Горизонтальные связи

«Горизонтальные связи». Результатом описанных выше мероприятий становится возможность укрепления связей на вертикальном уровне управления.

Для обеспечения здорового психологического климата требуется также СИСТЕМА стабильных и устойчивых горизонтальных связей. Она обычно характеризуется высокой степенью сложности и утонченностью.

Обычная вертикально ориентированная структура просто не справлялась бы с этой задачей.

Путей решения этих проблем несколько:

• за счет развития самой корпоративной культуры, которая должна способствовать распространению контактов “через границы” отделов;
• практика неспециализированной карьеры и частыми перемещениями работников (особенно широко такая практика распространена в Японии);
• использование рабочих групп, члены которых набираются из разных подразделений;
• использование “концепций самураев”: в рамках корпорации формируется группа молодых “самураев”, на которых возлагается двойственная роль.С одной стороны, они должны функционировать как настоящие стратеги, дающие волю воображению и предпринимательскому таланту, чтобы разрабатывать смелые и новаторские стратегии, с другой стороны, они должны быть аналитиками, апробирующими перед работающими и определяющими приоритетность идей и обеспечивающими поддержку менеджерам, непосредственно работающим с сотрудниками, в реализации одобренных стратегий.Заметим, что подобный метод вряд ли впишется в условия типичной американской или европейской компании;
• участие представителей подразделений в различных заседаниях: здесь не только приобретаются коммуникативные навыки, но и укрепляются связи и отношения среди менеджеров различных отделов и уровней управления;
• оборудование офисов фирмы телефонной связью, которая предоставляет всем работникам возможность иметь телефоны и неограниченный доступ к любому сотруднику (а если фирма имеет филиалы – то к любой точке земного шара);
• речевая сеть (телефон) в последнее время начала широко дополняться информационной сетью: многие сотрудники фирм имеют доступ к совместным терминалам. Терминал позволяет документировать “разговоры”, моментально размножать информацию – “скопировать” всех задействованных людей и т.д.

Важно учитывать, что создание информационных сетей – это не только шаг вперед в технике, но это и очень серьезное последствие социального и организационного планов.

В менеджменте практика принятия решений занимает центральное место, поскольку от его оптимальности и своевременности зависит будущее любой организации.

Важной проблемой в принятии решения является сама процедура выбора оптимального варианта из альтернативных.

Поиск оптимальных путей принятия управленческих решений, равно как и эффективных способов их реализации, являются решающими факторами выживаемости фирмы в жесточайшей конкурентной борьбе.
В японской практике выработан уникальный способ вовлечения широкого круга лиц в сам коммуникационный процесс принятия решений. Действует система РИНГИ (буквальный перевод – получение согласия на решение путем опроса без созыва заседания).

По оценкам самих японских управленцев, система ринги – это:

• многократное изучение различными людьми проблемы и сопутствующих ей обстоятельств, с последующим обменом мнениями и обсуждением;
• это фактор поддержания классового мира и гармонии на японских предприятиях.

В японских компаниях управляющие низшего и среднего звена, как правило, формально не могут принять большинства решений. По всем важным вопросам они обязаны обращаться к руководству высшего ранга, соблюдая при этом определенные формальные процедуры.

Управляющий, от которого исходит инициатива принятия решения, составляет специальный документ – рингисе, в котором всесторонне описывается проблема и предлагаются пути по ее разрешению.

Далее рингисе передается на рассмотрение в те подразделения, деятельность которых хотя бы в какой-то мере затрагивается  выдвинутой  проблемой.

Подразделения (и, соответственно, сотрудники) выдают необходимую информацию по данному вопросу или оказывают помощь в осуществлении предлагаемых мер.

Отметим, что уже на начальном этапе большое значение имеет  неформальная структура служебных отношений, столь развитая в японских предприятиях (все в  одной лодке!).

Не существует никаких формализованных (а тем более навязанных свыше) “каналов” распространения рингисе – их определяет управляющий – автор, инициатор.

На том уровне, где рингисе составляется, происходит также достаточно интенсивное его обсуждение на неофициальном уровне с целью достижения заинтересованности всех (большинства) сотрудников группы, подразделения.

Предварительное обсуждение ведет:

• к углубленному пониманию проблемы;
• к исключению “невозможных” альтернатив;
• выработке наиболее рационального (оптимального) решения. Заметим, что на стадии предварительного обсуждения неформальным каналам связей придается большее значение, чем формальным.

Далее, каждый из руководителей, ознакомившись с рингисе и принявший участие в обсуждении, излагает свои замечания и фиксирует прописью согласие или несогласие с предложением.

При этом имеется одна тонкость: если сотрудник не хочет или не может высказать свое мнение, его виза подтверждает только то, что он ознакомился. Даже если он считает, что это решение не самое лучшее (а другое он предложить не может), он своей подписью благодарит за доверие и внимание к нему и согласен решение поддержать.

И еще одно замечание: в небольших фирмах (рабочих группах) – управленческая информация – устная. Где границы системы рингисе раздвигаются до величины цеха и выше, там действует только письменные рингисе. Японцы воспринимают письменную информацию лучше, чем устную.

Не случайно объем письменной информации в Японии очень велик.

После того как рингисе обойдет всех заинтересованных управленцев того уровня, на котором оно составлено, документ передается на следующий, более высокий уровень управления. И здесь документ рассматривается всеми, кто имеет даже косвенное к нему отношение.

Считается полезным ознакомить с рингисе как можно больше сотрудников и заручиться их одобрением (только печатей бывает более двадцати).

Поднимаясь таким сложным путем все выше по лестнице управлния, рингисе попадает в конце концов к вице-президенту или даже президенту фирмы.

После того, как высший уровень одобрит документ, решение считается принятым и рингисе возвращается к первоначальному составителю в качестве директивы.