Особенности управления персоналом в учреждении социальной защиты

В любом учреждении социальной защиты (помощи), независимо от его специализации, “главными действующим лицом” является персонал, т.е. работники, выполняющие определенные трудовые функции (обязанности).

Менеджмент (или система управления учреждением) призван за счет выполнения управленческих функций – целеполагания, планирования, организации, координации, стимулирования и контроля – обеспечить превращение целей учреждения и его подразделений в конкретные результаты.

Анализ отечественной практики управления персоналом в учреждениях социальной защиты показал некоторые особенности в этом направлении.

Первая особенность – персонал учреждения специализируется на предоставлении клиентам (пациентам) определенного набора услуг. Ключевое звено при этом заключается в уровне используемых технологий, с помощью которых предоставляются эти услуги.

Интересно
Практике деятельности учреждений социальной защиты присуще следующее противоречие: переход к более высокому технологическому уровню требует соответствующих инвестиций в технические и организационные средства, а также в повышение квалификации персонала.

Если брать проблему более широко, то отставание любой социальной организации начинается с технико-технологической и кадровой составляющих. Поэтому стратегия развития любой социальной организации зависит от того, как конкретно решаются на практике эти проблемы.

В данном отношении следует выделить две существенные зависимости:

  1. Зависимость первая – каким образом организован процесс выявления и внедрения технологических инноваций в учреждении социальной защиты. Применительно к данной зависимости речь идет о практической организации инновационного механизма.
  2. Зависимость вторая – при слабой организации инновационного механизма работник настолько привыкает и “притирается” к используемой технологии оказания некоего набора услуг, что никакую другую он нс желает использовать.

Поэтому практика освоения технологических инноваций сталкивается в первую очередь с этими двумя преградами, в преодолении которых обычно используют тактику мягкой апробации новшества с последующей оценкой его плюсов и минусов, а также сравнения с традиционной технологией оказания услуг.

Социальные учреждения принято делить на высокотехнологичные, среднего и низкого технологического уровня.

В данном отношении может иметь место определенное противоречие: учреждение социальной защиты считает себя высокотехнологичным (например, на основе стандартов), а потребители – низкотехнологичной. Здесь разница не только в оценках: работники за основу оценки берут стандарт, а потребители – фактическое качество предоставляемых услуг. Наличие стандарта еще не гарантирует высокого качества, поскольку многое зависит от квалификации персонала социальной организации и меры его мотивированности.

Как показывает общемировая практика социальной работы, основными источниками появления технологий в социальных организациях являются:

  • собственные технологические разработки, их освоение и внедрение;
  • заимствованные отечественные и зарубежные технологии;
  • разработка технологии научно-исследовательским коллективом с последующим ее освоением социальной организацией;
  • приобретение технологии у другой социальной организации – отечественной, зарубежной;
  • покупка лицензии на ту или иную социальную технологию;
  • разработка и отработка технологии путем создания совместной социальной организации (совместного предприятия).

Для оценки уровня используемых технологий предоставления услуг руководители обычно используют устные и письменные опросы, дискуссионные формы.

Обладание оценочной информацией позволяет более целенаправленно управлять совершенствованием существующих и процессом внедрения новых технологий, включая и технологии управления.

Вторая особенность – в учреждениях социальной защиты большую часть персонала составляют женщины, включая первых лиц (директоров) и руководителей подразделений.

Для любого женского коллектива, независимо от его численности, характерны такие черты, как:

  • эмоциональная окраска взаимоотношений;
  • “функциональная сдвоенность”, т.е. выполнение должностных и семейных обязанностей;
  • повышенная чувствительность к социально-психологическому климату в коллективе, проявлениям несправедливости, грубости и невнимательности и т.д.;
  • естественное выполнение “разведывательных функций” – кто, что и где сказал, как сказал, кто с кем и куда пошел, у кого дома что произошло и т.д. Поэтому женский коллектив обладает большим объемом “разведывательной информации” и проявляет высокую степень информированности как по формальным (служебным), так и неформальным отношениям;
  • разностороннее или многогранное обсуждение конфликтов (внутренних и внешних), происшествий, инцидентов, слухов и т.д. В этой связи можно сказать, что в женском коллективе негласно реализуется “системный или комплексный подход”.

Поэтому, как показывает анализ практики, эффективному стилю руководителя женского коллектива – женщине или мужчине – присуща определенная гибкость за счет знания взаимоотношений между работниками. Терпят поражение те руководители женских коллективов, которым не удалось приобрести и проявить эту стилевую черту.

Поэтому в теории и на практике используются самые разнообразные оценочные методы, позволяющие получить анонимно информацию от подчиненных по характерным чертам стиля руководителя.

Использование этих методов является настолько тонким и деликатным делом, что действует негласное правило: “Если стиль данного руководителя воспринимается большинством работников в коллективе позитивно, то он никогда специально и не оценивается”.

Третья особенность – работники учреждений социальной защиты в своей деятельности имеют практику с так называемой “черной информацией”, которая исходит от проблем их клиентов (пациентов).

В данном отношении необходимо выделить такую закономерность – чем более негативные социальные решения принимаются на государственном уровне, тем больше “черной нагрузки” приходится на работников системы социальной защиты, входящих в практический механизм реализации этих решений.

Государство проявляет себя в качестве главного “социального нападающего” и одновременно “социального защитника”. Чем хуже работает этот “нападающий”, тем больше приходится преодолевать негатива “рядовому защитнику”, находящемуся на передней линии социального фронта, – социальному работнику.

В управлении персоналом появилась функция, которую называют “фэсилити-функция”, т.е. предоставление “защитных услуг” своим работникам. Например, создание комнаты психологической разгрузки, где любой работник может снять напряжение, связанное с восприятием “черной информации”. Если такой вариант неосуществим, то работников с помощью тренингов обучают методам самозащиты и самопомощи.

Руководители, понимающие значимость “защитных услуг” для своего персонала, делают все возможное, чтобы каким-то образом решить эту проблему.

Главным измерительным инструментом относительно “коллективного здоровья/нездоровья” в учреждениях социальной защиты населения считается статистика по подразделениям – виды и частота заболеваний персонала.

Четвертая особенность – труд в учреждениях социальной защиты (как и в целом в социальной сфере в России) имел и имеет низкую материальную цену, т.е. оплату.

Безусловно, что в любой структуре ведущим мотивом выступает материальный, связанный с восприятием заработной платы, доплат, надбавок, премий и материальной помощи. Это объясняется существующими товарно-денежными отношениями. Однако, как показывают многочисленные исследования, конкретный человек как индивид в своем восприятии не ограничивается только материальными стимулами. Определенное значение имеют и другие стимулы, разнообразие/однообразие которых связано с его разнообразными/однообразными потребностями, интересами и склонностями.

Нужно особо отметить, что большинство руководителей всех сфер и уровней управления в России не имеют специальной подготовки в области мотивации и стимулирования персонала.

Причины этого следующие:

  1. В СССР существовало негласное табу на научные исследования и преподавание проблем мотивации. Это привело к двоякой отсталости в этой важнейшей области – науке и подготовке кадров.
  2. Первая причина обусловила вторую – очень мало преподавателей, владеющих такими технологиями преподавания, которые позволяют по существу раскрыть содержание той или иной мотивационной теории, а также
    овладеть блицметодиками оценки уровня мотивации персонала.
  3. Первые две причины привели к тому, что проблемы стимулирования рассматриваются сами по себе, в отрыве от мотивации, что не дает ожидаемого эффекта ни в науке, ни на практике.

В контексте данной проблематики необходимо отметить явление “переноса мотивов и стимулов” как характерную ошибку руководителей: что побуждает меня в моей работе, то побуждает и моих подчиненных.

Женский коллектив обычно обладает информацией относительно того, что имеет руководитель в наборе своих стимулов. И если руководитель неравнодушен к тому, какими стимулами располагают его подчиненные, то такое неравнодушие для них также является своеобразным неформальным стимулом в работе.

Пятая особенность – каждому работнику и коллективу любого учреждения в целом (организации, предприятия) на данный момент времени присуще определенное соотношение (баланс) между мотивацией и антимотивацией.

Практически в каждом работнике в процессе работы в занимаемой должности накапливается соотношение между тем, что его удовлетворяет, и тем, что не удовлетворяет. В этой связи арсенал стимулов и, соответственно, антистимулов в конкретном коллективе настолько широк и разнообразен, что он не укладывается в рамки формально существующей в учреждении системы стимулирования.

Если руководитель относительно своих подчиненных обладает информацией по индивидуальным стимулам и антистимулам, то он сможет эффективно управлять ими на основе этой “механики”.

Узнай цену консультации

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)