Конфлитогенность принятия решений в группе

Существуют многочисленные правила, процедуры и методы приня­тия решений. Каждый участник этого процесса по своему опыту знает, как велика роль неформальных, субъективных, а часто и интуитивных факторов в ходе принятия решения, в том числе и при конфликтных ситуациях.

В настоящее время существуют два основных подхода в принятии решений в конфликтных ситуациях — нормативный и дескриптивный.

Нормативный подход. Абстрагируется от субъективных, психо­логических факторов и ориентируется на правила, процедуры, приня­тия решения по алгоритму; делает акцент на то, как должны прини­маться решения.

Дескриптивный подход. Учитывает субъективные, психологические факторы как основные; делает акцент на то, как внутренне происходит процесс принятия решения.

Искусство принятия решения в условиях конфликта, таким обра­зом, определяется способностью интегрировать и синтезировать эти два подхода.

В конфликтологии используют различные принципы принятия ре­шений. Полезно познакомиться с некоторыми универсальными подхо­дами для того, чтобы уметь их применять в переговорном процессе.

Один из подходов принадлежит Роджеру Доусону, который реко­мендует следующие правила принятия решений.

Спокойно воспринимать неопределенность. Это означает, что весьма неэффективно стремиться поделить весь окружающий мир на черный и белый или слишком вникать в каждую мелочь. Вместе с тем многие люди не любят неопределенность.

Они пытаются все знать за­ранее. Практика, однако, показывает, что четкость и продуманность безусловно хороши на стадиях конкретизации и планирования реше­ния.

И все же в ситуациях, когда необходимо быстро сориентировать­ся, способность спокойно воспринимать неопределенность — великое дело. Именно для таких случаев и работает понятие «шанс».

Учиться слушать. Этот принцип предполагает способность сосре­доточиться во время выступления партнера, стремление как можно луч­ше понять то, о чем он говорит. Очень важно обращать внимание на факты, улучшать способность оценивать сказанное.

Думать о мнении окружающих. Для того чтобы решение было более взвешенным, полезно предвидеть, как к нему отнесутся другие: под­держат ли его люди, например сотрудники своей фирмы или фирмы- партнера, которым придется проводить намеченное в жизнь.

Избегать стереотипов. Стереотипы возникают потому, что чело­век всегда ищет кратчайший путь к решению. В результате, оценивая сложившуюся ситуацию, он исходит не из того, что она в действитель­ности собой представляет, а руководствуясь предшествующим опытом.

Обычно стереотипы возникают по отношению к тому, чего участники переговоров или не любят, или не знают. Разумеется, бывают ситуа­ции, когда стереотипы приносят пользу.

Они позволяют, например, сделать выводы, когда информации недостаточно. И все же стереоти­пы нередко ограничивают возможность увидеть проблему в комплексе. Стереотипность проявляется при отсутствии большого количества ва­риантов.

Проявлять гибкость. Этот принцип предполагает, что нужно не быть излишне уступчивым и одновременно не становиться упрямым. Уверенно идти по намеченному пути и суметь поступиться своими прин­ципами, если возникнет необходимость принять более разумное реше­ние.

Вряд ли полезно считать определенное решение фатальным, неиз­бежным. Гибкость партнеров позволяет двигаться вперед, если даже само решение не во всем совершенно. Очень важно в любой момент быть готовым начать все сначала.

Реалистично оценивать условия и трудности. Этот принцип напоминает о необходимости быть осмотрительным и избегать слепого доверия к своим партнерам.

Остерегаться «минных полей». Это положение означает следую­щее. То, что хорошо для одного человека, не всегда подходит для дру­гого. Если копировать решения других участников, какими бы авторитетными они ни были, есть возможность не разглядеть опасность, ко­торая заложена в этих решениях.

Надо остерегаться некомпетентности партнеров: если человек считает свою идею хорошей, это еще не зна­чит, что она таковой является.

Картина процесса принятия решений очень сложна и противоречи­ва. В общем плане вся она разделяется на эффект, присущий, с одной стороны, индивидуальному, с другой стороны, групповому (коллеги­альному) выбору.

Эффекты, характеризующие процессы принятия решения в рамках индивидуального выбора, следующие.

Инерционный эффект. Суть его в субъективной тенденции пере­оценивать значимость, обоснованность первого из сформулированных в процессе решения варианта, а также в том, что все последующие ва­рианты оцениваются только с его точки зрения.

Как правило, эта оцен­ка носит критический характер, что и является источником «самопод- тверждения» первого варианта.

Эффект познавательного консерватизма. Суть его в отчетливой субъективной тенденции занижать значимость и достоверность объек­тивно наиболее правдоподобной альтернативы, в осторожности приня­тия ее участниками переговоров.

Эффект радикализма. Характеризуется противоположной эффекту «познавательного консерватизма» тенденцией.

Эффект иллюзии квазирегулярности случайных событий. Означает, что участник переговоров склонен рассматривать любые, в том числе и заведомо случайные, события как неслучайные, имеющие определенную упорядоченность и подчиняющиеся некоторым, хотя и не из­вестным ему, но все же реально существующим закономерностям.

Наи­более известным житейским эквивалентом этой установки является формула типа: «Снаряд второй раз в ту же воронку не попадает».

Эффект выравнивания (центрации) вероятностей. Выража­ется в субъективной склонности уравнивать различную вероятность наступления тех или иных событий, являющихся объективно различи­мыми, имеет тенденцию к сглаживанию различия в шансах их воз­никновения.

Эффект вероятностной деформации. Проявляется в гипертро­фии существующих различий и в неравенстве вероятности наступления тех или иных событий.

Иначе говоря, объективно более вероятным со­бытиям приписывается еще большая субъективная вероятность, а объек­тивно менее вероятным — еще меньшая субъективная вероятность, вплоть до игнорирования как «практически нереальных».

Эффект ошибки ложной причины. Означает, что событие, пред­шествующее по времени другому событию, но никак не связанное с ним по смыслу, рассматривается как его причина. Аналог логической ошиб­ки: «„После этого“ значит „по причине этого“».

Эффект иллюзорной корреляции. Означает, что два случайных события, вообще не имеющие никакого отношения друг к другу, но об­ладающие внешним сходством, субъективно расцениваются как зако­номерно связанные.

Эффект реактивного сопротивления в выборе. Состоит в том, что любое внешнее давление, проявляющееся в ограничении свободы дей­ствий и выбора или даже в их запрете, порождает сильную ответную реакцию со стороны субъекта.

Она выражается в стремлении осуще­ствить именно те действия и принять ту альтернативу, на которую на­кладывается ограничение или запрет.

Основная причина «реактивного сопротивления» — субъективная тенденция к сильной негативной реакции личности на любое ограниче­ние свободы ее действий.

С точки зрения процесса принятия решения это означает, в частности, что под влиянием появления дополнитель­ной альтернативы «со стороны» резко увеличивается привлекательность уже имевшихся до этого «своих» вариантов.

Эффект обратного мышления. Человек полагает, что в прошлом ему наиболее правдоподобным казалось то, что позднее в действитель­ности и произошло. «Я знал, что это случится» — типичная реакция человека на то или иное событие.

Данное явление достаточно сильно искажает реалистическую оценку ситуации. Оно создает иллюзию не­погрешимости собственного мнения. На его основе субъект повышает свою самооценку как «мудрого и прозорливого человека», а также меру своей уверенности в прогнозах на будущее.

Феномены, характеризующие процессы принятия решения в рам­ках группового, коллегиального выбора, следующие.

Эффект позитивного сдвига риска. Состоит в большей рискован­ности групповых решений по сравнению с индивидуальными.

Эффект диффузия ответственности. Это явление характеризу­ется тем, что общая ответственность за результат распределяется между членами группы и тем самым для каждого из них она становится заведо­мо меньшей. Это и побуждает их принимать неадекватные решения.

Кроме того, любой член группы желает, чтобы оценка его другими участ­никами переговоров была возможно более высокой. Это также влияет на возрастание вероятности принятия неадекватных решений.

Эффект потолка. Означает, что группа принимает не более рис­кованное решение, чем мог принять любой из ее членов. При этом сте­пень общего риска равна риску, который предлагает самый рискован­ный член группы. Потому степень эта всегда выше среднегрупповой.

Эффект поляризации риска. В коллегиально вырабатываемых ре­шениях имеет место разнонаправленное изменение степени риска в за­висимости от индивидуальных решений.

Рядовые члены группы, как правило, действительно проявляют тенденцию к максимизации степе­ни риска, в то время как руководитель группы демонстрирует прямо противоположную тенденцию — к минимизации степени риска. Ина­че говоря, степень риска определяется иерархическим статусом субъекта в группе.

Эффект группомыслия. Сводится к тому, что имеет место дефор­мация мышления индивидов, включенных в группу для выработки окон­чательного решения. Деформация мышления проявляется в следующем.

В игнорировании моральных последствий прини­маемых решений, обусловленных чрезмерной верой в исповедуемые группой принципы поведения. В стереотипном взгляде на другие груп­пы (на соперников) как на людей, обладающих многими негативными чертами, чтобы вступать с ними в какие-либо переговоры.

В открытом давлении на членов группы, выдвигающих аргументы против группо­вых стереотипов. В самоцензуре членов группы, в их готовности мини­мизировать собственные сомнения относительно принимаемых груп­пой решений.

В иллюзии единодушия относительно оценок и мнений, согласующихся с точкой зрения большинства. В появлении самозван­ных охранителей «группового духа», которые защищают группу от не­благоприятной информации, снижающей чувство удовлетворенности от принимаемых группой решений.

Эффект схождения—поляризации. Сближение и унификация мне­ний, позиций членов группы и симметричных им явлений расхождения мнений, позиций в ходе дискуссии, анализа вариантов решения про­блемы.

Эффект ролевой фасилитации. Состоит в том, что само принятие индивидом определенной социальной роли как бы снимает с него часть ответственности за свои решения в целом. Это снижение оказывает на него облегчающее, фасилитирующее влияние.

Эффект выученного диссонанса. Его механизм следующий. Каж­дый член группы уже в ходе принятия решения (а в группах с большим опытом совместной деятельности еще и до принятия решения) осозна­ет невозможность реализации в нем всех или большей части своих ин­дивидуальных предпочтений.

Он как бы заранее предвидит будущий диссонанс между итоговым решением и своими интересами. Эта уста­новка в дальнейшем закрепляется, «выучивается», что приводит к за­метному снижению активности субъекта в ходе выработки решения и его принятия.

Эффект объема. Состоит в том, что и слишком большие, и слиш­ком малые по объему группы, как правило, характеризуются меньшей эффективностью при принятии решения по сравнению с группами не­которого оптимального объема. Величина этого оптимума вариативна, однако обычно признается равной 4—8 человекам.

Эффект состава. Суть в следующем. Известно, что группы, вы­рабатывающие решения, могут быть более или менее однородными или разнородными по различным параметрам. Например, по возрасту, полу, профессиональному опыту, образованию, социальному статусу и т. п.

Совокупность этих различий описывается как «гомогенность—гете­рогенность группы». Психологи установили, что максимально гомоген­ные, равно как и максимально гетерогенные, группы способны выраба­тывать обычно менее эффективные решения, чем группы с оптимальной, то есть средней, степенью однородности.

Выяснено, что качество ре­шений существенно снижается в отчетливо гетерогенных группах из-за трудностей психологической совместимости позиций и установок их членов. В то же время и в максимально гомогенных группах возникает тот же эффект, но по другим причинам.

В этом случае на решения от­рицательно влияет уже само подобие, сходство позиций, личностных качеств членов группы.

Эффект корпоративной замкнутости. Характерен для отчетливо выраженных гомогенных групп, где слишком сильны тенденции к не­приятию альтернативных оценок и позиций, принадлежащих «чужакам».

Эффект асимметрии качества решений. Имеет двоякое проявле­ние. Одно — в том, что группа обладает большими возможностями изменять качество индивидуальных решений ее рядовых членов, чем индивидуальных решений руководителя.

Решения руководителя в це­лом более устойчивы по сравнению с решениями рядовых членов. Дру­гое — в том, что группа обладает меньшими возможностями компен­сировать неудачные решения руководителя по сравнению с его возможностями компенсировать неудачные общегрупповые решения.

Эффект лидерства. Проявляется в двух конкретных формах: ил­люзорно гипертрофированного доверия лидеру и избегания лидерства при принятии решений.

Первое проявление состоит в групповом мне­нии, согласно которому никто другой не владеет ситуацией в целом луч­ше, нежели лидер. Именно поэтому при выработке решения имеет смысл доверять ему в большей степени.

Этот же самый феномен имеет зер­кальный вариант. Суть его в том, что при существовании стойких нега­тивных отношений лидера и группы или при явной некомпетентности лидера формируется очень стабильная установка на недоверие ему.

Второе проявление феномена лидерства обнаруживается обычно в слож­ных или экстремальных условиях, связанных с выбором того или иного варианта в ходе принятия решения.

Лидер, если он есть, стремится пе­реложить свои лидерские функции по выработке решений на субдоми- нантных членов группы и использует для этого свои властные полно­мочия.

Эффект ложного согласия. Заключается в том, что некомпетент­ность отдельных членов группы, слабость их личной позиции, а также нежелание тратить усилия на повышение степени своей информиро­ванности и компетентности обусловливают эту поведенческую модель.

Принимая ее, субъект не включается конструктивно в групповую дис­куссию по поводу того или иного варианта в ходе принятия решения, а демонстративно подчеркивает свое согласие либо с лидером, либо с большинством.

Этот феномен также имеет свою зеркальную форму, которая проявляется в демонстративном несогласии как способе «вы­делиться», подчеркнуть свою роль.

Эффект замораживания потенциала. Имеет место в иерархиче­ски организованных группах.

Выражен в том, что в силу ряда причин иерархия как механизм групповой организации способна блокировать проявление потенциальных, особенно творческих, возможностей ее чле­нов, что крайне нежелательно, поскольку ведет к снижению степени участия индивидов в выработке решений.

Иерархические группы ха­рактеризуются меньшей оригинальностью и большей стереотипностью решений.

Эффект социальной фасилитации. Заключается в облегчающем влиянии группы на выработку индивидуумами решений.

Другие члены группы выступают как в роли пассивных зрителей (публичный эффект влияния), так и в роли активных участников в процессах принятия ре­шений (коакционный эффект влияния).

Этот феномен имеет свою зер­кальную форму в виде эффекта социальной блокады, выражающейся в сильном сдерживании индивидуальной активности.

Эффект групповой поляризации. Проявляется в том, что группа в ходе принятия решений разделяется на «консерваторов» и «радикалов». Поэтому на завершающих этапах принятия решений наибольшее влия­ние может получить любая из этих подгрупп.

Эффект возрастания экстремальности суждений. Выражается в увеличении меры категоричности суждений и росте индивидуальных вариантов принятия решения под влиянием группы.

Психологически это обусловлено стремлением членов группы посредством экстремист­ских суждений занять более высокий групповой статус, претендуя на роль лидера.

Эффект преднамеренной эскалации конфликта. Состоит в том, что посредством намеренного нагнетания напряженности достигается такая ситуация, при которой на заключительных фазах процесса при­нятия решения ведущую роль начинают играть не содержательные, а «внезадачные» факторы, а именно эмоциональные и межличностные.

В результате этого маскируется очевидная вне созданной ситуации не­компетентность некоторых членов группы, и усиление конфликтности выступает для них формой психологической защиты и компенсации.

Эффект нормативного поведения большинства—меньшин­ства. Исследования и наблюдения психологов показали, что разли­чия поведенческого стиля большинства и меньшинства усиливаются в процессах принятия решений в связи с их стрессогенностью.

Влияние большинства—меньшинства на исход принятия решения различается силой, скоростью и характером реакций на него у отдельных членов группы.

При воздействии большинства внимание отдельных членов группы концентрируется именно на предлагаемой ими позиции.

Мнение боль­шинства обладает большим потенциалом влияния на выбор, однако сти­мулирует меньшую когнитивную (познавательную) активность. В слу­чае влияния большинства преобладает тенденция к конвергенции решений в направлении к позиции большинства.

В случае влияния меньшинства внимание фокусируется на других вариантах. Здесь доминирует тенденция к дивергенции вариантов ре­шений.

Мнение меньшинства стимулирует большую познавательную активность, но обладает более слабым динамическим потенциалом в плане выбора вариантов.

Эффект идиосинкразического кредита. Представляет собой свое­образное разрешение группы на девиантное, то есть на отклоняющееся от общегрупповых норм, поведение.

Отклонение это пропорционально статусу и прошлому вкладу в достижение групповых целей члена груп­пы. Величина такого кредита определяет собой меру радикализма пред­лагаемых членом группы вариантов решения, предопределяет степень свободы его поведения в процессах принятия решений.

Обобщая изложенное, необходимо отметить, что все рассмотрен­ные феномены тесно взаимосвязаны и могут не только изменять меру своей выраженности в зависимости от других, но и саму свою направ­ленность, свой смысл. Они сами по себе — механизмы процессов при­нятия решений при взаимодействии конфликтующих сторон.