Определение сегментов

Задачи данного этапа:

• дать краткое (в одно предложение) определение каждому из выявленных сегментов (например, (1) коммерческие потребители из строительной отрасли, имеющие потребность в новейшей технической информации или (2) семьи из 3-4 человек, которые являются потенциальными потребителями и относятся к товару нейтрально).
• проверить каждый сегмент на внутреннюю однородность, то есть составляющие сегмента должны быть похожи друг на друга в поведении и характеристиках и четко отличаться от членов других сегментов.

Определение привлекательности сегмента

На этом этапе необходимо оценить привлекательность сегмента и собственные возможности участия в конкурентной борьбе в данном сегменте (рис. 6.11.).

Определение целевого (привлекательного) сегмента потребителей требует выполнения конкретных работ в конкретной последовательности.

1. В качестве критериев привлекательности сегментов обычно используют:

• размер сегмента;
• потенциальный рост сегмента;
• доходность;
• потенциальный срок существования;
• барьеры на входе;
• социально-политические вопросы.

1. Обычно лишь несколько компаний могут удовлетворить все желания потребите- лей сегмента и преуспеть в конкурентной борьбе. Поэтому необходимо оценить соответствие сегмента сильным сторонам компании, или, иными словами, определить факторы, имеющие критическое значение для будущего успеха на рынке.

Факторами такого рода могут быть следующие:

• доля рынка;
• прибыльность компании;
• технические возможности;
• каналы распределения;
• ориентация на сервис;
• уровень инноваций;
• способность к переменам;
• затратная база.

Свойства, которые позволяют компании выделиться, обычно называют конкурентными преимуществами. Эти два основных измерения (привлекательность сегмента и конкурентные преимущества) образуют матрицу для выбора целевого сегмента.

Для того чтобы применить матрицу выбора целевого сегмента на практике, необходимо использовать систему весовых коэффициентов и систему оценки от 0 до 10. Каждый сегмент будет оцениваться по каждому из факторов. Метод оценки портфеля сегментов с помощью систем весовых коэффициентов и оценок можно представить с помощью двух таблиц (см. табл. 6.12., 6.13.).

Наиболее важные факторы имеют более высокое значение весового коэффициента. Допустим, в нашем сегменте уровень конкуренции оценивается в 10-19 миллионов долларов, а темп роста превышает 10%в год. По этим показателям сегмент набирает 5 и 10 баллов соответственно.

Для определения оценки умножаем это количество баллов на весовой коэффициент в процентном выражении. Чем выше итоговая оценка сегмента (в нашем случае она равна 6.0), тем привлекательнее сегмент для организации. Затем, отобрав ключевые факторы успеха, надо провести количественный анализ сильных сторон компании. Для этого используется тот же метод, что и для оценки привлекательности сегментов.

В идеальном варианте все факторы и баллы, необходимые в таблице «Оценка сильных сторон компании», должны быть выражены количественно и получены из маркетинговых источников. С помощью данного метода ранжирование окончательного списка сегментов превращается в легко решаемую задачу.

Итак, после определения привлекательности каждого из возможных сегментов и способности компании работать с ними необходимо провести окончательное ранжирование. Возможные варианты можно проиллюстрировать на рис. 6.13.

По оси абсцисс откладывается показатель силы компании, по оси ординат — привлекательность сегмента; каждая ось разделена отметками от 0 до 10. Используя оценки таблиц 6.12. и 6.13., можно нанести на схему все рассматриваемые сегменты.

Диаметры кружков, символизирующих сегменты, должны быть пропорциональны размерам последних. Как видно из рисунка, рассматриваемый сегмент попадает в первый квадрант — это привлекательный сегмент, который мы к тому же готовы разрабатывать, а раз так, то он должен быть приоритетным для нашей компании.

Сегменты, попадающие во второй квадрант, представляют собой хорошие возможности, так как они обладают относительно высокой привлекательностью, но требуют дополнительных инвестиций в развитие компании и укрепление ее сильных сторон.

Сегменты, попадающие в квадранты 3 и 4, представляют собой менее привлекательные возможности; причины их низкой оценки следует искать в таблицах 6.12. и 6.13. Но следует отметить важный факт: эти сегменты — именно менее привлекательные возможности. Они необязательно являются непривлекательными вообще.