Организационная структура системы управления персоналом

Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в
широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль  указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его  непосредственного руководителя.

Этот организационный статус подтверждается набором полномочий и  ответственности. Их
объем и иерархический ранг во многом определяются позицией первого руководителя  организации по отношению к кадровой службе. Они также формируются по мере организационного  развития управления, накопления финансового, кадрового, интеллектуального потенциала.

Авторитет кадровой службы зависит не только от ее полномочий  распорядительства, но и от
уровня специальных знаний сотрудников, полезности службы по степени ее  воздействия на кадровые процессы.

Поэтому в зарубежной практике наблюдается следующая закономерность:
службы управления персоналом начинают свою деятельность как штабные звенья с чисто
консультативными функциями, а затем, по мере развития кадрового потенциала и все более
очевидного его влияния на результаты работы, служба персонала наделяется управленческими полномочиями и  начинает непосредственным образом участвовать в руководстве организацией.

В зависимости от степени развития и особенностей организации структурное местоположение
кадровой службы может быть различным. В зарубежной практике выделяются несколько таких вариантов.

Вариант 1: структурная подчиненность кадровой службы руководителю по  администрированию.

Основная посылка этого варианта состоит в сосредоточении всех центральных координирующих
служб в одной функциональной подсистеме. Выполнение задач службой персонала рассматривается в рамках его роли как штабного подразделения.

Вариант 2: структурное подчинение службы управления персоналом в качестве штабного отдела
общему руководству организации.

Преимуществом второго варианта является близость ко всем сферам руководства организации.

Наиболее целесообразна такая структура для небольших организаций на начальных этапах их развития, когда руководство еще четко не определило статус кадровой службы. С другой стороны, следует исключить при таком варианте опасность множественной подчиненности противоречивым указаниям.

Вариант 3: структурная подчиненность кадровой службы в качестве штабного органа высшему руководству. Данный вариант наиболее приемлем на начальных этапах развития организации,
когда первый руководитель пытается таким образом поднять статус и роль кадровой службы,
хотя иерархический уровень заместителей руководителя еще не готов к восприятию отдела персонала  как подразделения, равнозначного второму уровню управления.

Вариант 4: организационное включение службы управления персоналом в руководство
организацией. Данный вариант можно рассматривать как наиболее типичный для достаточно
развитых фирм с выделением сферы управления персоналом в качестве равнозначной подсистемы управления в-ряду остальных подсистем управления.

Следует также отметить, что в последние годы в практике западных фирм выделяется функциональная сфера управления, получившая название «Контроллинг».

Данная сфера управления концентрирует в себе органы, выполняющие функцию координации развития  организации, а также общие функции управления. На некоторые этапы:

формирование внутренней оргструктуры системы управления персоналом включает следующие структуризация целей системы управления персоналом;

определение состава функций управления, позволяющих реализовать цели системы;

формирование состава подсистемы оргструктуры;

установление связей между подсистемами оргструктуры;

определение прав и ответственности подсистем;

расчет трудоемкости функций и численности подсистем;

построение конфигурации оргструктуры.

Этапы структуризации целей и определения состава функций управления были рассмотрены в предыдущем параграфе.

Важным этапом построения оргструктуры управления является предварительное формирование
состава ее подсистем. Под подсистемой оргструктуры можно понимать подразделение  (ряд   подразделений) или должностное лицо, реализующие определенную цель посредством выполнения функций управления.

Названия подсистем сформулированы в большинстве своем ориентировочно, характеризуя главную целевую задачу, которую решают то ли  иное подразделение, ряд подразделений или должностное лицо.

Численность сотрудников  подразделения определяется сложностью и трудоемкостью решаемых задач, что в свою очередь, в  значительной мере зависит от численности работников организации и структурного состава персонала.

Предлагаемая типовая оргструктура системы управления персоналом  ориентирована на
достаточно крупную организацию с широкими финансовыми возможностями. В общем случае данное структурное построение можно рассматривать не только как организационное закрепление различных подсистем, но  и как возможную структуризацию выполняемых системой управления персоналом основных функций.

Особенности той или иной организации (главным образом, ее размер) определяют видоизменение оргструктуры системы управления персоналом. Варианты видоизменения оргструктуры
могут зависеть от возможностей организации (в первую очередь финансовых) сформировать то или иное подразделение.

Кроме того, здесь важную роль играет достигнутый методический, кадровый потенциал, который влияет на степень участия внешних консультативных фирм в  реализации той или иной целевой задачи.

Как показывает изучение опыта управления организациями и соответствующей литературы,
возможны следующие варианты некоторых изменений оргструктуры службы управления персоналом.

При немногочисленности персонала и соответственно незначительной суммарной трудоемкости
функций системы управления персоналом выполнение отдельных задач может быть поручено
конкретному специалисту, а не подразделению.

В любом случае, вне зависимости от особенностей организации, состав функций системы управления персоналом остается постоянным.

Меняется только трудоемкость их выполнения.

Ряд функций может быть передан другим подразделениям, не входящим структурно в
службу управления персоналом. Отдельные функции могут выполнять подразделения
технического развития.

Некоторые функции (например, информационного обеспечения системы управления  персоналом) могут быть переданы в компетенцию подразделения по организации управления.

Следует отметить, что само наличие централизованной службы персонала определяется
степенью юридической и административной самостоятельности продуктовых дивизионов.

В крупных организациях может наблюдаться дальнейшее структурирование внутренних
подразделений системы управления персоналом. Наиболее характерным примером является выделение промежуточных подразделений в отделах обучения персонала.

Определение состава функций подсистем оргструктуры системы управления персоналом
производится на основании структуризации целей, а также формулировки критериев
достижения целей и определения формы представления результатов достижения целей.

По сути дела, изданном этапе построения оргструктуры для каждой подсистемы следует ответить на вопросы: что нужно делать для реализации целей? каким образом представить результаты деятельности для их дальнейшего использования?

Важным этапом в процессе построения оргструктуры является формирование связей между ее
подсистемам и. При этом должны четко фиксироваться: вид связи, ее содержание, периодичность, материальные носители.

Можно выделить четыре вида структурной связи:

линейное  (непосредственное административное) подчинение;

функциональное руководство (методическое обеспечение, консультирование смежного подразделения);

соисполнительство (совместное  выполнение работ);

функциональное обслуживание (подготовка информации или иная работа смежного
подразделения по обеспечению процесса принятия решения).

Этап определения прав и ответственности в процессе реализации целей тесно связан с
предыдущим этапом. Здесь первая по важности задача состоит в том, чтобы составить четкий баланс соотношения прав и ответственности как для каждого руководителя любого уровня,
так и для каждого специалиста, который наделяется в процессе выполнения функций определенной  ответственностью за достижение результатов.

При этом, как показывает мировая практика управления, следует шире использовать принцип, который можно назвать рациональным делегированием  полномочий. Реализация этого принципа на верхнем уровне управления может состоять, как  было показано ранее, в формировании оргструктуры по продукту.

В общем случае для реализации данного  принципа необходимо всю процедуру решения какой-либо задачи разбить на несколько частей таким образом, чтобы результат каждого частного решения являлся промежуточным результатом решения общей задачи. За промежуточный результат несет ответственность кто-либо из исполнителей.

Наглядно баланс прав и ответственности можно представить в матрице их соотношения, по
строкам которой указываются функции, по столбцам — все исполнители по данным функциям, а пересечение строк и столбцов содержит две части: ответственность (полная или по какому-либо
промежуточному результату) за выполнение функции и права, необходимые исполнителю для
реализации ответственности, указанной в этом же пересечении строк и столбцов матрицы.

При этом очень важно соблюсти следующее правило: для каждого исполнителя его права
должны быть связаны с ответственностью того исполнителя, который обеспечивает реализацию этих прав.  Составленная таким образом матрица служит основой разработки должностных инструкций.

На следующем этапе построения оргструктуры определяется трудоемкость каждой  функции с учетом требуемой квалификации при ее выполнении и на этой основе рассчитывается численность подразделений.

После проведенного расчета формируется окончательная  конфигурация оргструктуры, в которой могут предусматриваться дополнительные уровни. Это связано с  необходимостью учета норм управляемости для руководителей и специализацией их заместителей по конкретным  направлениям
деятельности.

Роль и организационный статус службы управления персоналом на западных фирмах во многом
определяются уровнем организационного и финансового состояния, возможностями  потенциального развития организации, а также позицией ее руководства по отношению к кадровой  службе.

При этом организационная форма оказывает меньшее воздействие на статус системы
управления персоналом, чем остальные перечисленные выше факторы. Это замечание справедливо и для  отечественных организаций. Однако организационная форма влияет на особенности построения  системы управления персоналом.

В данном случае под организационной формой понимается сочетание двух важных понятий:

организационно-правовой формы организации;

параметров организационной структуры (тип структуры, мощность отдельных подразделений,
особенности конфигурации структуры и т.п.).

В таблице показаны некоторые особенности построения системы управления персоналом в
зависимости от организационной формы общей системы управления.