Кадровое обеспечение

Под кадровым обеспечением системы управления персоналом понимается необходимый количественный и качественный состав работников кадровой службы организации.

Обследование показало, что в 80-х годах в кадровых службах (в основном в отделе кадров и
отделе технического обучения) было занято от 0,3 до 0,8% общего числа работающих в отраслях
промышленности и строительства.

Непосредственно в службах управления кадрами организаций было занято около 1 млн. человек, что примерно соответствует 0,7% работающих в этих отраслях. Для сравнения отметим, что в зарубежных фирмах в службах управления персоналом  работает от 1 до 1,2% общей численности работников.

Качественная характеристика кадровиков тех лет представляла весьма удручающую картину.

Прежде всего следует указать на чрезвычайно низкий уровень профессиональной подготовки, что объяснялось отсутствием специалистов в области менеджмента персонала,  недостаточным количеством социологов, психологов.

Отделы труда и заработной платы, охраны труда и техники безопасности, юридические отделы были укомплектованы специалистами значительно лучше, чем отделы кадров и технического обучения, где преобладали бывшие офицеры, филологи, техники разных  специальностей,
математики и т.д. Следствие такого низкого профессионального уровня— некомпетентность в
принятии решений по управлению персоналом.

Далее — низкий уровень образования: лишь каждый четвертый имел диплом о высшем образовании и почти каждый третий — только школьный аттестат. Примерно каждый
третий-четвертый имел среднее специальное образование.

В кадровые службы попадали, как правило, совершенно случайные люди без специального образования, да этому делу нигде и не учили.

Отметим неблагоприятный возрастной состав: каждый пятый в промышленности приближался к
пенсионному возрасту или уже был пенсионером.

Еще один отличительный признак: низкая оплата труда кадровиков — на уровне канцелярских
работников. И как следствие этого — высокая текучесть кадров: четверо работников из семи
задерживались в кадрах не более трех лет. В подавляющем большинстве случаев (88%) в ответственные роли кадровых руководителей вступали лица без соответствующего образования и  необходимых способностей.

Если мы обратимся к развитым зарубежным странам, то увидим, что здесь службы управления
персоналом занимают важное место в системе управления организациями. Во многом  это объясняется высокопрофессиональным кадровым составом этих служб.

Так, в США в 70 — 80-х гг. качественный состав служб управления персоналом  существенно
изменился, что связано во многом с насыщением этих служб компьютерной техникой при росте объема работ. При этом численность работников практически осталась прежней.

Но если в прошлом преобладал  конторский персонал, то к настоящему времени соотношение изменилось в пользу специалистов. На долю вспомогательного персонала (секретари, машинистки, операторы ЭВМ, копировальных машин,  работники службы безопасности) приходится уже не более 30%.

Из каждых 10 работников 6—7  составляют специалисты: психологи, социологи, экономисты, специалисты в области трудовых отношений, методов деловой оценки и обучения, аналитики работ, вербовщики персонала в учебных  заведениях, консультанты по планированию карьеры и др. Большинство из них являются выпускниками школ  бизнеса (по управлению персоналом), а также крупнейших университетов и педагогических  вузов.

Специалисты-плановики (по всем направлениям кадрового планирования) — одна из наиболее
развивающихся групп.В наукоемких корпорациях США они составляют сегодня 20 — 25% всей
численности работников кадровых служб, а в начале 70-х годов их доля не превышала 10%. Причем в 500  крупных компаниях и корпорациях США более 30% специалистов, занятых кадровой работой, имеют самый  высокий образовательный уровень — диплом магистра и доктора наук.

Растущее значение службы управления персоналом отразилось на служебном статусе их
руководителей. Поданным на1989 г., 43% начальников кадровых служб американских фирм занимали посты вице-президентов, а 32% входили в советы директоров. В начале 70-х
годов соответствующие показатели были на уровне 27 и 33%. В Японии пост вице-президента фирмы или  компании занимает 51% руководителей кадровых служб, а в Италии — только 20%.

Количественный состав службы управления персоналом определяется организационно-
штатными структурами и Уставом организации. При расчете необходимой численности
штатных работников кадровой службы учитываются следующие факторы:

общая численность работников организации;

конкретные условия и характерные особенности организации, связанные со сферой ее деятельности (производственной, банковской, торговой, страховой и т.д.),
масштабами, разновидностями отдельных производств, наличием филиалов;

социальная характеристика организации, структурный состав ее работников  (наличие различных категорий — рабочих, специалистов с высшим и средним специальным
образованием, научных работников), их квалификация;

сложность и комплексность решаемых задач по управлению персоналом  (стратегическое
планирование, выработка кадровой политики, организация обучения и т.п.);

техническое обеспечение управленческого труда и др.

В связи с тем что организации самостоятельно определяют численность работников по функциям управления, их профессиональный и квалификационный состав, а также утверждают штаты, все
существующие методы расчета численности управленческих работников носят в основном рекомендательный характер.

Расчет численности руководителей, специалистов и других служащих организации, в том числе и кадровой службы, осуществляется различными методами: многофакторного  корреляционного анализа, экономико-математическим, методом сравнений, методом прямого расчета, по
трудоемкости работ, по нормам обслуживания и др.

Первый (из названных) метод основан на многофакторном анализе функционального разделения
управленческого труда. В НИИ труда была разработана схема функционального разделения труда с учетом влияния на численность персонала определенных факторов.

Число существенных факторов сводилось к одному-трем, а затем с помощью корреляционного анализа выводились  математические формулы, выражающие в общем виде зависимость между численностью персонала данной функциональной группы и действующими факторами. При этом учитывались  специфические особенности каждой отрасли промышленности.

Наиболее широкое применение метод  нашел на крупных промышленных предприятиях. Однако следует иметь в виду, что в условиях рыночной экономики и конкуренции отсутствует жесткая зависимость между производственными факторами и численностью персонала, в связи с чем этот метод имеет только рекомендательный  характер.

Экономико-математические методы основаны на разработке экономико-математических моделей, которые выводятся из действия реального механизма явлений и тем самым  обеспечивают адекватное отражение содержательного процесса. Применение
экономико-математических моделей пока ограничено.

В методе сравнений на базе анализа состава кадров специалистов в развитой  хозяйственной
системе составляются проектировки потребности в специалистах для менее развитой  системы.

Предпринимаются попытки использования этого метода на основе формирования  однородных групп организаций и выделения в них типовых или передовых организаций.

Экспертный метод позволяет получить представление о потребности в специалистах  на основе
учета мнений (экспертизы) группы экспертов, суждения которых базируются на их  научной и
профессиональной компетенции. Метод используется как составная часть других  методов.

Метод прямого расчета предполагает определение численности специалистов и  служащих
исходя из расчета необходимых затрат труда на реализацию периодических  функций управления персоналом и расчета затрат труда на реализацию функций управления по
устранению возмущающих отклонений.

Одним из наиболее распространенных и доступных методов расчета численности работников
кадровой службы является ее определение через затраты труда (времени) на выполнение
управленческих работ, т.е. через трудоемкость.

В свою очередь, трудоемкость работ по управлению персоналом можно определить следующими
методами:

нормативным;

с помощью фотографии рабочего времени или хронометража;

расчетно-аналитическим;

методом аналогий;

экспертным.

Нормы времени (выработки) устанавливаются в основном для простых, повторяющихся видов работ (машинописные, учетные, оформление документов). В настоящее время разработаны типовые нормы на подготовку и оформление документов по учету личного состава, по
делопроизводству.

Основываясь на зарубежном опыте, можно выделить еще один метод определения численности
работников кадровой службы. Он является разновидностью норм обслуживания, которые
характеризуют количество объектов, т.е. работников организации, обслуживаемых одним работником службы управления персоналом.

В разных странах сложилось следующее среднее соотношение:

В США на каждых 100 работающих в организации приходится 1 работник кадровой службы;

в Германии на каждых 130 — 150 работающих — 1 работник;

во Франции на каждых 130 работающих — 1 работник;

в Японии на каждых 100 работающих — 2,7 работника.

Указанные соотношения являются средними и могут существенно различаться по отраслям,
секторам и сферам деятельности. В самых больших корпорациях США число работников службы управления персоналом доходит до 150 человек.

В качестве тенденции, характерной для зарубежных фирм, можно отметить не абсолютный, а
относительный рост численности кадровых служб. Среди причин, повлиявших на повышение
эффективности работы кадровых служб и ограничивших рост числа их работников, можно отметить две основные.

Первая — перевод работы с кадрами в ведущих фирмах и корпорациях на  современную информационно-техническую базу. Вторая— развитие управленческой инфраструктуры,  помогающей извне реализовать наиболее сложные направления кадровой
работы.

В эту инфраструктуру входят организации по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых  служб на стороне, консультативные фирмы по вопросам кадровой работы, внешние центры по деловой  оценке и т.д.

Поданным обследования 1987 г., американские корпорации расходовали 10% бюджета
кадровых служб на оплату услуг сторонним организациям для содействия их работе. По отдельным  функциям больше 30% объема работ кадровых служб выполняют внешние организации.

Характерная особенность зарубежных кадровых служб заключается и в том, что многие
работники фирм и компаний, участвуя в подготовке и реализации кадровых решений в рамках
деятельности служб управления персоналом, не состоят в ее штате. Это, например, значительная часть профессоров и преподавателей учебных центров и университетов, инженеров —  участников «вербовочных бригад» в вузах и т.д.

Расчет количественной потребности в специалистах, в том числе и по управлению персоналом,
проводится одновременно с определением качественной потребности в них, т.е. потребности в
работниках определенных профессий, специальностей, квалификации.

Дадим характеристику каждого из этих понятий.

В настоящее время подразделения по управлению персоналом отечественных организаций
укомплектованы во многих случаях людьми, не имеющими профессиональных навыков.

К тому же требования к кадрам и должностные инструкции не отвечают современным задачам организаций.

Европейская ассоциация директоров отделов кадров предложила следующий идеальный портрет-робот: «Он (руководитель кадровой службы) должен быть пунктуальным и методичным, динамичным и настойчивым, общительным, способным убеждать, справедливым, строгим, доступным, широко образованным, способным к размышлению, дипломатом, психологом, добрым советчиком, должен обладать интуицией, быть гуманным. Он должен уметь слушать и внушать доверие».

Ряд экспертов по управлению персоналом считает, что будущие высшие администраторы придут из сферы управления человеческими ресурсами. По их мнению, управление
персоналом (человеческими ресурсами) может оказаться критическим фактором, определяющим успех или неудачу  организации, особенно в ближайшие 10—20 лет в связи со значительным возрастанием конкуренции.

Профессионал в области  управления человеческими ресурсами может стать поистине лидером будущего.

Зарубежная теория и практика накопили большой опыт в области управления персоналом,
перенос которого на российскую почву должен быть критическим и осмотрительным. Главное —
должна учитываться та окружающая среда, в которой функционируют наши организации, а также те ценности, которые присущи той или иной нации и культуре.

В связи с этим при создании эффективной системы управления персоналом в России  необходимо
учитывать следующее:

в обществе, которое трансформируется, процесс обучения кадровиков и освоения  ими новых
методов управления должен стать осознанным и непрерывным;

российские кадровики обязаны знать социокультурные особенности среды, в которой они
работают, и то, чем она отличается от «остального мира»;

отечественные специалисты по кадрам должны владеть основами зарубежной теории и практики
управления и уметь соотносить их с реалиями российской культуры;

ценя свой накопленный опыт, российские кадровики должны адаптировать его к имеющимся
экономическим условиям с учетом новой западной технологии;

не следует механически копировать зарубежные методы управления персоналом.

Узнай цену консультации

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)