Лидерство и власть

Лидерство – это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Осборн под агентом изменений понимает индивида или группу людей, которые берут на себя ответственность за изменение существующих моделей поведения другого человека или социальной системы.

Мы понимаем, что руководитель в период реорганизации становиться таким агентом изменений. Какие ресурсы власти и влияния он может использовать? Исследование McKinsey показывает, что приблизительно половина попыток поменять деятельность компании завершается провалом, или из-за того, что высшие управляющие не способны быть примером для сотрудников, либо из-за того, что люди изнутри компании склонны к сохранению существующего положения дел.

Исследование, проведенное Дж. П. Канджеми, Р. Миллером и Т. Холлопетером (Cangemi, Miller, Hollopeter, 2002), также показало, что руководители, которые не заинтересованные в понимании и развитии себя, неуспешно выстраивают взаимоотношения со своими подчиненными, они негативным образом влияют на деятельность своих организаций.. Такое негативное воздействие обычно распространяется на все уровни организации – от самого высокого до самого низкого.

В то же время исследования McKinsey демонстрируют, что руководители, умеющие в основе раскрыть доминирующий настрой и грамотно приблизиться к их перемене, обладают в 4 раза больше шансов на удачное введение организационных преобразований, нежели компании, упускающие из виду данный период.

Для успешного выполнения программы преобразований необходим лидер, который, по словам Д. Бернса (Виms, 1978), поведет за собой других сотрудников, убедив их в необходимости и перспективности. Под лидерством ученые понимают характеристики психологических отношений, возникающих в группе «по вертикали», то есть с точки зрения доминирования и подчинения.

А руководитель, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными (по должностным полномочиям), так и неформальными группами (на основе влияния и убеждений).

Человек идет на работу уже имея определенные ожидания в отношении того, что будет на работе и какого будет к нему отношение на работе:

• соблюдение основных правил вежливости показывает отношение руководителей к людям, что приносит психологический доход, куда более важный, чем денежная оплата труда;
• применяемый стиль руководителя обучающий/консультационный, вместо дисциплинарного/принудительного, является доминирующим, дабы не дождаться разделения персонала на две группы: тех, кто перестает работать и увольняется, и тех, кто перестает работать и остается;
• все линии коммуникации должны быть, как внутри, так и вне организации открытыми. В этом есть необходимость для персонала, так как без открытой коммуникации сотрудникам очень трудно поверить в то, что они являются важной частью организации, а это обычно приводит к неопределившейся позиции к изменениям со стороны персонала, их сопротивлению и не удовлетворенностью работой;
• руководителю, как лидеру, необходимо участвовать во всей жизни организации, ему стоит отказаться от мнения о том, что его личное мнение и взгляды – лучшие, а может быть, и единственно верные. Лидер принимает решения так, чтобы сотрудники видели их и захотели принимать в них участие.

Особенно важны для сотрудников те вопросы, которые затрагивают их собственную работу, работу их отдела, собственные интересы и благополучие. Такой процесс передачи полномочий создает у сотрудников сильное ощущение принадлежности к организации и чувство собственной значимости.

Помимо всех этих характеристик, которыми должен обладать лидер, важны еще моменты: брать ответственность и способность идти на риск. Результат и успех большинства преобразований зависит от четкого и полного доведения информации до коллектива, которая касается стратегии, ценности трансформации, умении брать ответственность за все что происходит у сотрудника и сопряженные с изменениями риски.

Если организация успеет провести данный анализ на самых ранних этапах преобразований, большинства неэффективных исходов можно избежать. Неудачи объясняются несогласованностью с бизнес-стратегией, отсутствием ясности в отношении ожидаемых преимуществ и неадекватной оценкой рисков.

Как утверждает К. Адизес, все возможности своих сотрудников расширяет руководитель организации, который должен являться лидером. Он расширяет интересы подчиненных, побуждает к осознанному принятию целей и задач группы, пробуждает в них стремление выходить за пределы собственных интересов ради блага всей группы. Он должен вызывать и оказывать доверие и уважение.

Доверие, в свою очередь, возникает в том случае, если люди будут убеждены, что они выиграют в долгосрочной перспективе, пожертвовав чем-то в краткосрочном аспекте. Конфликты уже не будут восприниматься как проблемы, а воспримутся как возможность учиться, появится уважение. Дж. Бернс определил это, как трансформационное лидерство, как «процесс, направленный на достижение коллективных целей через взаимное использование мотивов достижения планируемого изменения, имеющихся у лидера и последователей».

Такие руководители обладают харизмой. Они дают подчиненным понимание цели, возбуждают в них гордость, вызывают уважение и доверие к себе. Р. Лайкерт, известный американский социальный психолог, исследователь проблем организаций и организационного поведения и управления, утверждает, что те руководители, которые уделяют внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем подчиненных, которые выстраивают взаимоотношения, основанные на взаимопомощи, такие руководителя являются самыми компетентными и эффективными в вопросе управления изменениями.

Для достижения успеха, максимума прибыльности, хороших трудовых отношений и высокой производительности каждая организация должна оптимально использовать свои человеческие активы. Р. Лайкерт отмечал, что эффективна та организация, которая побуждает руководителя сосредоточить главное внимание на создании эффективной рабочей группы с высокопроизводительными целями.

Если переносить теории лидерства в сферу бизнеса, то, вообще говоря, лидер не всегда является менеджером и наоборот. Менеджер – это часто формальная должность, выполняющая планирующие, мотивирующие, контролирующие и координирующие функции, а лидерство – это, скорее, неформальный феномен.

Хорошо, когда руководитель – менеджер и еще занимает лидирующую позицию, для своих сотрудников он еще вдохновитель и мотиватор для коллектива, за таким руководителем хочется идти к достижению новых целей и взятию новых высот. Но часто это не так. В большинстве случаев, руководитель – менеджер, в то время как совершенно другой сотрудник может занимать лидирующую позицию в коллективе.

Дж. Шермерорн, Дж. Хант, Р. Осборн в своей книге «Организационное поведение» акцентируют внимание лидера изменений на работу в команде. Данную команду они именуют как особую проектную группу, образованную с целью реализации определенных трансформаций.

Следует использовать стратегию распределения ответственности и власти, что предполагает интенсивное и честное привлечение сотрудников, которые задействованы преобразованиями в планировании и принятии основных решений, сопряженных с данными изменениями. Стратегия формирует основу: личные ценности, групповые нормы и общие цели, вследствие чего естественным путем возникает поддержка.

Принимая во внимание высокую степень вовлечения, рассматриваемая стратегия может привести к долговременным и ассимилированным изменениям.

Учеными Р. Блейком и Дж. Моутоном была построена «Управленческая решетка» в университете штата Огайо, которая включала в себя 5 основных стилей руководства: социальное руководство, командное руководство, примитивное руководство, авторитарное руководство и производственно-командное руководство (рис. 12.1).

Данные ученые считают, что руководители, которые используют командный стиль управления сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным, и такое же внимание к производительности.

Именно такие моменты, как: сочетание формальной (менеджерская позиция) и неформальной власти, использование руководителями командного стиля управления, наличие управленческой команды в организации будут проверяться в методике исследования.