Методические схемы бюджетирования расходов на вознаграждения работников в системе оперативного управленческого учета

Для формирования информации, необходимой для расстановки приоритетов в текущей деятельности компании и предоставления базы для оценки возможностей оптимизации расходов на вознаграждения, особое значение имеет система оперативного управленческого учета.

Оперативный управленческий учет расходов на вознаграждения позволяет:

• генерировать сведения о процессах вознаграждения, методах и процедурах их осуществления, влияющих на последовательные действия распределения и потребления средств на трудовые вознаграждения и стимулирующие выплаты работникам;
• определять узкие места в системе данных расходов и составляющих ее элементов;
• воздействовать на эффективность расходования средств на вознаграждения путем согласования целей и достигнутых результатов;
• удовлетворять потребностям как менеджмента компании, так и ее сотрудников посредством применения объективных, обоснованных и прозрачных методов управления расходами на вознаграждения;
• вырабатывать оперативные управленческие решения для регулирования и координирования негативных тенденций в изменении расходов на вознаграждения и определение направлений достижения текущих целей и задач.

Под оперативным управленческим учетом расходов на вознаграждения работников нами понимается интегрированный процесс определения, наблюдения, оценки, интерпретации, предоставления и получения информационного множества о состоянии и варьировании расходов на трудовые вознаграждения и вознаграждения инвестиционного и финансового характера в целях обеспечения максимально результативного достижения задач краткосрочного характера (до года).

В сложившихся условиях конкурентной среды функционирования хозяйствующих субъектов актуальность и значение приобретает одна из составных частей оперативного управленческого учета – бюджетирование расходов на вознаграждения работников.

Экономически эффективное функционирование организации возможно лишь тогда, когда заданы напряженные, но реальные к исполнению параметры потребления средств на вознаграждения сотрудников, и именно бюджетирование представляет собой процесс определения такого рода параметров, планирования движения финансовых ресурсов, направляемых на вознаграждения работников, оптимизации их уровня на будущий краткосрочный период времени (не более года).

Тем самым бюджетирование создает систему координат для бизнеса в целом и для расходования средств на вознаграждения в частности, способствует повышению финансовой обоснованности принимаемых управленческих решений и служит основой оперативного управленческого контроля и анализа расходов на вознаграждения.

В настоящее время бюджетирование расходов на вознаграждения активно внедряется на российских предприятиях.

При этом преследуются цели совершенствования методов управленческого контроля и координации направлений использования средств на вознаграждения и регулирования форм и систем удержания и мотивирования работников.

Однако необходимо помнить, что бюджетирование расходов на вознаграждения, как и технология управления данными расходами, должна обеспечивать полное участие всех подразделений организации в процедуре становления бюджетов.

По этой причине в рамках управленческой бухгалтерии нами рекомендуется разработка бюджетов расходов на вознаграждения работников в разрезе производственных бизнес-единиц.

Под производственной бизнес-единицей нами понимается структурное активное подразделение компании с замкнутым циклом производства, отвечающее за изготовление готовой продукции точно в срок по минимально возможным ценам, где все ресурсы используются только для создания потребительской ценности.

В зависимости от типа организационной структуры она может быть частично экономически обособленной, ответственной за возложенные на нее функции создания продукта. При этом функциональные действия вне производства продуктовых групп переносятся на обслуживающие и управленческие бизнес-единицы.

Возможный вариант процесса создания экономического продукта в рамках производственной бизнес-единицы обувного производства представлен нами в Приложении 9.

Производственные бизнес-единицы можно выделять во всех формах структурирования организации:

• функциональной;
• функциональной с продуктовыми группами;
• матричной;
• организации с маркетинговыми подразделениями;
• организации с системой подразделений и центральным аппаратом;
• организации с системой подразделений и децентрализованным аппаратом;
• конгломерате.

Выбор типа организации зависит от степени динамики и дифференциации продукта и рынка в сочетании с уровнем функционального динамизма и синергии.

Производственные бизнес-единицы должны обладать собственной культурой производства, иметь организационную структуру, располагать возможностью влияния на политику компании в части отбора квалифицированного персонала, оказывать частичное воздействие на корпоративную систему мотивации и материального стимулирования работников.

В этой связи построение оптимальной системы монетарных и контаминационных (смешанных) форм вознаграждения в системе бухгалтерского управленческого учета, а следовательно, и проектирование данных расходов в разрезе производственных бизнес-единиц приобретают особую значимость для компании.

При бюджетировании расходов на вознаграждения в разрезе производственных бизнес-единиц надлежит учитывать не только темпы изменений численности работников, трудоемкости операций (изделий, работ), расценок и тарифных ставок (как предусматривается методом прямого счета или тарифным методом бюджетирования), но и нормативы соотношения прироста или роста средней суммы основного (базового) вознаграждения одного работника на один процент, соответственно, прироста или роста производительности труда одного работника.

При этом производительность труда работника производственной бизнес-единицы нами предлагается рассчитывать исходя из показателя валовой монетарной добавленной стоимости (Throughput, T).

Данный показатель является одним из трех основных индикаторных значений метода TA (Throughput Accounting), разработанного на основе теории ограничений (Theory of Constraints, TOC) израильским физиком Элияху Голдраттом в 80-е гг. XX в. и примененного в рамках управленческого учета как самим Э. Голдраттом, так и известными учеными Е. Норрином, Д. Смитом, Т. Маккеем, а чуть позже Т. Горбеттом.

Достоинством данного показателя является то, что он может быть определен как по отдельной производственной бизнес-единице, так и в целом по компании.

Это связано с тем, что он рассчитывается как разность между выручкой от продаж (Sales Revenues, SR) и совокупными переменными затратами (Variable Costs, VC) или прямыми материальными затратами продукта, что в рамках бухгалтерского управленческого учета можно установить.

Кроме того, валовая монетарная добавленная стоимость дает представление о вкладе коллектива в процесс генерирования денежных средств по продукту, так как исключается прошлый труд.

Конечно, такие показатели, как добавленная стоимость или чистая добавленная стоимость, более полно и точно отражают реальный вклад коллектива в производство продукта, но только по компании в целом, так как по производственным бизнес-единицам их расчет усложнен и не всегда возможен.

В первую очередь, вследствие затруднительности распределения по видам продуктов расходов на вознаграждения, относящихся к накладным и коммерческим затратам.

Поэтому трудоемкость определения данных показателей превышает целесообразность их использования в рамках производственной бизнес-единицы.

В этой связи определение производительности труда работника по производственной бизнес-единице или по компании в целом целесообразно осуществлять исходя из показателя валовой монетарной добавленной стоимости ввиду его информативности и нетрудоемкости в расчетах.

При применении данного показателя основное (базовое) вознаграждение не подразделяется на прямые и косвенные расходы, как в традиционных системах управленческого учета, а с учетом теории ограничения включается в состав постоянных затрат и рассматривается как расходы периода.

То есть с учетом того, что в течение определенного временного периода производственная бизнес-единица и компания не реагируют, как правило, на изменения вознаграждений работников, занятых на производстве, на их рост или снижение, данные расходы могут быть признаны постоянными в составе операционных расходов.

Отметим, что при этом локальные задачи и решения должны согласовываться с интересами функционирования всей компании, и в этом случае валовая монетарная добавленная стоимость именно тот показатель, который позволяет определять эффективность деятельности как на уровне линейного менеджера, так и топ-менеджера компании.