Принципы оптимизации организационной структуры

Как следует из закона единства анализа и синтеза, одной из задач менеджмента является периодическое проведение анализа организации и синтеза необходимых выводов и решений. Главной задачей изменения организационной структуры является приведение ее в соответствие с новыми условиями внешней среды и целями организации.

Процесс изменения структуры организации называют реорганизацией. Ее целью является поиск соответствия внутренней среды организации ее внешнему окружению. В процессе таких организационных преобразований руководство стремится найти оптимальный тип организационной структуры.

Под реорганизацией также часто понимают изменение организационно-правовой формы компании. В данном параграфе этот термин используется для указания на изменения организационной структуры управления (ОСУ) и системы функций.

Оптимизация организационной структуры – процесс обоснования и разработки структуры организации, максимально полно отвечающей заданным требованиям с учетом всех ограничений; приведение структуры организации (с учетом ее внешних взаимодействий) в состояние, способствующее максимально эффективному достижению целей предприятия в рамках принятых стратегий.

Оптимизация структуры организации является неотъемлемой составной частью процесса проектирования или реорганизации любой эффективной организации.

В общем случае необходимость в структурных изменениях возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий, достижении организацией определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

В процессе оптимизации организационных структур решаются следующие задачи:

• определение требуемого типа структуры управления;
• уточнение состава и количества подразделений по уровням управления;
• определение численности управленческого персонала;
• определение характера соподчиненности между звеньями организации;
• расчет затрат на содержание аппарата управления.

На практике структуры большинства организаций далеки от оптимальных. Это может выражаться в следующем: противоречивые функциональные связи между подразделениями, неэффективная система коммуникаций, отсутствие формализации управления и т.п.

Такое положение может объясняться отсутствием у руководителей управленческого опыта, знаний методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации и др.

Однако организация, имеющая неоптимальную структуру, в ряде случаев способна приносить прибыль и обеспечивать самовыживание, что и побуждает руководство сохранять структуру в неизменном виде вплоть до наступления внутриорганизационного кризиса.

Степень соответствия или несоответствия структуры организации предъявляемым к ней требованиям определяется на основании критерия эффективности работы организации. Как правило, руководству организации приходится применять комплексные критерии, отражающие взаимосвязь большого числа характеристик организации.

Усложнение критерия влечет за собой повышение трудоемкости процесса оптимизации; кроме того, сложные критерии, как правило, включают в себя противоречивые требования. Примером комплексного критерия может служить следующее требование: организационная система должна быть максимально гибкой и адаптивной, при этом затраты на процесс реорганизации не должны превышать некоторой установленной суммы; оптимизация не должна привести к снижению доходности компании на переходном этапе ее существования и т.п.

Как правило, сигналом о том, что структура организации уже не отвечает новым условиям и задачам, является появление симптомов структурного несоответствия:

1. Решения принимаются с задержкой или их эффективность не отвечает требованиям поставленных задач. Одной из основных причин этого симптома является перегрузка менеджеров, обусловленная наличием многоуровневой иерархии с жесткой централизацией управления.

Качество управленческих решений снижается также из-за сложности информационных потоков, приводящей к “адресным” ошибкам (когда информация поступает не к тому лицу, которое должно использовать ее для принятия решения).

2. Организация не отвечает инновациями на изменения окружающей среды. Одной из причин недостатка инноваций является отсутствие (или недостаточность) горизонтального взаимодействия подразделений организации.

Например, решения, основанные на полученной отделом маркетинга информации о потребностях клиентов, должны быть согласованы с технологическими возможностями организации. Структура организации также должна определять ответственность функциональных подразделений при решении задач анализа внешней среды и генерации инноваций.

3. Увеличение количества конфликтов. В тех случаях, когда наблюдается противоречие целей подразделений или их достижение осуществляется в ущерб общим целям организации, ее структура является неоптимальной.

К принципам построения оптимальной (рациональной) организационной структуры относятся:

• распределение задач в соответствии с важнейшими направлениями деятельности организации;
• согласованность компетентности и ответственности;
• согласованность среды принятия решений и доступной информации;
• наличие кратчайших путей информационно-управляющих потоков;
• баланс устойчивости, управляемости и адаптивности;
• способность к целеориентированной самоорганизации;
• стабильность циклически повторяемых действий.

В общем случае в процессе оптимизации структуры организации эффективность ее работы изменяется.

Идеальная эффективность является абстракцией, в реальных условиях она недостижима. Процесс диагностики и принятия решения о проведении оптимизационных изменений (этап ), как правило, не влияет на эффективность организации.

Проведение оптимизационных процедур (этап ) сначала несколько снижает эффективность предприятия за счет отвлечения сил и средств на проведение преобразований, а также за счет внесения в организационные процессы некоторой доли хаоса. Затем реализованные изменения приводят к росту эффективности (этап ), превышающему ожидаемые значения. Этап адаптации (переходного процесса) характеризуется некоторым снижением эффективности до расчетных (ожидаемых) значений.

При любой оптимизации с течением времени происходит частичный возврат к старым методам работы и взаимодействиям. Это объективный процесс, который слабо поддается коррекции, а его величина зависит от особенностей организации.

Оптимизация организационной структуры осуществляется, прежде всего, путем применения новых технологий и методов взаимодействия. В отношении персонала к процессу реорганизации можно выделить четыре стадии:

• рост ожиданий;
• разочарование;
• сопротивление;
• адаптация.

Ожидания руководства организации в процессе оптимизации структуры также последовательно проходят несколько этапов от роста до адаптации.

Изменение ожиданий менеджмента на разных этапахоптимизации организационной структуры:

0 – эффективность организации до оптимизации;
1 – ожидания менеджмента на момент принятия решения об оптимизации;
2 – ожидания после проведения исследования;
3 – рост ожиданий в процессе разработки оптимизационной схемы;
4 – изменение ожиданий на этапе внедрения;
5 – эффективность организации на этапе адаптации

Рост ожиданий, как правило, характеризуется преувеличенным представлением менеджмента о возможностях оптимизации и преуменьшенным – об объеме необходимых работ.

Реальное представление формируется в результате выявления всех существенных ограничений, не позволяющих построить “идеальную” структуру. Некоторое разочарование и даже сопротивление изменениям возникает на этапе, требующем корректировки собственных представлений руководителя.

Успех внедрения оптимизации в значительной мере зависит от возможности использовать трудовой и интеллектуальный ресурс наиболее компетентных и авторитетных работников и руководителей. С ними, как правило, проводится предварительное обсуждение планируемых мероприятий. Поддержка изменений ключевыми людьми является почти гарантией успеха.

Адаптация – это стадия, на которой тенденция возврата к старому постепенно сменяется тенденцией дальнейшего совершенствования новых подходов и принципов. Как правило, сначала изменения поддерживает та часть менеджмента организации, которая обладает системным мышлением и способна оценивать перспективу.

На нижних ступенях иерархии изменения внедряются некоторым образом насильственно, для их адаптации обычно требуется получение реальной отдачи, которая может быть количественно измерена и понята работниками.

Изменения должны проводиться параллельно во всех подразделениях, а не последовательно в каждом из них, причем каждый положительный результат должен обязательно фиксироваться.

При проведении оптимизации важно понимать, что эффективность организации лишь в некоторой степени зависит от ее формальной структуры. Структура сама по себе не гарантирует высокое качество работы организации.

Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия в зависимости от ситуации может проявляться через различные показатели:

• перегруппировку персонала и избавление от “балласта”;
• улучшение методов взаимодействия с клиентами;
• сокращение непроизводительных расходов;
• повышение эффективности работы с новыми клиентами;
• высвобождение руководства от рутины для решения стратегических задач;
• более эффективное распределение капитала, ускорение оборота средств и т.п.