Проведение руководителем дисциплинарной воспитательной беседы

1.Подготовительный этап
2.Этап проведения беседы
3.Описательный этап
4.Преобразующий этап
5.Завершающий этап

Руководителю в процессе профессиональной деятельности приходится проводить воспитательные беседы. Необходимость проведения подобных бесед вызвана либо возникновением проблем и сбоев в деятельности сотрудника и необходимостью критической оценки его работы, либо факта- ми нарушения дисциплины, отклонениями от установленных правил и распорядка дня.

 

Воспитательные беседы можно разделить на дисциплинарные и профилактические.

Дисциплинарные беседы проводятся с сотрудником по факту нарушения им трудовой или служебной дисциплины.

Профилактические беседы обычно проводятся на примерах нарушения дисциплины другими сотрудниками.

 

Главная цель дисциплинарной воспитательной беседы не наказать виновного, а ликвидировать несоответствие между требованиями и фактическим поведением работника. На психологическом уровне это означает произведение в «Картине мира» человека (включающей в себя весь спектр его представлений, норм и ценностей) тех необходимых изменений, которые исключат в дальнейшем проявление нежелательного поведения и оформят желательное. При этом следует понимать, что наказание производится лишь для закрепления изменений в представлениях человека и в меньшей степени является средством этих изменений. Иначе говоря, на момент вынесения наказания человек должен иметь четкое представление о том, за что его наказывают, понимать «как не надо поступать» и «как на- до поступать» и быть согласен с этим. В ином случае наказание малоэффективно. Хотя нередко оно носит назидательную функцию для окружающих.

Подготовка и проведение дисциплинарно воспитательной беседы состоит из двух основных этапов: подготовительного и этапа проведения беседы.

Подготовительный этап. На подготовительном этапе проводится предварительное изучение дисциплинарного проступка и личности чело- века его совершившего. В наиболее избыточном виде эта работа включает анализ сути проступка и его возможных последствий (объективная характеристика проступка); анализ морально-психологической составляющей проступка; изучение личности сотрудника, допустившего проступок.

Объективная характеристика проступка включает определение сущности проступка, восстановление событийности, участников и анализ возможных последствий, а именно: – определение сущности проступка – поиск ответов на вопросы: «Что произошло?»; «Какое правило нарушено?», «К какой деятельности оно относится?», «Нанесен ли ущерб, если да, то его вид (моральный или материальный) и примерная величина?»; – определение времени, продолжительности и места изучаемого действия; – определение лиц, присутствующих во время проступка (участвующих, свидетелей и пострадавших, если таковые имеются).

Морально-психологическая характеристика проступка определяется на основе изучения морально-психологических последствий проступка, а также мотивов и степени вины сотрудника.

Оценка морально-психологических последствий проступка включают анализ того, кому и какой морально-психологический ущерб был нанесен данным проступком. Ущерб может быть нанесен другому человеку, авторитету руководителя, морально-психологическому климату, организационной культуре и т. п. Значение при этом имеет коллективно-групповая реакция на данное событие: проступок вызвал осуждение коллективом, был встречен равнодушно или вызывал сочувствие. А также то, может ли данный поступок вызвать подражание в дальнейшем.

При оценке мотивов сотрудника, допустившего проступок, имеют значение следующие факторы: – нарушение было умышленное и преднамеренное или случайное; – нарушение проявлено в результате халатности, небрежности и забывчивости сотрудника или по незнанию им существующего порядка и требований правил.

На степень вины сотрудника влияют смягчающие и отягчающие факторы. В качестве обстоятельств, смягчающих вину сотрудника могут быть: – нечеткое руководство, ошибки при постановке задачи и организации деятельности; – бесконтрольность, низкая требовательность; – наличие в коллективе негативных традиций, соответствующих со- держанию данного проступка; отрицательных примеров со стороны непосредственного руководства.

Факторами, отягчающими вину, являются: – проступок совершен повторно; – имеют место существенные негативные последствия проступка.

Оценка личности сотрудника включает получение и анализ информации о сотруднике, допустившем проступок:  – стаж работы и трудовую историю сотрудника; – оценку профессиональных качеств, наличие поощрений и взысканий с указанием причины; – оценку морально-психологических качеств – как характеризуется сотрудниками подразделения кадров, психологом (если имеется в организации), непосредственным руководителем (в случае если беседу проводит вышестоящий руководитель), какие отношения с коллективом (пользуется или не пользуется авторитетом) и т. п.

Этап проведения беседы. В процессе проведения дисциплинарной (воспитательной) беседы руководитель выполняет следующие содержа- тельные задачи:

1) восстанавливает событийность, проверяя достоверность собран- ной ранее информации и уточняя сущность проступка;

2) оценивает степень осознания сотрудником вины (если таковая существует);

3) производит изменения в «Картине мира» сотрудника о том, как надо поступать в дальнейшем, чтобы не допустить, или предотвратить подобные ситуации и проступки.

 

В соответствии с этими задачами дисциплинарная воспитательная беседа состоит из трех основных этапов: – описательный этап – восстановление событийности; – преобразующий этап – преобразование когнитивных представлений и установок сотрудника; – завершающий этап – закрепление результатов беседы.

 

Описательный этап. На этом этапе происходит восстановление событийности и определение психологических причин того, как такое могло случиться. Руководитель может не иметь точную картину события, ему могут быть не известны все факты, или они могут быть искажены, он может не знать предшествующей ситуации и т. п. Поэтому на данном этапе руководителю необходимо отбросить представление в исключительной правильности и незыблемости собственных представлений и приложить усилия для того, чтобы восстановить реальную событийность.

Основной вопрос, на который необходимо получить достоверный ответ можно сформулировать так: «Что же все-таки произошло?». Для это- го необходимо описать предварительную информацию, к которой имеет непосредственное отношение сам руководитель, и попросить достроить ее дальше.

Например, «Вчера в 12 часов вас не оказалось на рабочем. Как вы можете это объяснить?» или «Мне доложили, что вы вчера …, как вы может это прокомментировать?». Если оказывается, что ситуация сложная, а первоначальная версия не совсем соответствует той, которую предъявляет сотрудник, то необходимо предложить ему подробно описать весь ход событий.

Руководителю на этом этапе важно меньше говорить и больше слушать; уверенно и спокойно держаться; вести диалог преимущественно из позиции «взрослого», а не «родителя». Также необходимо уметь правильно задавать нужные вопросы. Быть «хозяином», а не «гостем» и добиваться от сотрудника ответов на поставленные вопросы. Пресекать его попытки уклонится от ответов, например через высказывание отношения, а не описание события, или через упреждающее признание вины.

 

Например, на вопрос: «Расскажите, пожалуйста, что произошло?», сотрудник может ответить: «Да я виноват и признаю это». В этом случае полезно его поправить: «Простите, но я сейчас не спрашивал, считаете вы себя виноватым или нет, а спросил, что произошло» и т. п.

 

Преобразующий этап. На этом этапе происходит преобразование когнитивных представлений и ценностных установок сотрудника. Необходимо закрепить понимание, что именно было нарушено. Далее происходит преобразование вопроса «Как не нужно поступать?» в вопрос «Как нужно поступать?».

После того как событийность восстановлена, необходимо попросить сотрудника сказать (или проговорить еще раз), какие правила были нарушены. Если понимание не совсем точно, то его необходимо поправить. Бессмысленно наказание человека, если оно не связано с соответствующим поведением.

Следующие вопрос, на который полезно получить ответы: «Как нужно было поступить в этой ситуации, чтобы предотвратить нежелательное поведение?», «Что помешало, или не помогло поступить иначе?». Важно помочь сотруднику запустить внутренние механизмы его саморегулирования поведения, не допускающие в дальнейшем подобных проступков. Некоторые руководители просят подчиненного объяснить, что нужно было ему (руководителю) сделать, чтобы помочь подчиненному удержаться от подобного происшествия.

Завершающий этап. На этом этапе происходит закрепление результатов беседы, принятие сотрудником соответствующих обязательств, определение необходимости наказания, проверка психологической готовности к нему сотрудника. При этом существует два важных правила наказания.

Узнай цену консультации

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)