Цели и функции системы управления персоналом

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные.

Экономическая цель — получение расчетной величины прибыли от реализации  продукции или услуг; научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет
совершенствования технологии;

производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукции или  услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью  (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

социальная цель — достижение заданной степени  удовлетворения социальных потребностей работников.

В настоящее время в условиях перехода на рыночные отношения в качестве генеральной цели
правомерно рассматривать экономическую цель. На рисунке приведен упрощенный вариант базового дерева целей системы управления организацией.

Он ограничен целями, выделенными по понятийному (аспектному) признаку декомпозиции (I и II уровни), и одним уровнем целей, выделенным по факторному признаку (III уровень). Но даже такой вариант позволяет говорить о  значительной реорганизации структуры управления.

Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы
управления персоналом, структуризация этого вида целей рассматривается отдельно и более подробно.

 Обозначены следующие цели:

Обеспечение научно-технического прогнозирования;

Организация перспективных научно-технических разработок;

Сокращение длительности цикла «исследование — производство»;

Техническое сопровождение действующего производства;

Обеспечение высокого качества труда;

Техническое перевооружение производственного процесса;

Изучение рынка научно-технических разработок, реклама, коммерческая работа с потребителями;

Обеспечение соответствия тематического плана разработок научно-техническому  потенциалу
организации;

Изучение рынка по профилю выпускаемой продукции или оказываемых услуг, реклама, коммерческая работа с потребителем;

Обеспечение бесперебойной работы оборудования и его эффективного технического состояния;

Обеспечение ритмичности производственного процесса;

Обеспечение ритмичности сбыта продукции или своевременности оказания услуг.

На следующем уровне целей, сформированном по факторному признаку, следует выделить
целевое обеспечение общих функций управления: планирования (т.е. координации ожидаемых
результатов и способов их получения), организации и регулирования (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учета и контроля (т.е. обратной связи от
объекта к субъекту, по которой получают информацию о достижении результатов), стимулирования (т.е.  распределения финансовых ресурсов между звеньями и объектами).

Все перечисленные общие функции управления в неразрывном единстве  присутствуют в
деятельности руководителей и подразделений всех уровней.

Надо отметить, что в данном случае при построении типового дерева целей не  использовался
пространственный признак их декомпозиции. Его использование предполагает  дальнейшее
формирование оргструктуры по дивизиональному типу, что в общем случае не  является типичным. За основу при построении системы целей принят тот факт, что в дальнейшем
типовой вариант оргструктуры будет формироваться по функционально-целевому признаку как наиболее распространенному.

Система целей для управления персоналом может рассматриваться двояко. С одной  стороны,
онадолжна отвечать на вопрос: каковы конкретные потребности работников,  удовлетворения которых они вправе требовать у администрации. С другой стороны, эта же система целей
должна отвечать и на такой вопрос: какие цели по использованию персонала ставит перед собой
администрация и какие условия она стремится для этого создать.

Очевидно, эффективность управления персоналом зависит от того, в какой степени  указанные две группы целей будут непротиворечивы.

До недавнего времени понятие «управление» трактовалось как «администрирование» или

«линейное руководство». Действительно, большую часть объема работ по управлению кадрами брали на себя линейные руководители подразделений. Само по себе это явление не должно
подвергаться критике.

Тенденции развития управления персоналом в международной хозяйственной практике говорят как раз о приоритетности передачи большого объема функций по  управлению людьми непосредственным руководителям того или иного коллектива.

Негативная сторона этого явления для отечественной хозяйственной практики состоит в том, что руководители не получают необходимой консультативной, методической помощи и часто выполняют функции, к которым  профессионально не готовы.

Это, в свою очередь, ведет к превалированию автократических  (авторитарных) подходов к формированию стиля и методов руководства. Неразвитость кадровых служб,  неподготовленность руководителей к управлению персоналом неизбежно сказываются на общей управленческой философии и культуре организации, на общем моральном климате в
коллективе, не говоря уже о взаимоотношениях руководителей со своими сотрудниками.

Это ведет к неудовлетворенности работников своим трудом, к сковыванию инициативы и  творческого начала в их работе.

До недавнего времени в отечественной литературе отсутствовало изложение целостной
концепции и методологии функционального разделения труда в области управления  персоналом.

Не умаляя заслуг отечественных авторов, работающих над отдельными проблемами  кадрового управления, следует признать, что целостная концепция управления персоналом как  функциональной подсистемы организации и как учебной дисциплины существовала лишь в разработках зарубежных авторов.

Характерный подход к формированию общей концепции и структуризации функционального
разделения труда в области управления персоналом можно проследить по работам И. Хентце — одного из ведущих германских авторов, разрабатывающих эту проблему. Он выделяет
несколько функциональных блоков, определяющих структуризацию службы управления персоналом  в зарубежных организациях. Состав этих блоков показан в таблице.

Исходя из вышеперечисленных задач в функциональных блоках можно сделать вывод,
что общей и главной задачей службы управле ния персоналом является обеспечение
соответствия качественных i количественных характеристик персонала целям организации.

Под качественными характеристиками персонала следует понимать:

способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт
работы в определенной сфере и т.п.);

мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать  карьеру и т.п.);
свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).

Служба управления персоналом может выполнить свои задач! следующими способами: через затребованную линейными руководителями консультативную помощь;

через совместную с линейными руководителями разработку решений и мероприятий по  их реализации;

через собственные управленческие полномочия по выполнению соответствующих  мероприятий (главным образом в области персонал-маркетинга).

При определении круга задач по управлению персоналом зарубежные специалисты условно
выделяют так называемые основные и дополнительные задачи. К основным относятся практически все перечисленные в таблице. \

К дополнительным следует отнести задачи, которые могут выполняться совместно с основными, но, как правило, управленческое распорядительство по ним  осуществляют внешние (по отношение к службе персонала) подразделения.

К такого рода задачам относятся:

охрана труда и техника безопасности;

расчет и выплата заработной платы;

оказание различного рода услуг (например, организация информационной связи,  услуги в
области социальной инфраструктуры).

По данным зарубежной литературы и оценкам специалистов, общая численность сотрудников
службы управления персоналом составляет примерно 1,0—1,2% от общей численности коллектива.

Следует подчеркнуть, что роль и организационный статус службы управления персоналом в
западных фирмах во многом определяются уровнем организационного, финансового, потенциального развития организации и позицией ее руководства.

В развитии функциональных особенностей управления персоналом в зарубежным странах проявляются следующие достаточно устойчивые тенденции, сформировавшиеся в последние годы:

выделение практически всех функциональных направлений, охватывающих комплекс проблем
управления персоналом в деятельности зарубежных фирм. Причем этот полный охват наблюдается в организациях различных размеров и различных финансовых возможностей;

широкое развитие внешних консультативных, посреднических фирм, работающих с организациями на договорной, интеграционной основе, а также достаточно активная
интеграция между организациями по реализации задач управления персоналом;

делегирование полномочий и ответственности по выполнению функций управления  персоналом
линейным руководителям подразделений и опытным специалистам с одновременной организацией их глубокого, непрерывного обучения интернационализация управления персоналом, выражающаяся в развитии международных контактов в деятельности посреднических организаций, центров  подготовки персонала, специализированных кадровых подразделений предприятий, государственных органов, информационных служб и формирование на этой основе единой  международной «школы» управления персоналом.

Следует отметить, что наличие указанных выше тенденций говорит о высоком уровне
развития управления персоналом, общей культуры управления вдеятельности зарубежных фирм.

Отечественная практика делает в настоящее время энергичные шаги по становлению эффективной системы управления персоналом и постепенному включению данной
системы в общую мировую интеграцию.