Проявления культуры руководителя в моделях его трудового поведения

Деструктивное и терминаторное поведение. По сути, определение того или иного стиля поведения руководителя — это тоже попытки поместить его поведение в «прокрустово ложе» некоторых шаблонов, моделей.

В этом случае мы можем принимать превентивные меры, планировать свое поведение, в то время как полная неопределенность доставляет нам излишние волнения и чревата стрессом. Здесь уместно привести еще одну группу моделей, связывающих поведение и мотивы, причем, как и в любой модели, мы можем на основе квалификации типа поведения получить иллюзию ясности мотивов, а можем, наоборот, на основе предположения (или уверенности) относительно ведущего мотива сделать прогноз поведения. Речь идет о моделях трудового поведения руководителей.

К примеру, в передовых японских фирмах и поощряют, и способствуют проявлению таких форм поведения, как целевое (функциональное, организационное, в известной мере стратификационное) инновационное, адаптационно-приспособительное, субординационное, и не поощряют характерологические и деструктивные формы причем негативные формы трудового поведения изживаются с применением методов группового воздействия

Целевые формы поведения, по определению, связаны со стремлением руководителя к той или иной цели. Считается, что руководитель должен воспринимать цели организации, возглавляемой им, в качестве собственных целей. Организационные цели связаны с миссией организации и обычно выражают намерение организации работать на благо клиентов, акционеров и сотрудников.

Выделяют в самостоятельный подвид целевого поведения организационное поведение, которое связывают с необходимостью выполнять свои трудовые функции, а также со специфической реакцией руководителя на условия и качество трудовой жизни и культуру организации ключевую роль в формировании и поддержании котором он как раз и играет.

Руководитель, планирующий свою карьеру, профессиональное развитие, рост квалификации с целью перемещения вверх по ступеням иерархии, проявляет целевое стратификационное поведение т. е. стремится к изменению своего статуса, страты, в которой он пребывает.

В советское время таких людей награждали кличкой «карьерист»; в странах с развитым рынком стремление к продвижению по службе считается естественным мотивом человеческого поведения направленным на самореализацию.

Особого внимания заслуживают руководители с инновационным поведением. Им часто приходят в голову нестандартные решения они постоянно ищут пути улучшения организации и условий труда Не все их предложения могут быть реализованы, но на таких работниках держится прогресс и будущее организации.

Это изобретатели, рационализаторы, «пассионарии» (по определению Л. Н. Гумилева) Ценность таких людей исключительно высока, а потенциал непредсказуем
Поскольку каждый из нас хотя бы раз в жизни менял место работы и коллектив, постольку каждому знакомо понятие адаптации к новым трудовым функциям и условиям труда, к новой технологии технике и к коллективу.

Известно, что новому руководителю «со стороны» требуется от 3 до 6 месяцев, чтобы ознакомиться с делами организации, от 1 до 3 лет — чтобы быть признанным «своим», и от 2 до 5 лет — чтобы впитать культуру организации. Мы можем быть конформными и легко и беспринципно принимать новые условия, можем быть конвенциальными и приспосабливаться к изменениям среды с трудом, сложно, можем быть неконвенциальными, нонконформистами и всегда оставаться самими собою, не поддаваясь внешнему давлению.

В любом случае в ситуации перемен наше поведение — адаптационно-приспособительное, которое способно наложить отпечаток на нашу деятельность и исказить правильное восприятие нас другими.

Устойчивость структуры организации, преемственность ее традиций обычаев достигается за счет церемониально-субординационной составляющей поведения. Правила этикета, манера обращения к сотрудникам, начальству, подчиненным как бы воспроизводят культуру организации и ее структурные особенности. Многие руководители уделяют большое, иногда излишнее внимание внешним проявлениям культуры, не замечая при этом, что способствуют формированию у сотрудников лицемерия, неискренности.

Зачастую мы проявляем, а иногда и становимся жертвами так называемого характерологического поведения, когда личные особенности характера, неприкрытая демонстрация своих эмоций, своего психического состояния резко бросаются в глаза и определяют поведение человека в организации. Часто перед встречей с руководителем мы пытаемся узнать о его настроении, предпочитая не попадать «под горячую руку».

Возможно, что начальник с характерологическим поведением не понимает, что он лишает себя своевременного получения важной информации или предложений, поскольку в периоды его дурного расположения духа с ним предпочитают не общаться.

Понятно, что у каждого свой лимит эмоциональной устойчивости, но руководитель обязан обеспечивать стабильность деловой атмосферы и коммуникаций, иначе делу наносится вред. Руководитель с неустойчивой психикой должен быть признан профессионально непригодным по психологическим качествам.

В организации, где люди добровольно объединяются для достижения совместными усилиями общеорганизационных и при этом еще и личных целей, действуют многочисленные правила, нормы, предписания, без которых недостижимы совместные результаты.

Эти предписания и нормы могут быть письменными и устными, индивидуальными и групповыми, общеорганизационными и более высокого уровня. Их нарушение, естественно, вызывает сбои в деятельности организации, вредят ей. Особенно это вредно, если нарушения совершает руководитель. Он является примером для других, авторитетом, референтом. Формы поведения, связанные с нарушением норм, предписаний, дисциплинарных рамок, называются деструктивными формами поведения.

Разновидностей деструктивной формы поведения довольно много:

• при несоблюдении норм права мы говорим о противоправном, или делинквентном поведении. Обычно проявления такого поведения должны преследоваться по закону;
• распространенная форма деструктивного поведения в отношении организации и общих целей — административно-управленческая: превышение и злоупотребление в личных целях своими правами и полномочиями, невыполнение прямых обязанностей;
• если человек просто не на своем месте, некомпетентен, не может выполнять свои функции, тогда его поведение дисфункционально;
• социологи выделяют эгоистическое, индивидуально-целевое деструктивное поведение, реализуемое в направлении достижения личных целей за чужой счет, и групповое деструктивное поведение (групповой эгоизм);
• в противовес инновационному часто проявляется консервативное поведение;
• сложно распознается имитационное поведение, когда истинные эгоистические цели камуфлируются псевдоактивностыо, демагогией;
• некоторые работники реализуют на предприятии свои асоциальные привычки и склонности, демонстрируют осуждаемые обществом формы поведения; в этом случае можно говорить об отклоняющемся, девиантном поведении.

Мошенничество как преступление заключается в присвоении государственного, общественного или чужого личного имущества (или в приобретении прав на имущество) путем обмана или злоупотребления доверием (Советский энциклопедический словарь).
Многие организации страдают от мошенничества своих же сотрудников и клиентов.

Массовые случаи мошенничества со стороны сотрудников организации являются критерием неблагополучия, отсутствия преданности работников организации и свидетельствуют о том, что работники не воспринимают цели организации как свои и видят в организации только источник получения денег.

Антидевиантное управление включает следующий набор процедур:

• диагностика неблагополучия;
• анализ причин и их ранжирование;
• разработка мер по снижению уровня девиаций;
• принятие мер по профилактике девиаций.

В частности, обычно руководитель фирмы пытается выявить работников, попавших в жизненную ситуацию, которая может привести их к мошенничеству. Если для выявления таких ситуаций привлекаются другие работники, в организации может сформироваться атмосфера тотальной слежки и наушничества, а это приведет к снижению доверия сотрудников друг к другу и компании, к снижению группового потенциала, к невозможности сотрудничать. Так что руководитель всегда находится в состоянии выбора, какие меры принять для формирования преданности организации и снижения уровня девиаций, не разрушая при этом благоприятный социально-психологический климат.

Состав этих мер достаточно широк:

• использование служб «секьюрити»;
• создание правил поведения сотрудников организации и обеспечение их соблюдения;
• создание отделов внутреннего аудита (контроля);
• обеспечение причастности работников к делам организации;
• развивающее управление;
• выявление мотивов поведения работников и стремление к соответствующему стимулированию;
• реализация подхода «развитие человеческих ресурсов» и т. п. Состав и способ реализации этих и подобных мер зависят от компе-
  тентности и нравственных качеств руководителя; они выбираются руководителем с учетом особенностей организации, переживаемого ею периода развития и ситуации, особенностей коллектива и конкретных работников, с опорой на науку и специалистов соответствующих областей знаний.

Работа по выявлению мотивации и стимулированию работников субнормативного и ненормативного типов требует привлечения специалистов. К сожалению, наиболее часто применяемый сейчас способ борьбы с теми, кто ведет себя, по мнению руководства, неправильно — увольнение.

Терминаторный стиль управления. Наряду с созидательными управленческими процессами и средствами существует так называемое «разрушительное управление» («терминаторный менеджмент»), которое оперирует методами дезорганизации, декоординации, дестимулирования, демотивации, декомпетенции и т. д.

«Уничтожение компетентных работников» или «уничтожение компетентности» — нарочито утрированное выражение, отражающее очень нежелательные процессы, средства, стили, методы и даже системы. В повседневной трудовой суете этот вид терминаторства наиболее распространен и наименее заметен. Распространены поиски более дорогого капитала, в то время как следует искать компетентных профессиональных людей, которые и являются самым дорогим капиталом.

Типы руководителей-терминаторов:

1. «Хочет, как лучше, а получается хуже». В основе — иллюзорные представления о реальном положении вещей.
2. «Недоверчивый к другим и доверяющий себе». В основе — собственная «незамечаемая» некомпетентность руководителя и игнорирование компетентности других.
3. «Создание чехарды в компетентности». Компетентным работникам поручаются простые задания, а недостаточно компетентным — сложные. Компетентные дисквалифицируются, а малокомпетентные становятся полностью некомпетентными (хотя иногда срабатывает такой эффект: «Брошенный в воду учится плавать, если не тонет»).
4. «Подстраховщик своих подчиненных». Подмена руководителем своих работников собой приводит к их деквалификации, утрате инициативы, самостоятельности, снижению привлекательности труда. Работник живет также в атмосфере постоянного недоверия к уровню его компетентности, как и в случае 2. В то же время руководитель не имеет возможности решать жизненно важные перспективные проблемы организации, поскольку его «заедает текучка». Например, руководитель такого типа рассматривает лично все бумаги, поступающие в организацию, на всех ставит резолюцию, считая, что тем самым контролирует все происходящее в фирме. На самом деле при таком объеме контроля эффективность этого низка, он в таком случае не может быть качественным, а руководитель превращается в «диспетчера по делопроизводству».
5. «Паук-интриган». Компетентные работники вовлекаются в аппаратные игры, интриги, паутину доносов, слухов, подсиживания, поклепов, сплетен, домыслов и т. п. Им уже не до работы.
6. «Выжимала результатов». Результаты достигаются, как правило, при игнорировании мотивов работников, принижении внимания к стимулированию, правильной организации труда и его условиям. По схеме Томаса, этот тип управления — принуждение.

Результат подобных стилей управления в нормальной рыночной экономике примерно одинаков: низкий уровень использования потенциала работников, отсутствие возможности их развития, высокая текучесть кадров, низкая конкурентоспособность и выживаемость организации.

Обычно термииаторное поведение сопровождается непониманием руководителем последствий своего поведения, его губительности для возглавляемой организации, а непонимание происходит из дремучего эгоцентризма, отсутствия коммуникативной компетентности.