности.

Простая структура характеризуется предельно высокой степенью централизации управления, так как ее система менеджмента зачастую представлена одним человеком – учредителем (владельцем) предприятия.

Однако, несмотря на это, такую организацию следует относить к органическим структурам, поскольку степень формализации управления и производственных отношений крайне низка.

Централизация власти позволяет организации быстро реагировать на любые события во внешней среде. Очевидно, что при доминировании прямого контроля в организациях такого типа значительную роль играет и взаимное согласование, позволяющее решать задачи неформализованными способами.

Группирование работников в организационные единицы осуществляется по линейному (реже – функциональному) принципу. Как правило, все сотрудники напрямую подчиняются руководителю организации.

Коммуникации осуществляются неформально и сводятся в основном к общению между руководителем и остальными работниками. Процесс принятия решений отличается гибкостью и носит преимущественно интуитивный характер. Если потребность руководителя во власти является предельно выраженной и сохраняется достаточно долго, то простая структура принимает формы автократической организации.

Харизматичный лидер на основе простой структуры способен выстроить так называемую харизматическую организацию. Классическим примером управления организацией ее собственником является предпринимательская фирма.

Простую структуру, как правило, имеют небольшие организации, работающие в простой, но динамичной внешней среде. Простая структура характерна для большинства организаций, находящихся на этапе становления. Однако многие малые предприятия сохраняют простую структуру независимо от возраста.

Бюрократическая организация.

Доминирование в организации такого координационного механизма, как стандартизация процессов, а значит, преобладание в управлении роли техноструктуры, приводит к формированию бюрократической организации.

Такая структура соответствует описанию бюрократической (механистической) организации, которое дал М. Вебер: стандартизированные обязанности и рабочие правила, формальная коммуникация, четкая иерархия властных полномочий и т.п. Примерами современных бюрократических организаций являются крупные заводы, почта, банки, государственные и муниципальные органы.

Ббюрократическая организация имеет хорошо развитые техноструктуру и вспомогательные подразделения, которые концентрируют свое влияние на операционном ядре. Средняя линия – менеджмент – представляет собой многоуровневую иерархическую систему.

Для бюрократической структуры характерны:

• формализация поведения;
• вертикальная и горизонтальная специализация;
• развитая система планирования и контроля.

Группирование организационных единиц обычно осуществляется по функциональному принципу. При этом сами организационные единицы (департаменты, отделы, цеха и т.п.), как правило, представляют собой довольно крупные подразделения.

Операционное ядро в таких организациях выполняет простые повторяющиеся функции, обычно не требующие высокой квалификации и длительной подготовки. Деятельность работников характеризуется очень четким разделением труда.

При этом ключевое значение приобретает техноструктура – специалисты штабных подразделений, разрабатывающие и внедряющие стандарты и инструкции. Разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают бюрократическую организацию, большое значение придается контролю. В результате техноструктура приобретает значительную неформальную власть.

На всех уровнях управления преобладают формальные коммуникации. Практически все решения принимаются в соответствии с цепочкой линейных полномочий. Основной задачей менеджеров в подобных организациях считается поддержание бюрократических механизмов. В силу перечисленных причин бюрократия постоянно охвачена конфликтами.

Бюрократические структуры способны эффективно функционировать лишь в условиях простой и стабильной внешней среды. Чаще всего такая структура характерна для зрелых, достаточно крупных организаций, выполняющих большие объемы работ, которые требуют повторения и стандартизации операций. Например, компании, занятые массовым производством.

Профессиональная организация.

Организация, ключевой частью которой признается операционное ядро, а координация в основном обеспечивается стандартизацией квалификации, называется профессиональной организацией.

Термин “профессиональная” в данном случае указывает на исключительную роль профессионализма и квалификации операционного ядра для эффективного функционирования таких структур. Примерами могут служить: университеты; медицинские учреждения; организации, занимающие исследованиями и разработками высокотехнологичной продукции; творческие организации и т.п.

В отличие от бюрократии профессиональная организация полагается не на стандартизацию производственных процессов, а на стандартизацию знаний и навыков своих сотрудников. На работу в такие организации принимаются только соответствующим образом обученные специалисты – профессионалы в своей сфере.

Именно они формируют операционное ядро организации, отличие которого состоит в том, что его члены в значительной мере самостоятельно контролируют процесс труда. Это означает, что каждый профессионал работает относительно независимо от коллег, но в тесном взаимодействии с клиентами. Например, работа преподавателя университета в аудитории с группой студентов.

Для профессиональной организации характерно незначительное влияние на операционное ядро менеджмента средней линии и техноструктуры. При этом возрастает роль вспомогательного персонала, обеспечивающего профессиональную деятельность основных операторов.

Основными параметрами построения таких организаций являются: специальная подготовка сотрудников, горизонтальная специализация их деятельности, а также вертикальная и горизонтальная децентрализация. В то время как бюрократия опирается на иерархические полномочия (традиционную власть, а также власть принуждения и поощрения), профессиональные организации ориентируются на экспертную власть.

Если обратиться к концепции трудовой мотивации, предложенной В. Герчиковым, то можно сделать вывод, что большинство специалистов операционного ядра таких организаций должны обладать профессиональной мотивацией. Сотрудники с мотивацией такого типа ценят содержание своей работы и стремятся доказать, что способны решать сложные задачи. Базовым видом стимулирования профессионалов являются содержание, условия и организация их работы.

Профессионалы в таких организациях не только контролируют собственную деятельность, но и в определенной мере осуществляют коллективный контроль над административными решениями, которые затрагивают их интересы.

Например, в университетах решения о найме преподавателей, продвижении их по должностям и т.п. принимаются коллегиальным органом – ученым советом университета. Высокие посты в администрации профессиональных структур могут занимать только дипломированные специалисты в профилирующей области.

Например, должность ректора университета, как правило, занимает специалист, имеющий ученое звание доктора наук, ученую степень профессора, а также являющийся членом той или иной академии наук.

Есть еще одно существенное отличие профессиональной организации от бюрократии. Если бюрократия вырабатывает собственные стандарты (техноструктура формирует стандарты, а линейный менеджмент приводит их в действие), то стандарты профессиональной организации возникают преимущественно вне ее – в профессиональных объединениях, к которым принадлежат специалисты данной организации и их коллеги из аналогичных организаций.

Например, образовательные стандарты, используемые в университете, разрабатываются методическими объединениями родственных вузов по поручению и под контролем министерства образования и науки.

Профессиональная организация, как правило, распределяет клиентов (или они сами распределяются) по функциональным специалистам. Например, студенты университета при поступлении распределяются по разным факультетам, пациенты приходят на прием к разным врачам и т.п.

Поэтому структуру профессиональной организации можно считать одновременно и функциональной, и рыночно-ориентированной. Профессиональные организации способны эффективно функционировать в условиях сложной, но достаточно стабильной внешней среды.

Однако повышение динамичности и неопределенности (турбулентности) внешней среды требует осуществления изменений – новых навыков сотрудников, а также совместных творческих усилий профессионалов разных областей.

Дивизиональная структура.

Если организация успешно работает на единственном товарном или территориальном рынке (т.е. производит ограниченный набор товаров или продает продукцию только на одной территории), то у нее могут не появиться основания для разделения своей структуры на относительно автономные подразделения.

Однако если организация испытывает потребность в выходе на новые рынки, то у нее возникают стимулы к созданию отдельных организационных единиц для обслуживания каждого из них. Это позволяет высшему менеджменту управлять деятельностью организации в целом, передавая руководителям организационных единиц широкие права по управлению их подразделениями. В результате рождается дивизиональная организационная структура.

Основной координационный механизм дивизиональной структуры – стандартизация выпуска, поскольку высшее руководство позволяет менеджерам дивизионов самостоятельно определять специфику производственных процессов, а в ряде случаев – взаимоотношений с поставщиками и клиентами.

Поэтому ключевой частью такой организации является средняя линия, которая в данном случае представляет собой совокупность руководителей отдельных организационных единиц – дивизионов.

В то время как менеджеры средней линии других организационных структур обычно ориентированы на выполнение своих функций (маркетинг, производство, сбыт и т.п.) и обладают ограниченной свободой действий, менеджеры дивизиональной формы, по образному выражению Г. Минцберга, это “мини-гендиректоры”… Именно поэтому средняя линия управления становится важнейшей частью дивизиональной структуры.

Какие же полномочия остаются у высшего руководства – штаб-квартиры? Штаб-квартира:

• формирует общую организационную товарно-рыночную стратегию;
• распределяет общие финансовые ресурсы;
• разрабатывает систему контроля над исполнением;
• смещает и назначает руководителей подразделений;
• менеджеры штаб-квартиры лично наблюдают за деятельностью подразделений;
• обеспечивает предоставление дивизионам общих вспомогательных услуг.

Примерами таких организаций являются: транснациональные компании, имеющие свои производства в разных странах мира (автозаводы Ford, Toyota и др., производители электроники Sony, Nokia и др.), сети супермаркетов (Auchan, Metro и др.), сети кафе и ресторанов (McDonald’s, Starbucks и др.), а также компании – производители разнообразной продукции (Yamaha: мотоциклы и музыкальные инструменты и др.).

Основными параметрами построения дивизиональных структур являются рыночное группирование организационных единиц, система контроля исполнения решений высшего руководства и ограниченная вертикальная децентрализация управления, допускающая большую самостоятельность менеджеров дивизионов.

Ситуационные факторы, побуждающие компании переходить на дивизиональную структуру: диверсифицированные рынки; укрупнение компании; диверсификация производства и сбыта; рост потребностей в самостоятельности менеджеров среднего звена.

Рассредоточение и дублирование операционных функций минимизирует зависимости между дивизионами, поэтому каждый из них может действовать как относительно автономная организация, не обязанная координировать свою работу с другими дивизионами компании.

Единственная возможность удержать в руках штаб-квартиры контроль и одновременно обеспечить необходимую автономию дивизионов – мониторинг результатов их деятельности, что требует введения четко определенных стандартов.

Дивизиональная структура наилучшим образом функционирует в условиях не очень сложной и не очень динамично изменяющейся внешней среды, что фактически соответствует условиям, благоприятствующим работе бюрократической структуры.

Однако дивизиональная структура обладает рядом преимуществ перед бюрократической:

• способствует эффективному размещению капитала и распределяет риски по разным рынкам, так как штаб-квартира имеет возможность концентрировать ресурсы компании на своих самых сильных рынках, направляя прибыль одних подразделений на помощь или обеспечение роста других;
• позволяет молодым руководителям самостоятельно управлять бизнесом, а значит, способствует подготовке руководящих кадров высшего эшелона;
• обладает значительно большей стратегической оперативностью и реакцией на изменения рынка.

Пример.

“Группа ГАЗ” (Горьковский автомобильный завод)

В деятельности “Группы ГАЗ” выделены шесть направлений деятельности, за развитие которых отвечают дивизионы компании. В периметр каждого дивизиона входят предприятия, выпускающие продукцию по данному направлению, и сбытовые организации.

1. Дивизион “Легкие коммерческие и легковые автомобили”:

• Горьковский автомобильный завод (ГАЗ);
• Саранский завод автосамосвалов.

2. Дивизион “Грузовые автомобили”:

• Автомобильный завод “Урал”.

3. Дивизион “Автобусы”:

• Павловский автобусный завод (ПАЗ);
• Курганский автобусный завод (КАвЗ);
• Ликинский автобусный завод (ЛиАЗ);
• Голицынский автобусный завод (ГолАЗ).

4. Дивизион “Спецтехника”:

• “Тверской Экскаватор” (ТВЭКС);
• “Брянский Арсенал”;
• “Челябинские строительно-дорожные машины” (ЧСДМ);
• Заволжский завод гусеничных тягачей (ЗЗГТ).

5. Дивизион “Силовые агрегаты”:

• “Автодизель” (Ярославский моторный завод, ЯМЗ);
• Ярославский завод дизельной аппаратуры (ЯЗДА);
• Ульяновский моторный завод (УМЗ);
• “Нижегородские моторы”.

6. Дивизион “Автокомпоненты”;

• Горьковский автомобильный завод (ГАЗ);
• Завод штампов и пресс-форм;
• Канашский автоагрегатный завод (КаАЗ).

Адхократия.

Сложные, прежде всего инновационные, виды деятельности требуют от организации совершенно особой организационной конфигурации, способной объединить творческих, креативных специалистов разных профессий в слаженно функционирующие команды.

Структуры, способные решать разнообразные, оперативно поступающие задачи в сложных и неопределенных условиях, часто называют адхократическими структурами, или просто адхократиями. Термин “адхократия” (от лат. ad hoc – специально для этого) говорит о том, что структура организации может быстро изменяться, адаптируясь к изменяющимся условиям работы.

Основным координационным механизмом, способным обеспечить необходимые условия для творческой совместной деятельности разнородных специалистов, является взаимное согласование.

Благодаря доминированию этого способа координации, а также отсутствию сложной техноструктуры адхократия представляет собой органическую структуру. Ключевой частью адхократической организации являются операционное ядро и вспомогательный персонал.

Однако это утверждение является в известной степени условным, так как в состав адхократических команд, как правило, входят представители всех (возможно, за исключением стратегической вершины) частей организации. Для адхократии, так же как и для профессиональной структуры, характерно функциональное и рыночное группирование одновременно.

Такие организации успешно функционируют в условиях сложной, динамичной внешней среды.

Однако адхократическая структура подходит далеко не каждой организации, как правило, она применяется в таких отраслях, как электроника, аэрокосмическая промышленность, создание программных продуктов, консалтинг, киноиндустрия, исследовательская деятельность и т.п.

Для деятельности, которая имеет четко выраженные начало и окончание, формируются проекты, для постоянной деятельности – целевые программы. Поэтому адхократические структуры часто имеют более конкретные и более понятные наименования: проектно-матричные или программно-целевые организационные структуры. В таких организациях проекты и целевые программы могут сосуществовать.

Пример. В организациях, использующих сложные технологические инновации, часто требуется объединять специалистов разных профессий в слаженно функционирующие проектные команды. После завершения проекта команда расформировывается, а ее участники входят в состав вновь создаваемых команд и начинают работу над другими проектами.

Для адхократической структуры деление на отдельные элементы является весьма условным, так как в процессе работы основной организационной единицей является команда. Как видно, проектные команды представляют собой объединение специалистов разных функциональных зон и уровней управления организации. Для реализации каждого проекта создаются рабочие группы, выполняющие конкретные виды работ в рамках определенного этапа проекта.

Для управления каждым из проектов, реализуемых организацией, назначается руководитель (менеджер) проекта. При этом за качество каждого этапа проекта отвечают менеджеры соответствующих функциональных подразделений.

Таким образом, каждая группа подчиняется как своему функциональному руководителю, так и руководителю проекта.

В адхократических структурах много менеджеров (функциональных, ответственных за интеграцию, руководителей проектов). Однако они не “руководят” подразделениями в привычном смысле.

Они не столько отдают распоряжения подчиненным, сколько налаживают взаимодействие, осуществляют горизонтальную координацию деятельности команд и подразделений. Многие менеджеры являются специалистами, непосредственно работающими над проектом вместе с другими членами команд. Важнейшая роль руководителей высшего звена в адхократии заключается в обеспечении связей с внешней средой.

Преимущества адхократических организационных структур:

• более четкая (по сравнению с другими типами структур) ориентация на проектные (программные) цели и требования рынка;
• гибкое и эффективное использование персонала организации, специальных знаний и компетентности сотрудников;
• высокая эффективность оперативного управления;
• относительная автономность проектных групп (программных комитетов), что способствует развитию у работников профессиональных навыков, эффективной управленческой культуры и навыков самостоятельного принятия решений;
• улучшение контроля отдельных задач проекта или целевой программы;
• одно лицо – “хозяин” проекта (процесса) является центром сосредоточения информации, касающейся проекта или целевой программы;
• сокращается время реакции на нужды проекта или программы за счет создания горизонтальных коммуникаций и единого центра принятия решений.

Недостатки адхократических организационных структур:

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам работников, работающих в группах, необходимость их обучения;
• трудность однозначного установления ответственности за работу по заданию подразделения и по заданию проекта или программы (следствие двойного подчинения);
• возможность нарушения правил и стандартов, принятых в функциональных подразделениях, из-за оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений.

Таким образом, применение адхократических структур дает хороший эффект в организациях с высоким уровнем корпоративной культуры и квалификации сотрудников.

Многомерные организации. В процессе выбора и обоснования рациональных организационных структур часто используется термин “многомерность организационной системы”. Это понятие позволяет рассматривать модели организаций в нескольких измерениях.
Существует три направления разделения труда в организации (три типа организационных единиц):

1. Функционально определенные структуры, продукт которых потребляется внутри организации (например, отделы снабжения, финансовый, юридический, кадров, НИОКР, строительства и т.п.).
2. Структуры, ориентированные на конкретный продукт или услугу, результаты деятельности которых потребляются вне организации (например, заводы и отделения, входящие в крупные корпорации).
3. Рыночные структуры, определяемые по классификации внешних клиентов организации, которым данная организация продает свою продукцию (например, отделения в соответствующих географических районах или отделения, обслуживающие крупных потребителей, оптовиков).

Каждый конкретный тип организационной структуры отражает относительную важность каждого из трех критериев, положенных в ее основу, – функционального, продуктового или рыночного.

При использовании двумерного представления в качестве измерений рассматриваются ресурсы организации и результаты ее работы. Ориентируясь на эти измерения, организация осуществляет объединение определенных видов работ, что порождает матричную структуру организации.

Недостатком такого подхода является то, что работа ячеек матричной организации не учитывает такие важнейшие переменные внешнего окружения, как рынок, территория и потребитель. Учет этого третьего измерения позволяет создавать многомерные организации.

Термин “многомерные организации” впервые был использован в 1974 г. при описании структуры корпорации Dow Corning. Основой многомерной организации является автономная рабочая группа, одновременно решающая три задачи:

• обеспечение производства необходимыми ресурсами;
• производство продукта (услуги) для конкретного потребителя, рынка или территории;
• обслуживание конкретного потребителя, развитие или проникновение на выбранный рынок, проведение операции в пределах определенной территории.

Компания Dow Corning – ведущий производитель силиконов и мировой лидер в сфере кремниевых технологий и инновационных разработок. Предлагает более 7 тыс. продуктов и услуг для многих отраслей хозяйства.

В их числе смазки, силиконовые жидкости и адгезивы, герметики, резины, полупроводники, продукты для автомобильной и авиационной промышленности, строительства, бытовой химии, текстильной и пищевой отрасли, косметики и медицины, электронного, химического и другого промышленного производства.

В многомерных организациях бюджеты рабочих групп разрабатываются самими группами, руководство организации только инвестирует в них средства или предоставляет кредиты. По совокупности выполняемых задач такие автономные группы могут получать статус “центров прибыли”, а в некоторых случаях могут являться самостоятельными компаниями.

Однако в обоих случаях они тем или иным образом облагаются корпоративными налогами. Важной особенностью многомерных организаций является то, что в отличие от других типов организационных структур отношения членов автономной группы с руководством организации и другими подразделениями строятся по принципам отношений с посторонними клиентами.

В многомерных организациях функциональные подразделения предоставляют такие услуги, как производство, транспортировка, складирование, обработка данных, управление кадрами, юридическая защита, бухгалтерский учет.

Функциональные подразделения свободны в выборе поставщиков и потребителей своей продукции как внутри организации, так и за ее пределами. Их решения относительно купли-продажи, а иногда и инвестиций могут регулироваться вышестоящими подразделениями.

Продуктовые и ориентированные на услуги подразделения напрямую расплачиваются с поставщиками услуг и товаров, они могут платить внутреннему или внешнему поставщику на любой договорной основе.

Рыночные подразделения действуют как центры прибыли, они могут использоваться для улучшения выпускаемой продукции и разработки новой. Эти разработки могут продаваться внутри или вне организации.

Пример. Примером многомерной организации могут быть экспериментальные бригады так называемой тележечной сборки, создаваемые на заводах компании “Вольво”. Такие бригады, состоящие из высококвалифицированных работников-универсалов, получают индивидуальный заказ от конкретного лица на сборку автомобиля.

Бригада сама определяет, какие ресурсы, откуда и в каком объеме она должна получить. Бригада собирает автомобиль “на тележке” от начала до конца и продает его заказчику. Из полученной суммы коллектив бригады рассчитывается с поставщиками, компанией, работниками и производит другие выплаты. Условно говоря, бригада является небольшим предприятием в предприятии.

Главным преимуществом такого подхода является способность рабочей группы максимально удовлетворить запросы конкретного потребителя, сблизив его с производителем.

Многомерная структура в общем случае применима к любому подразделению организации. Многомерность как особый тип взаимоотношений с потребителями, партнерами и руководством характерна не для организации в целом, а для ее отдельных хозяйственных единиц.

Особенно заметно многомерность проявляется в тех организациях, подразделения которых относительно независимы, существенно отличаются друг от друга характером деятельности и территориально удалены друг от друга.

Современные условия динамичного научно-технического, экономического и общественного развития требуют от рыночных предприятий периодической реорганизации в целях адаптации к изменениям внешнего окружения. Для этого затрачиваются значительные усилия и время.

При этом в большинстве случаев руководству приходится преодолевать сопротивление различных звеньев организации, противящихся изменениям. Многомерная модель способна осуществлять гибкую адаптацию к внешним условиям без кардинальной перестройки организации.

Принципиальное различие между многомерной и матричной организациями состоит в том, что в матричной организации у каждого работника имеется два руководителя: один является руководителем отдела материальных ресурсов (этапа работы), другой возглавляет отдел выпуска продукции (проекта).

В многомерной организации подразделения, услуги которых покупаются другими подразделениями, подчиняются только одному руководителю, который возглавляет отделение, частью которого они являются. Глава подразделения, на которое они работают для последующей реализации продукции внешнему потребителю, не является их руководителем.

Важнейшая отличительная особенность многомерных организаций состоит в том, что их высшие руководители получают широкую автономию в осуществлении функции общего руководства, поскольку даже подразделения самого низшего уровня управляются как самостоятельные виды бизнеса в рыночной экономике.

Так как высшие руководители также управляют центрами прибыли, они должны нести полную ответственность за принимаемые решения, контролировать взаимодействие подчиненных друг с другом и другими подразделениями организации.

Таким образом, многомерная модель создает максимально благоприятные условия для развития свободного рынка внутри организации. При этом такая структура не только не исключает возможности синергии и экономии на масштабе деятельности, но и способствует этому.

К основным преимуществам многомерных организаций относятся:

• отсутствие необходимости в проведении каких-либо реорганизаций для изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании работ (приоритеты могут быть изменены путем простого перераспределения ресурсов руководством организации);
• возможность создания, преобразования и ликвидации подразделений без серьезного влияния на работу других подразделений (чем больше подразделений контактируют с многомерной рабочей группой, тем меньше воздействуют на нее изменения в этих подразделениях);
• создание максимально благоприятных условий для эффективного делегирования полномочий (при сохранении за руководством организации ведущей роли);
• возможность количественной оценки эффективности работы многомерной группы, так как основным показателем эффективности становится получаемая прибыль.