Модели жизненного цикла системы управления

Организационное развитие как процесс целенаправленных изменений, реализуемых управленцами с целью повышения эффективности функционирования организации, является одно из наиболее актуальных тем в современной литературе, посвященной экономике и менеджменту организации.

Суть первого подхода заключается в том, что механизмы организационного развития реализуются в связи с «рациональной» деятельностью менеджера, а возникающие при этом ошибке связаны с объективными недостатками проекта и управленческими ошибками. Второй подход рассматривает организацию как некоторую самоорганизующуюся систему, которой присущи определенные объективные закономерности в развитии.

Несмотря на интуитивную привлекательность первого подхода, он опирается на ряд положений, которые нельзя назвать неоспоримыми. В частности, такой подход предполагает, что развитие организации во всех его проявлениях – результат некоторых сознательных и прогрессивных изменений, а будущее организационных систем не детерминировано их прошлым, а свободно выбирается и проектируется специалистами.

В то же время, инициация проектов развития организации, в которых не учитываются естественные процессы, зачастую ведет к нарушению функционирования компании. Исследователи второй половины прошлого столетия, сравнивая развитие организации с развитием живого организма, пришли к выводу о наличии различных объективных этапов развития организаций и необходимости их учета при принятии решений.

Под этапами развития или стадиями жизни организации здесь и далее мы будем понимать периоды жизни организации в рамках однотипных ценностных установок, фиксирующих особенности управленческих задач, находящиеся в центре внимания руководства. Периоды смены сменностей и ориентации называют циклами или фазами развития организации.

Исследователи организационного развития однозначно сходятся в том, каждая стадия, каждый жизненный цикл организационного развития обладает собственной уникальной структурой, системой и стилем лидерства. Каждому из этапов присущи определенные зоны роста и возможности, но также и проблемы и кризисные ситуации. Именно отсюда следует важность правильной «диагностики», определения текущего этапа развития организации.

Одновременно с появлением теории жизненных циклов организации, начали возникать различные модели, описывающие этапы развития организаций и их ключевые особенности. Рассмотрим некоторые из них.

Первая стадия начинается еще до формального зарождения организации или сразу после него. Она характеризуется нацеленностью на получение необходимых ресурсов и обретения законности для достижения так называемого «порога выживания» – состояния организации, которое обеспечивает ей дальнейшее стабильное функционирование. Для второй стадии характерно быстрое расширение и экстенсивное развитие, внедрение инноваций. На последней стадии происходит уточнение и формализация внутриорганизационных правил и процедур.

На этапе рождения компании происходит создание управленческих систем. Как и в предыдущей модели, на этом этапе происходит достижение определенного уровня жизнеспособности организации. Вслед за этим происходит развитие устойчивости организации и формирование ее репутации. Эти процессы отнесены данной моделью к этапу юности. И, затем, наконец, организация приобретает некоторые уникальные характеристики, выделяющие ее среди прочих, а ее внутренняя стабильность позволяет ей работать в изменяющихся внешних условиях. Данный этап характеризуется как зрелость организации.

Некоторые модели жизненных циклов описывают достаточно узкоспециализированные особенности развития на различных этапах. К примеру, модель Л. Грейнера, основанная на том, что будущее организации предопределяется скорее ее организационной историей, нежели внешними факторами. Это предположение основано на теориях европейских психологов о том, что поведение определяется скорее предыдущими событиями, а не текущими внешними обстоятельствами. Перенося эту закономерность на развитие компаний, Грейнер говорит о многоэтапности развития организации и о смене этих этапов через эволюции и революции.

Основное внимание он концентрирует на проблемах лидерства и управления в периоды эволюции (планомерного развития) и революции (бурного развития, требующего коренного пересмотра методов управления). По мнению Грейнера, переход организации из одного стадии развития к другой происходит благодаря преодолению кризисов.

Преодоление кризиса лидерства приводит организацию ко второй стадии – рост через директивное руководство, на которой происходит выстраивание организационной структуры, распределение функций и обязанностей. Коммуникации формализуются, происходит диверсификация и расширение организации. На данном этапе начинают проявляться минусы жесткой функциональной структуры, которые приводят к кризису автономии.

Решение этой проблемы происходит при помощи введения системы координации подразделений, формируется сложная система взаимодействия между бизнес-единицами компании, появляются новые центры принятия решения на верхних этажах, с сохранением полномочий за менеджерами среднего звена. Все это, с одной стороны, обеспечивает рост через координацию, а с другой – приводит к кризису волокиты, возникающему ввиду чрезвычайно сложной структуры организации.

Рост через сотрудничество – это последний этап данной модели, на котором организация внедряет более гибкие форматы управления, большое значение уделяется формированию консультативных органов внутри компании, которые не осуществляют директивного руководства подразделениями, но осуществляют методическое обеспечение менеджмента.

Среди других специализированных моделей можно выделить также модель Торберта, сосредотачивающую свое внимание на развитие взаимоотношений персонала внутри организации, проводя таким образом путь развития от индивидуальности и диффузности групп к чувству принадлежности и причастности к коллективу.

Этапы развития, согласно данной модели, включают в себя стадию простых систем, устойчивую стадию организации и стадию разработки структур.

Теория жизненных циклов организации И. Адизеса основана на натуралистическом подходе, в рамках которого процесс развития организации рассматривается как аналог развития живого организма. Этим определяется представление о естественности этого процесса, детерминированности определенных его характеристик, неизбежное прохождение организацией определенных этапов, с невозможностью их «пропуска».

Развитие любой компании сопровождается определенными трудностями, возникающими на разных этапах. Большинство проблем можно разделить на два кластера: болезни роста и организационные патологии. К первому кластеру относят проблемы, причиной которых является незрелость компании, ко второму – непреодоленные болезни роста, преследующие компанию на дальнейших этапах ее развития. Если с болезнями роста компания, как правило, в состоянии справиться собственными силами, то от организационных патологий компания самостоятельно излечиться уже не в состоянии.

Таким образом, задачей менеджмента организации становится не столько избегание проблем как таковых, сколько недопущение таких организационных патологий.

Исходя из этого подхода, ключевой особенностью эффективного управления организаций будет умение сконцентрироваться на решении именно тех проблем, которые присущи тому этапу жизненного цикла, на котором находится компания.

Несмотря на то, что построение всех этих и многих других теоретических моделях основывалось на различных подходах и основаниях, они имеют друг с другом много общего в вопросе выделения определенных стадий, этапов жизненного цикла.

Стадия Рождения характеризуется невысоким возрастом и небольшим размером фирмы. Организационная структура еще не формализована, власть в компании чаще всего находится в руках менеджера-собственника и является довольно централизованной. На данном этапе в компании чаще всего отсутствует развитая методология принятия решений.

Довольно однородная и мирная окружающая среда и «молодость» организации предопределяют ее повышенную готовность к риску на данном этапе. Основной стратегией стадии Рождения исходит из цели занять свою нишу на рынке и закрепиться на ней. Частое внедрение нововведений и поиск новых методов работы характерны для этого этапа в связи с поиском наиболее эффективных способов функционирования.

На стадии Развития в организации наблюдается стремительный рост уровня производства и реализации произведенного. На этом этапе начинает увеличиваться число стейкхолдеров, что приводит к формализации структуры и развитию функционального разделения внутри организации, хотя дифференциация и остается умеренной. Все вышеназванное ослабляет централизацию и создает дополнительные центры принятия решений внутри компании. Вместе с этим происходит первичное развитие методов принятия решений.

Снижение темпов производства и реализации продукции, при сохранении положительной динамики, характеризует этап Зрелости. Данной стадии свойственно окончательное складывание формальной структуры и ее бюрократизации. Внутренняя структура, характеризующаяся умеренной дифференциаций и централизацией, не так сильно отличается от предыдущего этапа.

Главное целью данного этапа является укрепление рынка продаж. Развитие на данном этапе можно охарактеризовать скорее как интенсивное, чем экстенсивное. Производственным процессам свойственен консерватизм.

Как правило, на данном этапе компания представляет собой большую и сложно устроенную организацию, находящуюся в разнородной и динамичной окружающей среде.

На последнем этапе, этапе Спада происходит снижение прибыли организации и ограничение выпуска продукции. Медленный рост в связи с низкой готовностью к риску влечет за собой также низкий уровень инновационной активности организации. Организационная структура бюрократизируется и формализуется на всех «этажах» компании.

Продолжительность этих стадий носит индивидуальный характер и различается в разных организациях. Таким образом, один только возраст организации не может служить показателем ее нахождение на том или ином цикле организационного развития, что схоже с различие между биологическим и психологическим возрастом у человека.

Окружающая среда не определят жизненные циклы компании, но сильно влияет на их динамику.

Таким образом, резюмируя вышесказанное, и обобщая информацию из различных моделей, можно выделить четыре укрупненных жизненных цикла организации и соответствующие им кризисы.

Первый этап, соответствующий этапу зарождения компании, в числе основных опасностей которого – проблемы с управлением команды, связанные с низкими управленческими компетенциями лидера, ее слабая приверженность лидеру.

Второй этап, для которого характерно быстрое экстенсивное развитие. Основные кризисные зоны здесь: кризис автономии, диктатура лидера, ориентация на краткосрочные займы, преждевременная бюрократизация и формализация, сложности с определением приоритетных направлений развития.

Третий этап, подразумевающий некоторую стабилизацию. Проблемы данного этапа, влекущие за собой кризисы: потеря контроля из-за излишней сложности организации и делегирования, формализация процесса принятия решений, излишняя осторожность в принятии решений с целью избежать любых рисков, ослабление предпринимательской активности.

Четвертый этап, приходящийся на спад в развитии организации. На данном этапе причиной кризиса может стать ориентация компании скорее на внутренние отношения, правила и процедуры, нежели на потребности клиентов, конфликты внутри компании, излишняя бюрократизация, размывание ответственности за принятые решения.