Определение потребности в персонале

Определение потребности в персонале — одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в
персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям,
уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-
технологической документации на рабочий процесс;

требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или
описаниях рабочих мест;

штатного расписания организации и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу  исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается
одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности.

Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

системы целей как основы оргструктуры управления;

общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

штатного расписания;

должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей.

Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения
должностных функций.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:
характеристика организационного статуса должности (рабочего мета) — место в иерархической

системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;

содержание выполняемых задач — регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

описание рабочих требований к исполнителю — знания, опыт, способности, черты характера,
необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

права, ответственность, взаимосвязи рабочего места — отдаваемые и получаемые указания,
входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода
расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и
непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

Следует отметить, что принципиальных отличий в подходах к определению численности персонала, принятых в отечественной и зарубежной практике, не наблюдается.

Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса.

Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или
рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Для расчета следует пользоваться следующей типовой зависимостью:

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным
видам работ, по квалификационной сложности работ при соответствующем  выделении исходных
данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными  параметрами потребности в персонале.

В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для
определения численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенк-ранца.

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца служит для проверки соответствия
фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой,  которая задается загРУЗкой данного подразделения.

Исходные данные для расчета необходимой численности административно-управленческого
персонала.

Метод расчета по нормам обслуживания

В зарубежной литературе принято название «агрегат — метод», повышающее зависимость
рассчитываемой численности от количетва обслуживаемых машин, агрегатов и других
объектов.

Количество рабочих-повременщиков или служащих по нормам обслуживания рассчитывается по
следующей формуле:

где п — количество видов работ по обслуживанию объекта;

t — время, необходимое для выполнения единицы объема 1-го
вида работ;

п . — число единиц объема 1-го вида работ на единицу оборудования или иного
объекта расчета (например, единицу производственной площади);

Тпол — полезный фонд времени работника за день (смену); Т д — время, необходимое для
выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t, .

Исходные данные для расчета численности персонала по обслуживанию комплекса агрегатов

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности. Данный метод следует рассматривать как частный случай использования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и  нормативы численности устанавливают, исходя из норм обслуживания.

В качестве специфического случая применения метода норм обслуживания следует
рассматривать определение численности руководителей через нормы управляемости.
В качестве общих рекомендаций по их установлению можно принять следующие:

для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ
творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса норма управляемости должна лежать в пределах 5—7
человек;

для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в
значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, норма управляемости должна лежать в пределах 10—12 человек;

в любом случае норма управляемости не должна превышать 15-17 человек, иначе коллектив
становится неуправляемым.

Применяемый в расчетах по всем методам определения численности коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение  планового промежутка времени из-за:

болезни;

очередного или дополнительного отпуска;

отпуска по учебе;

прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно определить, исходя из баланса полезного фонда
времени одного работника для планового календарного промежутка времени, через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические
методы. Их условно делят на две основные группы:

стохастические методы;

методы экспертных оценок.

Стохастические методы расчета основываются на анализе взаимосвязи между потребностью в
персонале и другими переменными величинами (например, объемом производства).

При этом в расчет принимаются данные за предшествующий период и предполагается, что
потребность в будущем будет развиваться по аналогичной зависимости. Как правило, для расчета используются такие факторы, которые не требуют сложных математических действий,
но дают вполне приемлемые результаты.

Наиболее часто применяются следующие стохастические методы:

расчет числовых характеристик;

регрессионный анализ;

корреляционный анализ.

Расчет числовых характеристик применяется, как правило, в том случае, когда потребность в
персонале в значительной мере связана с каким-либо фактором и эта связь достаточно стабильна.

Например, при расчете численности ремонтного персонала используются следующие данные:

объемы производства за прошедший год;

трудоемкость ремонта за этот период.

На основе таких данных рассчитывается показатель трудоемкости ремонта на единицу выпуска
продукции, исходя из которого определяется объем ремонтных работ на плановый период. Дальнейший порядок расчета выполняется по схеме метода, основанного на Данных о времени
рабочего процесса.

Регрессионный анализ предполагает установление линейной зависимости между численностью
персонала и влияющими на нее факторами.

Общая формула выглядит следующим образом:

где Т п — трудоемкость работ; а— постоянная величина; b — коэффициент регрессии; х —влияющий фактор.

Следует отметить, что математический аппарат регрессионного анализа подробно рассматривается в учебной и научной литературе по статистике, поэтому в данном
учебном пособии он не приводится.

Корреляционный анализ устанавливает тесноту связи между несколькими параметрами. Это
может быть зависимость, определяющая степень влияния какого-либо параметра (например, объема производства или услуг) непосредственно на численность персонала.

В другом случае это может быть зависимость, определяющая тесноту связи одного или нескольких параметров с  другими параметрами, значительное влияние которых на численность персонала установлено.

Теснота связи между параметрами выражается коэффициентом корреляции. Взаимосвязь тем
выше, чем выше коэффициент корреляции.

Математический аппарат корреляционного анализа (так же как регрессионного) подробно
проработан в учебной и научной литературе по статистике.

Применение методов экспертных оценок производится с использованием опыта специалистов и
руководителей. Эти методы подразделяются на:

простую оценку;

расширенную оценку, включающую как однократную, так и многократную экспертную оценку.

При простой оценке потребность в персонале оценивается руководителем соответствующей
службы. Метод не требует каких-либо существенных затрат, однако его недостаток состоит в том, что эта оценка достаточно субъективна.

Расширенная экспертная оценка проводится группой компетентных работников (экспертов). В
зависимости от характера опроса различают однократную и многократную экспертные оценки.

В процессе однократной экспертной оценки планируемая потребность в персонале оценивается
каждым членом экспертной группы в отдельности и затем согласовывается между всеми ее членами.

Недостатком здесь является то, что при определенных обстоятельствах групповая оценка может быть искажена под воздействием более авторитетного члена группы экспертов.

С целью обеспечения объективности групповой оценки проводится многократная экспертная
оценка, известная в практике как метод Дельфи. Суть ее состоит в том, что первичная экспертная оценка потребности в персонале обобщается и доводится до сведения всех членов
группы.

Обобщенный результат второй экспертной оценки закладывается в прогноз потребности персонала на предстоящий период.

При расчете потребности в кадрах следует учитывать, что она формируется по трем основным
направлениям:

потребность на планируемый объем производства или услуг (в условиях заданной или меняющейся технологии) с учетом имеющейся численности работающих;

покрытие предполагаемого (планового) выбытия персонала;

покрытие внепланового выбытия персонала.

К плановому выбытию персонала относятся:

сокращение численности работников в связи с уменьшением объемов производства или услуг;

направление сотрудников в длительную командировку (на обучение, стажировку и т.п.);

уход на длительный период в отпуск по уходу за детьми и т.п.

В этих случаях выбытие персонала можно с той или иной точностью прогнозировать и
заблаговременно принять меры по приему или перестановке работников.

Большую сложность для планирования представляет выбытие персонала по внеплановым
причинам. К ним относятся, как правило, причины увольнения работника по собственному желанию. В этом случае планирование выбытия кадров может производиться на основе
статистических данных о численности работников, уволенных по указанным причинам за последние 3—5 лет.