Особенности управления персоналом в учреждении социальной защиты
В любом учреждении социальной защиты (помощи), независимо от его специализации, “главными действующим лицом” является персонал, т.е. работники, выполняющие определенные трудовые функции (обязанности).
Анализ отечественной практики управления персоналом в учреждениях социальной защиты показал некоторые особенности в этом направлении.
Первая особенность – персонал учреждения специализируется на предоставлении клиентам (пациентам) определенного набора услуг. Ключевое звено при этом заключается в уровне используемых технологий, с помощью которых предоставляются эти услуги.
Если брать проблему более широко, то отставание любой социальной организации начинается с технико-технологической и кадровой составляющих. Поэтому стратегия развития любой социальной организации зависит от того, как конкретно решаются на практике эти проблемы.
В данном отношении следует выделить две существенные зависимости:
- Зависимость первая – каким образом организован процесс выявления и внедрения технологических инноваций в учреждении социальной защиты. Применительно к данной зависимости речь идет о практической организации инновационного механизма.
- Зависимость вторая – при слабой организации инновационного механизма работник настолько привыкает и “притирается” к используемой технологии оказания некоего набора услуг, что никакую другую он нс желает использовать.
Поэтому практика освоения технологических инноваций сталкивается в первую очередь с этими двумя преградами, в преодолении которых обычно используют тактику мягкой апробации новшества с последующей оценкой его плюсов и минусов, а также сравнения с традиционной технологией оказания услуг.
В данном отношении может иметь место определенное противоречие: учреждение социальной защиты считает себя высокотехнологичным (например, на основе стандартов), а потребители – низкотехнологичной. Здесь разница не только в оценках: работники за основу оценки берут стандарт, а потребители – фактическое качество предоставляемых услуг. Наличие стандарта еще не гарантирует высокого качества, поскольку многое зависит от квалификации персонала социальной организации и меры его мотивированности.
Как показывает общемировая практика социальной работы, основными источниками появления технологий в социальных организациях являются:
- собственные технологические разработки, их освоение и внедрение;
- заимствованные отечественные и зарубежные технологии;
- разработка технологии научно-исследовательским коллективом с последующим ее освоением социальной организацией;
- приобретение технологии у другой социальной организации – отечественной, зарубежной;
- покупка лицензии на ту или иную социальную технологию;
- разработка и отработка технологии путем создания совместной социальной организации (совместного предприятия).
Для оценки уровня используемых технологий предоставления услуг руководители обычно используют устные и письменные опросы, дискуссионные формы.
Вторая особенность – в учреждениях социальной защиты большую часть персонала составляют женщины, включая первых лиц (директоров) и руководителей подразделений.
Для любого женского коллектива, независимо от его численности, характерны такие черты, как:
- эмоциональная окраска взаимоотношений;
- “функциональная сдвоенность”, т.е. выполнение должностных и семейных обязанностей;
- повышенная чувствительность к социально-психологическому климату в коллективе, проявлениям несправедливости, грубости и невнимательности и т.д.;
- естественное выполнение “разведывательных функций” – кто, что и где сказал, как сказал, кто с кем и куда пошел, у кого дома что произошло и т.д. Поэтому женский коллектив обладает большим объемом “разведывательной информации” и проявляет высокую степень информированности как по формальным (служебным), так и неформальным отношениям;
- разностороннее или многогранное обсуждение конфликтов (внутренних и внешних), происшествий, инцидентов, слухов и т.д. В этой связи можно сказать, что в женском коллективе негласно реализуется “системный или комплексный подход”.
Поэтому, как показывает анализ практики, эффективному стилю руководителя женского коллектива – женщине или мужчине – присуща определенная гибкость за счет знания взаимоотношений между работниками. Терпят поражение те руководители женских коллективов, которым не удалось приобрести и проявить эту стилевую черту.
Поэтому в теории и на практике используются самые разнообразные оценочные методы, позволяющие получить анонимно информацию от подчиненных по характерным чертам стиля руководителя.
Использование этих методов является настолько тонким и деликатным делом, что действует негласное правило: “Если стиль данного руководителя воспринимается большинством работников в коллективе позитивно, то он никогда специально и не оценивается”.
В данном отношении необходимо выделить такую закономерность – чем более негативные социальные решения принимаются на государственном уровне, тем больше “черной нагрузки” приходится на работников системы социальной защиты, входящих в практический механизм реализации этих решений.
Государство проявляет себя в качестве главного “социального нападающего” и одновременно “социального защитника”. Чем хуже работает этот “нападающий”, тем больше приходится преодолевать негатива “рядовому защитнику”, находящемуся на передней линии социального фронта, – социальному работнику.
В управлении персоналом появилась функция, которую называют “фэсилити-функция”, т.е. предоставление “защитных услуг” своим работникам. Например, создание комнаты психологической разгрузки, где любой работник может снять напряжение, связанное с восприятием “черной информации”. Если такой вариант неосуществим, то работников с помощью тренингов обучают методам самозащиты и самопомощи.
Руководители, понимающие значимость “защитных услуг” для своего персонала, делают все возможное, чтобы каким-то образом решить эту проблему.
Четвертая особенность – труд в учреждениях социальной защиты (как и в целом в социальной сфере в России) имел и имеет низкую материальную цену, т.е. оплату.
Безусловно, что в любой структуре ведущим мотивом выступает материальный, связанный с восприятием заработной платы, доплат, надбавок, премий и материальной помощи. Это объясняется существующими товарно-денежными отношениями. Однако, как показывают многочисленные исследования, конкретный человек как индивид в своем восприятии не ограничивается только материальными стимулами. Определенное значение имеют и другие стимулы, разнообразие/однообразие которых связано с его разнообразными/однообразными потребностями, интересами и склонностями.
Нужно особо отметить, что большинство руководителей всех сфер и уровней управления в России не имеют специальной подготовки в области мотивации и стимулирования персонала.
Причины этого следующие:
- В СССР существовало негласное табу на научные исследования и преподавание проблем мотивации. Это привело к двоякой отсталости в этой важнейшей области – науке и подготовке кадров.
- Первая причина обусловила вторую – очень мало преподавателей, владеющих такими технологиями преподавания, которые позволяют по существу раскрыть содержание той или иной мотивационной теории, а также
овладеть блицметодиками оценки уровня мотивации персонала. - Первые две причины привели к тому, что проблемы стимулирования рассматриваются сами по себе, в отрыве от мотивации, что не дает ожидаемого эффекта ни в науке, ни на практике.
В контексте данной проблематики необходимо отметить явление “переноса мотивов и стимулов” как характерную ошибку руководителей: что побуждает меня в моей работе, то побуждает и моих подчиненных.
Женский коллектив обычно обладает информацией относительно того, что имеет руководитель в наборе своих стимулов. И если руководитель неравнодушен к тому, какими стимулами располагают его подчиненные, то такое неравнодушие для них также является своеобразным неформальным стимулом в работе.
Практически в каждом работнике в процессе работы в занимаемой должности накапливается соотношение между тем, что его удовлетворяет, и тем, что не удовлетворяет. В этой связи арсенал стимулов и, соответственно, антистимулов в конкретном коллективе настолько широк и разнообразен, что он не укладывается в рамки формально существующей в учреждении системы стимулирования.
Если руководитель относительно своих подчиненных обладает информацией по индивидуальным стимулам и антистимулам, то он сможет эффективно управлять ими на основе этой “механики”.
- Особенности исследования ролей в организации
- Ролевая концепция Г. Минцберга
- Лидерский континуум Р. Тенненбаума и В. Шмидта и теория эффективного лидерства Ф. Фидлера
- Стиль руководства и эксперимент Курта Левина
- Содержание беседы и условия ее эффективности
- Зарубежные методики стимулирования персонала социальных учреждений
- Измерение как альфа и омега управления
- Форматы измерений
- Измерение мотивации и стимулирования персонала
- Оформление отчета по практике по ГОСТу 2021/2022
- Оформление ВКР по ГОСТу
- Как составить бизнес-план своими силами
- Оформление эссе по ГОСТу
- Оформление презентации по ГОСТу
- Оформление статьи по ГОСТу
- Оформление дипломной работы по ГОСТ 2021/2022
- Оформление курсовой работы по ГОСТу
- Оформление контрольной работы по ГОСТу