Деловая оценка персонала

Деловая оценка персонала — это целенаправленный процесс установления соответствия
качественных характеристик персонала (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются главным образом следующие задачи:

выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого сотрудника;

разработка возможных путей совершенствования деловых или личностных качеств
сотрудника;

определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении ряда дополнительных  задач:

установление обратной связи с сотрудником по профессиональным, организационным и иным вопросам;

удовлетворение потребности сотрудника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Деловая оценка является важнейшей составляющей процесса отбора и развития персонала.

Различают два основных вида деловой оценки:

оценку кандидатов на вакантную должность;

текущую периодическую оценку сотрудников организации.

Оба вида оценки позволяют решать в основном аналогичные (из приведенных выше) задачи, поэтому в их формулировке под словом «сотрудник» следует понимать также  «кандидат на должность».

Отечественная и зарубежная практика деловой оценки кандидатов на вакантную должность
позволяет говорить о четырех основных этапах, определяющих содержание процесса оценки данного вида.

К этим типовым этапам можно отнести: анализ анкетных данных;

наведение справок об испытуемом работнике (по месту прежней работы или учебы);

проверочные  испытания;

собеседование.

Текущая периодическая оценка сотрудников организации сводится, как правило, к  двум основным этапам:

(а) оценке результатов работы и факторов, определяющих степень  достижения  этих результатов;

(б) анализу динамики результативности труда за определенный промежуток времени, а также динамики состояния факторов (условий), влияющих на достижение  результатов.

Организационная процедура подготовки деловой оценки предполагает выполнение следующих
обязательных мероприятий:

разработка методики деловой оценки (если это целесообразно, такая методика может быть
приобретена) и привязка к конкретным условиям организации;

формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего
уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

определение времени и места проведения деловой оценки;

установление процедуры подведения итогов оценивания;

проработка вопросов документационного и информационного обеспечения процесса оценки (формирование полного комплекта документации в соответствии с методикой оценки,  его размножение, рассылка и определение каналов и форм передачи информации);

консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Главным действующим лицом в оценке персонала является линейный руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей
периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение будущего непосредственного  руководителя является определяющим при проведении оценки кандидатов на вакантную должность.

При формировании текущей периодической оценки обобщаются:

а) мнения коллег и  работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;

(б) подчиненных;

(в)  специалистов в области деловой оценки, а также результаты самооценки работника. В ряде случаев в  состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии  (например, руководителя функциональной подсистемы, общей системы управления организацией).

Центральным вопросом любой деловой оценки являются установление ее показателей. Они
могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или  конкретной должности.

В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной
организационно-социальной системе; во втором — соответствие сотрудника профессиональным
требованиям.

При всем многообразии показателей оценки их можно условно разделить на несколько групп:

результативности труда;

профессионального поведения;

личностных качеств.

В оценке результативности труда следует различать так называемые «жесткие» и «мягкие» показатели.

«Жесткие» показатели достаточно легко измеримы и охватываются, как правило, информационной системой организации. Показатели данного вида могут  формулироваться субъективно разработчиком методики оценки, но они должны поддаваться достаточно объективной  количественной оценке, например, со стороны руководителя.

Наиболее соответствуют «жестким»  показателям производственная система организации, а также подразделения системы управления,  имеющие ярко выраженные взаимосвязи с внешним окружением: отдел маркетинга, отдел  материально-технического снабжения, отдел главного механика и т.п.

«Мягкие» показатели оценки определяются зависимостью от субъективного мнения оценщика и
используются в подразделениях с ограниченной возможностью измерения конкретного результата (например, в исследовательских подразделениях).

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда
помнить о следующих правилах:

не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной  группе
показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности;

определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы, с одной стороны, они
охватывали все существенные стороны результативности труда, но, с другой стороны, не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей. Показатели профессионального поведения условно делятся на факторы (или условия)

достижения результатов труда и показатели непосредственного профессионального поведения.

Под факторами (или условиями) достижения результатов труда понимаются главным образом
способности или желание к выполнению общих функций управления как по отношению к другим объектам воздействия, так и по отношению к самому себе: планирование  деятельности, организация и регулирование процесса, учет и контроль хода работы.

Другими словами, данные показатели характеризуют степень создания работником своей функциональной роли.

Показатели непосредственного профессионального поведения охватывают такие  стороны
деятельности, как сотрудничество и коллективизм в работе, самостоятельность в решении тех или иных задач, готовность к принятию дополнительной ответственности или дополнительной нагрузки и т.п.

При этом важно учитывать тот момент, чтобы непосредственно наблюдаемое поведение было
действительно необходимым при выполнении работы и чтобы его включение в качестве критерия оценки не мешало, а способствовало достижению определенных  результатов (в ряде случаев эти результаты можно рассматривать как совместные для взаимодействующих сторон).

При выработке данных показателей важно их конкретизировать, что позволит ослабить или
устранить возможность множественной интерпретации со стороны оценщика.

Третья группа показателей оценки —личностные качества. При всей кажущейся  простоте эта
группа показателей связана с большими проблемами при их отборе, формулировке и учете.

Это обусловлено широким спектром личностных качеств, значительным субъективизмом при их
восприятии и повышенной вероятностью нарушения правил выбора критериев, которые были
сформулированы ранее при рассмотрении показателей результативности труда.

Главная проблема кроется в отсутствии возможности непосредственного наблюдения  свойств личности.

Если мы наблюдаем людей при выполнении ими определенной работы, то мы можем говорить в
основном об их образе поведения или достигнутых результатах и в меньшей мере о свойствах личности.

Сложность заключается в том, что какой-либо образ поведения может стать результатом действия непроявленных свойств личности. Однозначность оценки этих свойств возможна при
неоднократном и достаточно постоянном наблюдении за сотрудником, что фактически является делом  очень сложным и нередко ведет к искаженному восприятию сотрудника оценщиком, так как не  обеспечивается систематичность оценки.

При этом определенное свойство личности может рассматриваться как потенциал достижения результата для одного человека, а для другого таковым может и не быть.

Указанные особенности применения личностных свойств в качестве показателей оценки
персонала требуют осторожного и взвешенного подхода при обязательном сочетании с другими
группами показателей.

Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор
способов, с помощью которых оцениваются те или иные показатели.

В любом случае способ или метод оценки должен обеспечивать возможно большую объективность измерения конкретных значений показателя. Следует указать на
важность соблюдения в методике оценки следующего условия: необходимость подробного описания  количественной и качественной интерпретации возможных состояний показателя.

При этом речь идет о  стремлении максимально сократить субъективность оценок, так как вряд ли можно найти  способ, позволяющий достигнуть их полной объективности.

Принципы выделения двух групп методов оценки можно сформулировать следующим образом:

показатели оценки заданы заранее;

оценщик свободен в выборе этих показателей.

При использовании методов с предварительным установлением показателей оценки разработчик
системы оценки определяет, что должно оцениваться, на какие признаки ориентируется оценщик.

При оценке можно использовать несколько методов, которые определяют  особенности выделения конкретных значений показателей:

характеристика значения устанавливается на шкале для каждого сотрудника  (метод шкалирования);

несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения рангов);

отдельный сотрудник характеризуется сточки зрения наличия или отсутствия предложенного
значения показателя (метод альтернативных характеристик).

Метод шкалирования может проявлять себя в двух формах: метод градации и метод оценочных
шкал с описанием количественной оценки. При методе градации оценщику предлагается шкала с балльным определением значений показателей, причем эти баллы представляют
степень выраженности показателя.

Пример использования метода градации проиллюстрирован ниже:

Этот метод, напоминающий собой систему школьных оценок, не связан с большими затратами
на разработку и потому удобен и экономичен. Но при этом возникает определенный ряд проблем.

Числовое обозначение выраженности показателя делает возможным широкое поле интерпретации у оценщика (например, в зависимости от уровня его собственных претензий). При
оценивании это называют ошибками снисходительности или строгости. Имеются оценщики, которые  склонны давать суждения либо по экстремальным (1 или 5) значениям («тенденция к экстремумам»),  либо по средним значениям шкалы («тенденция к середине»).

Чтобы снизить субъективизм при использовании метода градации, используют другую
разновидность шкалирования — метод оценочных шкал с описанием количественной оценки. При этом числовые значения шкалы интерпретируются более подробным описанием образа
действий, соответствующего данному числовому значению. Различия будут состоять в объеме и степени конкретизации отдельных описаний.

Качество данного метода повышается при возрастающей конкретизации описания отрезков
шкалы. При этом следует стремиться к непосредственному отражению в шкале требований к рабочему месту (должности). Тем самым достигается меньшая предрасположенность к искаженным оценкам.

Следующим методом оценки является метод упорядочения рангов. Иногда встречается такая
ситуация, что многие сотрудники могут быть сопоставлены лишь по отдельным значениям шкалы, которые соответствуют двум градациям.

При этом необходимо соблюдать дифференциацию между сотрудниками (например, по
шкале размера заработной платы определенной категории работников). Такая дифференциация при деловой оценке персонала достигается использованием «метода упорядочения
рангов», который, однако, на практике применяется редко.

В рамках аналитической оценки по каждому показателю составляется ранжированный ряд,
например: показатель «добросовестное выполнение заказов»: сотрудник 1 > сотрудник 2 > сотрудник 3.

Суммарная (обобщенная) оценка работников рассчитывается сложением отдельных рангов.
Рассматриваемый метод обладает рядом недостатков: ненормируемые затраты времени при
оценке значительных групп сотрудников, отсутствие возможности сравнения групп.
Также нельзя сделать достоверного заключения о качественной дистанции между двумя оцениваемыми объектами: разница в результатах работы между сотрудниками1 и 2 может быть большой, а  между сотрудниками 2 и 3 — незначительной. Эти различия нельзя выявить из упорядочения рангов.

Метод альтернативных характеристик отличается от предыдущих тем, что он не использует
систематизированные способы измерения. Оценщику предлагается перечень высказываний об образе сотрудника. Оценщик отмечает соответствие или несоответствие конкретного
высказывания этому образу.

Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще одна их разновидность:
метод без предварительного установления показателей оценки.

Такой метод устанавливаетход процесса оценивания, но без предварительного определения признаков оценки. В процессе оценки разрабатываются существенные и специфические для рабочего места (должности) измерения  результатов труда.

Оценщик становится более независимым и гибким в выборе конкретных способов ведения оценки.

Ключевая идея метода лежит в измерении результатов и эффективности труда сотрудников, при
котором устанавливается вклад работника в достижение целей организации.

В рамках этого метода выполняются следующие последовательные шаги:

а) устанавливаются цели для каждого сотрудника на конкретный период. При этом определяется ожидаемый трудовой вклад и, исходя из установленных целей, вырабатываются
критерии оценки на конец данного периода времени;

б) по его истечении оцениваются результаты— как руководителем, так и самим сотрудником.

Введение самооценки улучшает информационную базу делового оценивания. Различия в оценках одного события обсуждаются в рамках оценочных бесед;

в) руководитель указывает на возможности улучшения и развития деятельности сотрудника, а
также совместно с сотрудником определяет цели на новый период.

Многосторонность деловой оценки персонала достигается за счет применения так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки.

«Оценочные листы» заполняются всеми сторонами-оценщиками (коллеги, непосредственное
руководство, подчиненные, сотрудники смежных подразделений, имеющие рабочие контакты с
оцениваемым сотрудником). Все заполненные бланки поступают к непосредственному руководителю оцениваемого сотрудника.

Руководитель дает собственное заключение по представленным оценкам и знакомит с ним сотрудника. Свое заключение и бланки «Оценочных листов» руководитель передает в
службу управления персоналом.

В свою очередь, указанная служба должна зачислять в кадровый резерв на выдвижение сотрудников, получивших высшие баллы в течение последних
двух-трех плановых оценок, а также требовать от руководителя подробных пояснений, если его мнение по отдельным показателям оценки какого-либо сотрудника расходится с мнением большинства  оценщиков.