Взаимодействие с партнерами своего и противоположного пола

Эта проблема имеет 4 аспекта: конкурентное и кооперативное поведение с партнерами разного пола, продуктивность работы в зависимости от половой структуры группы, лидерство в однополых и смешанных группах и вербальное и невербальное поведение мужчин и женщин на переговорах.

Считается, что мальчики и девочки, мужчины и женщины меняют свое поведение в зависимости от того, с кем они взаимодействуют — с представителями своего пола или противоположного. С кем легче, привычнее общаться, работать? С кем приятнее взаимодействовать? Рассмотрим эмпирические данные.

Однако у детей кооперативность в однополых парах мальчиков и девочек также была одинаковой, а у взрослых она оказалась выше в мужских диадах. Здесь мы видим новые свидетельства большей напряженности отношений внутри женских пар и большей кооперативности мужчин. При этом в общении с мужчинами кооперативность женщин возрастает.

Отметим также, что в игре «Дилемма Прайсона» необходимо сделать выбор не только между кооперативной и конкурентной стратегиями, но и между осторожностью и риском. Помимо этого, она требует сообразительности, чтобы понять, что эта игра не построена так, что кто-то должен выиграть, а кто-то проиграть, а требует взаимовыгодной кооперативной стратегии. Следовательно, представители мужского пола, продемонстрировавшие большую кооперативность, продемонстрировали и большие осторожность и сообразительность.

Что касается влияния половой структуры группы на продуктивность ее рабо­ты, то с детьми таких исследований не проводилось. В случае со взрослыми име­ются данные М. Хорнер: у мужчин результаты работы выше, когда за ними наблю­дают, у женщин же такой закономерности не отмечено.

По всей видимости, данный результат объясняется особенностями моти­вации мужчин и женщин. Мужчинам для улучшения своей продуктивности не­обходима специальная стимуляция: сравнение себя с конкурентом или борьба за лидерство, а женщины в ней не нуждаются. Это обстоятельство необходимо учи­тывать руководителям, формируя рабочие группы по половому составу и мотиви­руя сотрудников на повышение их трудовых усилий.

При рассмотрении вопроса о продуктивности работы мужчин и женщин мы уже упоминали о метаанализе 52 лабораторных исследований, проведенном В. Вуд. В нем также содержатся данные о связи продуктивности и половой структуры группы.

Этот метаанализ выявил следующие закономерности:

• Группы, состоящие из одних мужчин, продуктивнее чисто женских групп.
• Смешанные группы работают лучше однополых.
• Продуктивность однополых групп зависит от характера задачи и от стиля ее ре­шения, которые должны соответствовать гендерным особенностям испытуе­мых:
  – превосходство мужчин наблюдается в деятельности, выполняемой индиви­дуально (групповой результат равняется сумме индивидуальных вкладов), а также при выполнении заданий, требующих ориентации на задачу (к приме­ру, составление перечня решений или поиск одного корректного решения про­блемы), в то время как женщины лучше решают задачи, требующие интерак-ционного стиля — ориентированного на взаимоотношения (например, дискус­сия по достижению согласия между членами группы);
  – успешность того или иного пола зависит от задачи, релевантной гендерным особенностям, и от способа работы — индивидуального или группового (также, возможно, релевантного гендерным особенностям). В этом контексте успеш­ность женщин и мужчин можно считать равной.

Эти выводы столь красноречивы, что к ним нечего добавить. Хотя они сделаны на основе лабораторных исследований, их необходимо учитывать в практической работе по формированию групп.

Теперь мы обратимся к изучению особенностей лидерства в однополых и сме­шанных группах. Классический эксперимент, на который часто ссылаются другие авторы, провели А. Эскилсон и М. Уилли. В нем установлено множество интересных закономерностей. Оказалось, что мужчины и женщины вели себя по-разному в присутствии лиц своего и противоположного пола.

Мужское поведение осуществлялось по следующей схеме:

• если в группе было трое мужчин, то они сотрудничали, ориенти­руясь на инструментальное задание;
• двое мужчин пытались решить задачу без помощи «несоответствующей» (по их мнению) женщины-лидера;
• мужчина-лидер и мужчина-последователь конкурировали друг с другом, доказы­вая свое умение решать проблему, возможно, из-за присутствия женщины, не пре­тендующей на лидерство.

В противоположность этому группа из трех женщин была наименее эффективной из всех групп при решении задач (хотя лидер здесь и чувствовал себя комфортно).

И мужчины и женщины — лидеры были наиболее продуктивными, работая с последователями своего, и наименее — с последовате­лями противоположного пола (результат для женщин-лидеров) или смешанными по полу (в случае лидирования мужчин).

Женщины-лидеры испытывали самое большое напряжение, когда работали с мужчинами, и наименьшее — с женщинами.

Эскилсон и Уилли объясняют это тем, что в последнем случае кто-то из жен­щин все равно должен был взять на себя лидерскую роль, и женщины не чувстовали себя «незаконно» занявшими лидерскую позицию, что, по-видимому, наблюдалось в нервом случае. Важной оказалась и роль последователей-мужчин.

Когда они расценивали женское поведение как не соответствующее лидерскому, даже если женщина обладала значимой для группы информацией, она испытывала большое напряжение. Если же последователь-мужчина оказывал поддержку женщине-лидеру, она работала более продуктивно, как и вся группа.

Исследование лидерства половой группы Эскилсон и Уилли (1976). Испытуемые студента, которые были разделены на 48 групп по 3 человека в каждой. Пол лидера и последователей варьировались: 1) лидер — мужчина, последо­ватели — два мужчины; 2) лидер — женщина, последователи — две женщины; 3) ли­дер— мужчина, последователи — мужчина и женщина; 4) лидер — женщина, после­дователи — мужчина и женщина. Таким образом, группы первого и второго типов были однополыми, а третьего и четвертого — смешанными.

Методика. Изучение «проблемного поведения»: группы решали задачу по разме­щению 17 разноцветных фигур в форме 5 квадратов (при единственно возможном способе решения). Каждая группа находилась в небольшой лаборатории, оснащен­ной односторонним зеркалом и видеооборудованием.

Испытуемым сообщали, что выбор лидера варьировался: в первом случае один из испытуемых достигал стату­са лидера благодаря своим способностям (по результатам специального теста — личному вкладу в групповое задание), во втором случае назначался экспериментато­ром.

Фактически же лидеры выбирались случайно в обоих случаях. Роль лидера от­личалась от роли последователей тем, что он имел доступ к промежуточной инфор­мации, которая могла скорректировать решение обшегрупповой задачи (но не знал конечной\’нели).

У последователей была информаиия о конечной иели, но не было промежуточной информации. Эту информацию последователи сообщали лидеру ли­бо вербально, либо жестами. Поведение лидера изучалось с помощью схемы наблю­дения Р. Бейлза. После эксперимента все участники заполняли вопросник о своем восприятии группового взаимодействия и лидера. Видеозапись группового взаимо­действия расшифровывалась двумя независимыми кодировщиками (показавшими высокое сходство результатов) по схеме Р. Бейлза.

Результаты:

• Наиболее продуктивными были чисто мужские группы, наименее — чисто жен­ские. Смешанные группы оказались промежуточными по результативности.
• И мужчины и женщины — лидеры были наиболее продуктивными, работая с по­следователями своего пола.
• Женщины-лидеры были наименее продуктивными, работая с последователями противоположного пола.
• Мужчины-лидеры были наименее продуктивными, работая в смешанных по полу группах.
• Женщины-лидеры испытывали самое большое напряжение, когда работали с муж­чинами, и наименьшее — с женщинами.
• Стратегия поведения мужчин была следующей: а) трое мужчин — сотрудничест­во, ориентация на инструментальное задание; б) двое мужчин и женщина-ли-дер — решение задачи, игнорирование женщины; в) мужчина-лидер и последова­тели — мужчина и женщина: конкуренция мужчин, предлагавших различные способы решения проблемы, друг с другом («эффект забияки»), женщина не пре­тендовала на лидерство.
• Стратегия поведения женщин была следующей: а) три женщины — малая продук­тивность, несмотря на большие старания лидера, высокая удовлетворенность ли­дера; б) две женщины и мужчина-лидер: женщины принимали мужское лидерство;
• женщина-лидер и последователи-мужчины: большое напряжение у женщины и стремление доказать свою компетентность (особенно если ее игнорировали);
• женщина-лидер и последователи — мужчина и женщина: продуктивная работа женщины-лидера, если мужчина-последователь признавал ее компетентность;
• Для женщины-лидера важным было поведение последователей-мужчин, которое влияло на продуктивность ее работы и степень испытываемого ею напряжения.
• Мужчины-лидеры вели себя одинаково, независимо от способа получения лидер­ства. Женщина, ставшая лидером «по заслугам», больше времени тратила на по­сторонние веши, отклоняясь от задания (она «упивалась своим лидерством»).
• Мужчины больше стремились к лидерству, чем женщины.
• Женщины-лидеры, кроме решения задачи, оказывали эмоциональную поддержку последователям (выполняя две функции: инструментальную и экспрессивную).
• Женщины, побывавшие в роли лидеров, не желали быть ими в будущем.

Выводы: результаты соответствуют традиционным поло-ролевым стереотипам. В смешанной группе они объясняются наличием «скрытой гендерной программы», выражающейся в том, что присутствие противоположного пола не способствует концентрации на задании, а актуализирует другие факторы: мужчина старается по­нравиться женщине, а женщина утверждает свою компетентность перед мужчиной.

В целом, по мнению Эскилсон и Уилли, результаты соответствовали традици­онным поло-ролевым стереотипам, и в смешанной группе они объяснялись нали­чием «скрытой гендерной программы», когда присутствие противоположного по­ла не способствует концентрации на задании, а актуализирует другие факторы, связанные либо с желанием понравиться — у испытуемых-мужчин, либо с утверж­дением своей компетентности — у испытуемых-женщин.

В других исследованиях в целом обнаруживается следующая закономерность: когда женщины составляют меньшинство в смешанных по полу группах, они реже занимают лидерскую позицию, что позволяет мужчинам доминировать.

При этом усилия женщин достичь этой позиции отвергаются большинством мужчин. Хуже всего женщину-лидера воспринимают тогда, когда она является единственным представителем своего пола в группе. Эти результаты служат подтверждением выделенных мною маскулинной и фемининной моделей лидерства.

Присутствие лиц противоположного пола актуализи­рует проявление конкурентной модели. В частности, мужчины особенно жестко борются за лидерство в присутствии женщин, поскольку это повышает их сексальную привлекательность, женщины же отказываются от лидерства, так как у них оно эту привлекательность снижает. Половая структура группы может вли­ять и на стиль лидерства: мужчины проявляют инструментальный лидерский стиль, когда работают в чисто мужской группе, но в смешанных по полу группах и женщины и мужчины — лидеры демонстрируют социо-эмоциональное поведение.

Учет полового состава группы при выборе стиля, на мой взгляд, — свидетельство коммуникативной компетентности лидера, который с раз­ными испытуемыми использует разные образцы поведения.

Здесь уместно вспом­нить, что рядовые испытуемые-женщины также склонны менять гендерно-типич-ный (социо-эмоциональный) стиль, используемый ими в чисто женских группах, на гендерно-нетипичный стиль, ориентированный на задачу, в группах, смешан­ных по полу (там же).

Возможно, присутствие представителей противоположного пола вынуждает и рядовых испытуемых, и лидеров пробовать иные образцы пове­дения, а не только те, которые являются привычными.

В соответствующих полевых исследованиях изучаются в основном два сле­дующих аспекта проблемы: насколько подчиненные удовлетворены своим руко­водителем (мужчиной или женщиной) и как себя чувствуют менеджеры, работа­ющие в окружении представителей своего и противоположного пола. Обратимся к данным метаанализов этих исследований.

Получены многочисленные результаты, свидетельствующие о том, что мужчи­ны-лидеры особенно продуктивны, когда управляют мужчинами, и что реакция подчиненных на руководителей в большинстве случаев не связана с полом по­следних. Это очень важные результаты. Во-первых, они свидетельствуют о неод­нозначности картины. Часто можно встретить проявление гендерных стереотипов (в частности, того, что женщина — худший менеджер, чем мужчина), особенно когда данные получены путем опроса.

Но работая с реальными руководителями, которые добиваются успеха, подчиненные меняют свои взгляды на женское ли­дерство. Во-вторых, можно говорить о сложном положении обоих полов на руко­водящих должностях. Женщины нравятся начальству, но не нравятся подчинен­ным. В этих условиях им необходимо доказывать, что они по праву занимают свое место. Мужчинами, напротив, более довольны подчиненные, чем начальники.

Возможно, мужчинам легче руководить, чем подчиняться. Но и те и другие долж­ны работать в смешанных по половому составу группах, так как испытывают на­пряжение с другим — «непонятным» полом. В связи с этим в организациях необ­ходимо проводить специальную психологическую работу по урегулированию гендерных отношений.

Менеджеры должны знать особенности мужчин и жен­щин, и в этом им может помочь гендерная психология.

Мужчинам и женщинам приходится вести деловые переговоры, участвуя в гомогенных или гетерогенных (однополых и смешанных) по полу группах.

В на­стоящее время в гендерной психологии очень популярны исследования дискур­сов (от лат. discursus — рассуждение, довод): речевых суждений и речевых паттер­нов — образцов речевого поведения, которые проявляются в вербальной и невер­бальной форме.

Эти паттерны фиксируются с помощью техники, а затем аудио- и видеозаписи расшифровываются экспертами. Выяснилось, что в этом поведении существуют половые различия, а также что поведение мужчин и женщин меняет­ся в зависимости от того, с каким полом они взаимодействуют, и что большое зна­чение имеет позиция партнера на переговорах (лидер или ведомый).

Рассмотрим конкретные данные. Наиболее часто выделяют следующие характеристики, по которым обнаруживаются половые различия (или их отсутствие) в вербальном и невербальном поведении на переговорах. Они связаны как с собственно полом, так и с обладанием властью.

Время, в течение которого говорит испытуемый. Считается, что этот показа­тель связан со статусом испытуемого, — тот, кто обладает властью, обычно го­ворит дольше. Верно и другое — подчиненный говорит меньше. Другая точка зрения — мужчины говорят дольше, независимо от своей должности (это до­вольно часто обнаруживается в исследованиях).

Прерывание речи партнера. Такое поведение рассматривается как проявле­ние либо доминантности, либо, напротив, сотрудничества и интереса к речи другого человека. Выделяют следующие его разновидности: позитивное (тот, кто прерывает, выражает согласие с говорящим, например, «Я с вами совер­шенно согласен!»), негативное (несогласие: «Нет, вы не правы!»), нейтральное (иногда прерывание бывает неясным — или по направленности, или звучит слишком короткое время), успешное (в результате прерванный собеседник ус­тупает право говорить прерывающему) и неуспешным (прерванный участник продолжает говорить).

Очевидно, что как успешное, так и неуспешное преры­вание может выражаться в позитивной, негативной или нейтральной форме. Выяснилось, что мужчины чаще прерывают партнера по деловым переговорам, а подчиненные чаще используют позитивное прерывание партнера, чем на­чальники. В то же время в интимных переговорах различается речь лидеров и ведомых, причем это не зависит от пола или сексуальной ориентации.

Так, П. Коллок и коллеги изучали разговоры между интимными партнерами в па­рах с естественной сексуальной ориентацией (терминология авторов исследо­вания), мужчин-гомосексуалов и женщин-лесбиянок. Лидером в этих парах считался тот партнер, кто оказывал большее влияние на решение. В результате оказалось, что лидеры во всех трех типах пар чаще прерывали партнера по об­щению, чем ведомые.

Дублирование (вступление в разговор одновременно с партнером). Этот па­раметр не зависит от власти. Мужчины чаще начинают говорить одновременно с женщинами. Выбор темы дискуссии зависит от власти: лидеры делают это чаще, чем ведомые.

Выяснилось, что в деловом общении подчиненные, как мужчи­ны, так и женщины, используют этот паттерн чаще, чем начальники. Аналогич­ные данные получены и в случае с интимным общением: здесь тоже важна позиция лидера или ведомого, а не пол.

Постановка вопросов рассматривается как форма активного слушания и вы­ражения поддержки говорящему. При этом и в деловых и в интимных разгово­рах женщины задают больше вопросов, чем мужчины.