Социально-психологические аспекты формирования корпоративной культуры организаций

Говоря о корпоративной культуре компании, прежде всего, мы должны обратиться к понятийному аппарату. Что же есть «корпоративная культура» в представлении широкой общественности в современном мире?

Интересно
Современная «Энциклопедия бизнес-терминологии» сообщает, что «корпоративная культура относится к общим ценностям, установкам, стандартам и убеждениям, которые характеризуют членов организации и определяют ее природу. Корпоративная культура коренится в целях, стратегиях, структуре и подходах организации к труду, клиентам, инвесторам и всему обществу в целом».

Различные зарубежные исследователи предлагают свои определения данного понятия. По мнению, М. Армстронга, «корпоративная культура – это совокупность убеждений, отношений, норм поведения и ценностей, общих для всех сотрудников данной организации. Они могут не быть четко выражены, но при отсутствии прямых инструкций определяют способ действий и взаимодействий людей и в значительной мере влияют на ход выполнения работы».

Э. Жак обращает внимание на значение корпоративной культуры для адаптации новых сотрудников: «Культура предприятия – это вошедший в привычку, ставший традицией образ мышления и способ действия, который в большей или меньшей степени разделяют все работники предприятия и который должен быть усвоен и хотя бы частично принят новичками, чтобы новые члены коллектива стали «своими».

Развитие корпоративной культуры важно и для командообразования, считают Л. Элдридж и А. Кромби: «Под культурой организации следует понимать уникальную совокупность норм, ценностей, убеждений, образцов поведения и т.п., которые определяют способ объединения групп и отдельных личностей в организацию для достижения поставленных перед ней целей».

О значении корпоративного имиджа, корпоративной этики, корпоративных коммуникаций сообщает Дж. Мартин: «Когда люди вступают в непосредственное взаимодействие с организацией, они сталкиваются с принятой в ней манерой одеваться, рассказами сотрудников о том, что происходит в организации, установленными правилами и практикой работы, общепринятыми нормами поведения, традициями, заданиями, системой оплаты, жаргоном и шутками, которые понятны только членам организации и т.д. Эти составные элементы и являются проявлениями организационной культуры».
Отечественные ученые также исследовали значение корпоративной культуры организаций для современного общества.

Ю.Г. Одегов и П.В. Журавлев делают акцент на ценностной составляющей корпоративной культуры: «Культура организации – это совокупность типичных для нее ценностей, норм и точек зрения или идей, которые сознательно или подсознательно формируют образец поведения для сотрудников организации. Они входят в традицию, подвергаются изменениям и узнаются по символам. Культура организации может рассматриваться как выражение ценностей, которые воплощены в организационной структуре и в кадровой политике».

В.В. Козлов и А.А. Козлова подчеркивают практическое значение корпоративной культуры для операционной деятельности компании: «Корпоративная культура – система формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения работников данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества, идентифицирования работников с предприятием и перспективами его развития».

И, наконец, В.А. Спивак вкладывает в данное понятие более глубокий и отчасти философский смысл: «Культура корпорации – очень сложное, многослойное, динамичное явление, включающее и материальное, и духовное в поведении организации по отношению к субъектам внешней среды и к собственным сотрудникам».

Таким образом, мы понимаем, что сам феномен корпоративной культуры является многомерным, пластичным, заключающим в себе большое количество значений и имеющим непосредственное влияние на повседневную деятельность организаций. Итак, рассматривая корпоративную культуру организации, как отдельное понятие, нельзя не обратить внимания на социально-психоло-гические и социально-политические факторы, влияющие на ее формирование.

Наиболее значимыми из них будут являться:

  • глобализация: рынок захватывают сетевые компании, крупные игроки, нацеленные на быстрый и активный рост;
  • развитие производства: конкуренция является двигателем технического прогресса, компании наращивают объемы производства, стремясь занять свои ниши на рынке, достигнуть высших показателей производительности труда;
  • демография: в то время, как представители старших поколений продолжают «гореть» на работе, перевыполняя планы, представители поколений Y и Z пропагандируют другие ценности и ориентированы на более гибкий график работы, позволяющий достигнуть баланса между работой и личной, частной жизнью;
  • равноправие: компании вырабатывают единые системы принятия кадровых решений, с целью предоставления равных возможностей для роста и развития сотрудникам из разных социальных групп и слоев общества.

Таким образом, факторы внешней среды задают вектор развития корпоративной культуры в современных организациях. Однако, в процессе формирования самой корпоративной культуры внутри компании будут, несомненно, участвовать и другие, не столь очевидные факторы. К таким мы можем отнести, в частности, этнический менталитет.

Исследуя этот вопрос, японский исследователь Д. Мацумото обозначил основные различия организационной культуры, обусловленные национальными признаками:

  1. Латинский тип. Для организаций данного типа характерен классический бюрократический подход к ведению дел, централизация власти и процессов принятия решений. Как правило, для организаций данного типа характерно наличие большого количества иерархических уровней.
  2. Англосаксонский тип. Для данного типа организаций характерна меньшая централизация, более слабая иерархическая структура, более диффузная система власти и принятия решений.
  3. Страны третьего мира. Здесь доминируют централизованный подход к принятию решений, патерналистская и традиционно-семейная ориентация (то, что часто называют «традицией кумовства»).

Голландский ученый Г. Хофстеде провел масштабные исследования в данной области в 60-80-х годах, опросив 6000 респондентов в 70 странах мира. На основании полученных данных Хофстеде сделал выводы, что индивид получает из своей национальной культуры серию жизненных установок и фундаментальных ценностей, которые затем оказывают влияние на его трудовую биографию.

Австралийские исследователи Стефен Бочнер и Берил Хескет изучая актуальный вопрос, каковы соотношения между культурой, из которой работник происходит, и тем, что ожидает его в организационной культуре компании, проанализировали ответы 263 работников в мультинациональной компании, представляющих 28 различных стран, по таким параметрам Хофстеде, как дистанции власти (ДВ) и индивидуализм (ИД).

В ходе исследования, оказалось, что респонденты из культур с высокими показателями ДВ были менее открыты со своими руководителями, были более ориентированы на задание и демонстрировали большую склонность верить, что некоторые люди ленивы от природы и считают работу злом.

Результаты исследования по параметру ИД показали, что коллективисты имели менее формальные контакты со своими коллегами по работе, лучше знали персонал и проявляли большую готовность работать в команде, чем по отдельности. Отдельного упоминания заслуживает метод К. Колвина, получивший название многоуровневого профиля организационной культуры (МПОК).

МПОК выявляет характеристики для каждого типа организации и для каждого типа корпоративной культуры, распределив их в несколько основных зон:

  • культурные факторы (индивидуальная зона);
  • человеческие ресурсы, исполнение и организационная культура (интраорганизационная зона);
  • факторы окружающей среды (интерорганизационная зона).

Д.Мацумото в своей книге «Психология и культура», сравнивает различия в корпоративной культуре американских и японских компаний. Так, для американских компаний характерны динамический коллективизм, стратегическое позиционирование в окружающей среде, систематическая гибкость в области кадровых задач, горизонтальная иерархичность.

Для японских компаний при определении типа корпоративной культуры учитывались способность к адаптации на основе честности и законности, реактивные ориентации на среду, мастерство и гибкость работников, автократическая структура и отсутствие непосредственности и открытости в исполнении. У японских компаний выше показатель пожизненного найма и комфортности. Для американских компаний значима степень заинтересованности в труде и преданность организации, уважение к начальству и этичность поведения.

Несомненно, у каждой из моделей есть свои преимущества. Американский тип корпоративной культуры ориентирован на активное развитие, карьерный рост, управление талантами в то время, как японская модель тяготеет к стабильности, корпоративной лояльности, корпоративной идентичности и высокому жизненному циклу сотрудников.

Также, придерживаясь закрытой кадровой политики, японские компании действительно активно практикуют пожизненный найм сотрудников и их система корпоративных коммуникаций нелояльна к новичкам. Подтверждение этому мы можем найти и в художественной литературе.

Амели Нотомб, от лица своей героини, молодого бельгийского специалиста, поступившего на работу в японскую компанию, описывает проявление подобной нелояльности так: «Господин Омоти крайне недоволен вами. Вы создали отвратительную атмосферу во время приема этой делегации: могут ли нам доверять партнеры, если у нас работает белая женщина, превосходно понимающая японский язык? С этого дня вы больше не говорите по-японски!».

Таким образом, мы можем сделать вывод, что этнический менталитет и национальная культура также являются важными факторами, влияющими на формирование корпоративной культуры организации, даже если организация имеет разветвленную структуру и филиалы в разных странах мира.

Корпоративная культура компании так, или иначе, будет включать в себя компонент национального влияния географического региона и общественного контекста, в котором существует компания с коллективом сотрудников.

Все большее значение, особенно в частных компаниях, приобретает такой фактор, как стиль руководства компанией, лидерство, культура представителей топ-менеджмента организации.

К наиболее важным аспектам поведения и деятельности руководителей, влияющим на культуру организации, исследователь Е.Б. Моргунов предлагает отнести:

  • элементы ситуации, на которые обращают внимание и которые контролируют руководители;
  • способы реагирования руководителем на инциденты;
  • способы обучения и консультирования с подчиненными, принятые у руководителей;
  • критерии для поощрений и должностного роста;
  • критерии подбора, найма, продвижения и увольнения из организации;
  • участие в церемониях (традициях, ритуалах).

Влияние первых лиц компании на корпоративную культуру может быть как конструктивным, так и деструктивным. Канадский исследователь Манфред Кетс де Вриес пришел к заключению, что существует определенная связь между психопатологическими критериями руководителей, определяющих их поведение, и организационной культурой фирмы. Ученый, в рамках своего исследования, наделил организации «человеческими» характеристиками личности, которые в данном контексте определяют путь развития корпоративной культуры организации. Таким образом, была создана следующая классификация.

Параноидальные организации. Напряженный климат в коллективе, основанный на недоверчивости и страхе сотрудников подвергнуться санкциям, преследованиям и репрессиям; боязнь проявления инициативы; консерватизм и косность; отсутствие самостоятельности, автономности сотрудников; сосредоточение основного внимания в процессе управления на наличии информации и контроля; бюрократический стиль управления; холодность в отношениях между сотрудниками; рациональность в работе и дефицит эмпатии – таков «портрет» подобной организации.

Принудительные организации.

Отличительные черты принудительных организаций таковы:

  • четкая служебная иерархия;
  • формализация процессов (все предписано, оформлено, утверждено);
  • ошибки, неточности, неясности должны избегаться любой ценой;
  • четкая целенаправленность в действиях фирмы (собственная тематика, рынки, на которых она действует, тщательно отработаны);
  • нет смешанных концернов;
  • патриархальный стиль управления;
  • недостаточная мобильность в условиях рынка;
  • неготовность к быстрым изменениям в операционной деятельности.

Драматические (демонстративные) организации

По классификации типов корпоративной культуры К. Харского, подобная организация будет отнесена к типу «театр», характерные черты ее таковы:

  • принятие решений базируется на фактах;
  • отвага, риск и самостоятельность составляют существо деятельности;
  • имеет место сложность в разработке средне, либо долгосрочных стратегий из-за постоянной смены одной рыночной ниши другой;
  • организация находится в стадии бурного роста, экспансии на рынке;
  • структуры не успевают развиваться, отсутствуют какие-либо системы;
  • стиль управления кооперативный. Слабым звеном в такой компании являются механизмы целеполагания и контроля.

Депрессивные организации

Такие организации выживают, скорее всего, в стабильном окружении, в условиях поддерживаемого и регулируемого рынка, без существенной конкуренции.

Для них характерно следующее:

  • консервативная установка и бюрократизм;
  • запрограммированные, рутинные порядки, закрепленные годами;
  • отсутствие и полная бессмысленность инициативы и как следствие – организация функционирует как простейший механизм;
  • стиль управления авторитарно-бюрократический.

Шизоидные организации. В данных организациях руководители представляются окружающим холодными, бесчувственными, замкнутыми и иногда даже страшноватыми. Здесь, как и в депрессивных организациях, возникает вакуум в руководящем звене.

Кроме того, им присущи следующие особенности:

  • интегрирующие функции в отношении сотрудников в расчет не принимаются; руководитель почти лишен контактов;
  • руководители не дают четкие указания о руководстве предприятием;
  • стиль управления – «попустительский»;
  • карьеру делают любимчики, оппортунисты и соглашатели;
  • брешь в руководстве заполняется управляющими среднего звена, политика которых направлена на завоевание благорасположения и внимания со стороны безучастного руководителя.

При этом управляющие среднего звена преследуют в первую очередь личные цели, способность к стратегической гибкости становится решающим критерием квалификации. Такие организации в долгосрочной перспективе неэффективны, т.к. многие процессы тормозятся конфликтами в коллективе, конкурентной борьбой менеджеров и подобными деструктивными для корпоративной культуры процессами.

Исследователи Л. Нельсон и Ф. Бернс предложили свою типологию корпоративных культур, разделив все организации на 4 типа.

Так, для реагирующей организации характерно чувство страха и не стабильности у сотрудников, отсутствие сплоченности в коллективе, патологическая боязнь ответственности. Если организация имеет больше одного директора, то в компании могут образоваться «враждебные фракции». Топ-менеджеры относятся к линейным сотрудникам и специалистам без должного уважения, снисходительно, как к детям.

Для реагирующей организации будут традиционными бесконечно долгие совещания с очень низким КПД участников, где, вместо стратегического управления составляются финансовые планы. Боясь любого проявления ответственности, в организации с такой корпоративной культурой сотрудники будут стремиться запротоколировать все договоренности, чтобы иметь письменные подтверждения своей правоты в случае конфликта.

В отзывчивой организации работники нацелены на конструктивное сотрудничество, они позитивны и готовы к диалогу, показывают хорошие результаты в командной работе, получают обратную связь от руководства. Однако, недостатком этого типа корпоративной культуры является отсутствие долгосрочной перспективы, которая обеспечивала бы устойчивую мотивацию работников.

В активной организации руководители мыслят стратегически и готовы «вести за собой» своих сотрудников. Руководители сами определяют будущее своей компании, не опасаясь воздействия внешних сил. Персонал всей компании может договориться о желаемом будущем курсе, и соглашение будет достигнуто, если все осведомлены о положении компании на рынке.

Интересно
В активной компании развито целеполагание, и руководители, и сотрудники, хорошо представляют себе «образ результата». Таким образом, стратегическое управление становится мощным инструментом для мотивации сотрудников.

И, наконец, высокоэффективная организация отличается еще более глобальным подходом и осознанием своей корпоративной миссии. Про руководителей и сотрудников этой компании нельзя сказать, что они «работают за зарплату». Высокоэффективная организация.

Высокоэффективной организацией управляют люди, которые знают, что они делают, и работают сознательно для того, чтобы добиться самосовершенствования. Управление талантами, качественный карьерный и профессиональный рост, высокоэффективное использование человеческих ресурсов, общее развитие компании и сотрудников отличают ее от других. В такой компании будет высокий уровень удовлетворенности работой и корпоративной лояльности сотрудников.

Говоря о социально-психологических аспектах формирования корпоративной культуры, мы не можем игнорировать значение внутреннего психологического климата в организации. Степень удовлетворенности работой и уровень корпоративной лояльности будут во многом определять тональность корпоративных коммуникаций и оказывать конструктивное или деструктивное влияние на успешность производственных процессов, адаптацию новых сотрудников, жизненный цикл сотрудников и, как следствие, формирование репутации бренда работодателя для каждой конкретной организации. Рассмотрим эти понятия подробнее.

Удовлетворенность работой – это совокупность психологических установок по отношению к трудовой деятельности, осуществляемой работником в организации.

Как уточняют Д. Шульц и С. Шульц, по классификации Ф. Герцберга, удовлетворенность сотрудников работой определяют 2 группы факторов: условия работы (включающие в себя комфорт, гигиену, льготы, режим работы, график и т.д.) и факторы мотивации (возможность проявления инициативы, признание успехов, интеграция в трудовую деятельность организации и т.п.).

Удовлетворенность работой тесно связана с лояльностью персонала, преданностью работников своей организации, их желанием прилагать максимум усилий в ее интересах, разделять ее ценности и цели.

Американские ученые-бихевиористы выделяют 3 маркера, три «психических состояния» работника, определяющих его удовлетворенность работой и профессиональную мотивацию. Рассмотрев их, мы поймем, как сильно влияет на формирование любого из этих состояний психологический климат в коллективе.

Во-первых, для работника любого уровня важно ощущение значимости выполняемого им дела – работник должен чувствовать, что его деятельность является важной для компании и значимой для других сотрудников организации. Одобрение со стороны коллег, поощрительная речь руководителя компании дадут ту самую мотивирующую обратную связь, которая удовлетворяет запрос сотрудника о признании его вклада.

Во-вторых, ощущение ответственности за выполняемую работу – работник должен быть уверен, что несет личную ответственность за результат своих действий.

В-третьих, знание результата, образ результата – сотрудник должен иметь возможность оценить результаты своей работы, сравнить их с запланированными показателями.
Российские исследователи Т. Соломанидина и В. Соломанидин приводят принципы проектирования работы с точки зрения удовлетворенности ее исполнителей, а именно:

  • работа должна иметь цель, т. е. приводить к определенному результату;
  • работники должны оценивать работу как важную и заслуживающую быть выполненной;
  • работа должна давать возможность работнику принимать решения, необходимые для ее выполнения, т. е. быть автономной в установленных пределах;
  • выполняя обязанности, работник должен получать обратную связь, оцениваться в зависимости от эффективности труда;
  • работа должна приносить справедливое, с точки зрения работника, вознаграждение.

Высокий уровень удовлетворенности сотрудника работой является необходимым условием для формирования корпоративной лояльности, которая, в свою очередь, ложится в фундамент основания корпоративной культуры организации. Основоположником термина «корпоративная лояльность» стал Говард Беккер, который первым выделил понятие лояльности сотрудник к компании в отдельную категорию.

По его теории, корпоративная лояльность является результатом некоей ставки, связывая внешние интересы с соответствующим направлением своей деятельности. Таким образом, предлагается рассматривать наличие у сотрудника лояльности к компании, в основном, в аспекте материальной мотивации.

Исследователь Линда Джуэлл предложила противоположную концепцию установочной лояльности, для которой характерна эмоциональная связь человека с компанией, в которой он работает. Здесь лояльность будет симбиозом личностных характеристик человека, его системы ценностей, восприятия им организации и его предыдущего опыта.

Корпоративная лояльность, определяемая по типу «установочной», будет базироваться на 3 компонентах: корпоративной идентичности, вовлеченности сотрудника и эмоциональной привязанности человека к организации. Интересную концепцию предлагает российский автор Константин Харский.

Харский делит лояльных сотрудников на 4 основных типа:

  1. Ветеран. Данный тип зависит от прошлого времени и внутреннего локуса контроля. Такая лояльность достаточна прочная и подкреплена личным выбором. Ветераном становится тот работник, который провел в компании много времени и уже привык к ней и не хочет ее покидать.
  2. Мечтатель. Данный тип лояльности отличается от предыдущего тем, что он ориентируется на будущее и основан на ожиданиях от своей работы в определенной компании. Чаще всего таким типом обладают сотрудники, которые были причастны к основанию компании. Как отмечает К. Харский главным плюсом такого сотрудника является то, что он обладает ответственностью и мотивацией.
  3. Наследник. Такой работник уверен, что внешние факторы являются основным причинами его успехов или неудач. Недостатком такого типа лояльности является то, что он подвержен чужому мнению своих коллег и не способен принимать самостоятельные решения.
  4. Зомби. Такой тип лояльности наиболее уязвим, так как формируется за счет привлекательных картин будущей работы в компании. В том случае, когда мечты и реальность не совпадают такой сотрудник, перестает быть лояльным.

Несложно предположить, что суть и тип корпоративной культуры в каждой отдельной организации во многом определяется уровнем и типом лояльности ее сотрудников. В подтверждение этому, приведем теорию исследователя В. Томилова.

Перечисляя принципы формирования корпоративной культуры в организации, он упомянул «принцип националистичности» (перекликающийся с идеей этнического менталитета); принцип ценностной ориентации, основанный на принятии единой системы ценностей в организации; принцип сценарности, основанный на распределении ролей между сотрудниками организации и определении принятых норм поведения, коммуникаций, дресс-кода и т.п.; и, наконец, принцип эффективности, предполагающий необходимость целенаправленного воздействия на элементы культуры корпорации и на ее атрибуты с целью достижения наилучших социально-психологических условий деятельности персонала корпорации и повышения эффективности ее деятельности.

Таким образом, подытоживая, мы можем отметить, что при рассмотрении социально-психологических аспектов формирования корпоративной культуры в организации, нам необходимо поставить в центр исследования самого сотрудника – с его ценностями, мотивами, национальными установками, уровнем удовлетворенности работой и типом корпоративной лояльности.

Узнай цену работы

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)