Универсалы против функционалов

Индустриализация привела к появлению функционеров. Кастомизация требует универсалов. Попробую пояснить.

Требования массовости производства не могли быть удовлетворены без специализации работников: технологический процесс разбивался на отдельные операции или функции, выполнение которых осуществлялось специально подготовленными для этого работниками. Это была прогрессивная методология? Безусловно. Есть ли в ней свои проблемы? Есть, и одна из главных – ориентация в удовлетворении запросов на среднестатистического потребителя, а не на конкретного (все мы исходим из пожелания, чтобы «пиджачок хорошо сидел»).

Рассмотрим эту проблему с точки зрения персонала. В условиях функционального разделения к работнику предъявляются узкоспециализированные требования, соответствующие тем или иным выполняемым функциям. Практически вековое доминирование методологии «функциональности» привело к повсеместному засилью «функционеров»: их готовят вузы, их требуют работодатели, ими стремимся стать и мы.

Прогрессивные менеджеры не могли не видеть потенциальной опасности, таящейся для их бизнеса в функциональном подходе – это и нежелание сотрудничать с «соседней функцией», и ограничение ответственности только выполняемой операцией, а не конечным продуктом, и закостенелость и забюрократизированность. Именно поэтому появляются технологии типа СОВRА или плохо понимаемые термины типа bоundаrуlеss.

Помните рекламный ролик шоколада «Рейнфорд» и его слоган «бабуля, новый век на дворе»? Так вот, новый век кастомизации действительно наступил с его высокоиндивидуализированным и быстроизменяющимся спросом. Разве возможно удовлетворить его потребности с помощью функциональной модели? Нет, на смену приходит модель универсалов, и в первую очередь это относится не к формальной структуре технологических процессов, а к кадрам. Рассмотрим пример из производства.

Если в условиях устоявшегося функционального деления главным требованием к работнику на конвейере является набор определенных навыков (функционализм), то в условиях изменяющегося производства – его способность приобретать новые и развивать существующие навыки (универсализм). Есть разница? Речь идет о том, насколько современный работник может быть адаптивным к новым требованиям, может отойти от привычных, стереотипных процедур или решений. Еще один пример – увеличение продаж страховых услуг. Устоявшийся традиционный функциональный подход требует совершенствования индивидуальной дистрибуции этих услуг, но кардинальный прорыв был сделан в прямо противоположном направлении – массовой продаже страховых полисов, как это и осуществила компания Sкаndiа: выигрывает тот, кто стремится развивать новые навыки и подходы.

Хотите еще один пример? Издательский бизнес. Расширение круга читателей печатной продукции требует удовлетворения более широкого спектра интересов. Функционализм, базирующийся на традиционных навыках, видит решение проблемы в расширении содержания, во включении в него большего количества вопросов, что, по сути, практически равноценно массовому производству. Противоположный подход стремится к уникальности предложения, что выливается в создание серии специализированных приложений.

Какие выводы следуют для персонала? Повышающиеся требования к гибкости и адаптивности требуют универсальности способностей работников. Этого невозможно достичь без опоры на коренные, первичные характеристики людей. Поэтому все работодатели стремятся приобрести «умных», а не просто «умелых» работников. Это требует создания соответствующей культуры, стимулирующей постоянное обучение и поддерживающей ищущих людей. И это требует более пристального внимания менеджеров по персоналу к подбираемым ими кадрам.

Интересно
Недавние исследования специалистов крупнейшего бизнес-издательства Еmеrаld свидетельствуют о возрастающей доли компаний, использующих слово «инновация» в своих миссиях: 25 % из более чем 300 изученных компаний считают инновативность своим отличительным признаком и преимуществом. Правда, не всегда, включая ее в миссию, организации реализуют ее на практике (видимо, побаиваясь справедливости замечания Тома Петерса что «инновации – это беспорядочный бизнес»). И тут инновационный персонал может сыграть роль катализатора.

Каждый работодатель определяет свой дизайн качеств, которые он хотел бы видеть у своих работников.

Позвольте дать перечень таких, которые пока еще редко встречаются в перечнях требований к успешным кандидатам на вакансии, публикуемых кадровыми агентствами:

  • способность слушать, то есть быть открытым эмоционально и физически для восприятия любых сигналов и быть чувствительным для адекватного реагирования на них;
  • способность воспринимать, то есть вживаться в отведенную ему/ей роль, играть ее самоотверженно и искренне, переживать за результат и чувствовать ответственность;
  • способность инициировать, то есть генерировать идеи, модели, подходы, способствующие более полному исполнению воспринятой роли:
  • способность содействовать, то есть действовать исходя из услышанного, воспринятого и инициированного от общения с окружающими.

Обогатим себя

Прервите чтение на несколько минут и выполните психогеометрический тест.

Ресурсы продуктивности управленческого труда современных менеджеров спрятаны не в стимулировании интенсивности, а в максимальном использовании интеллекта. Самые современные технологии управления временем все же не позволяют вниманию менеджеров раздвоиться. Действует своеобразный закон сохранения: когда внимание сосредотачивается на решении одной проблемы, то остальные, может быть и не менее важные, остаются вне его поля.

Сегодня внимание становится реальным и ощутимым ресурсом и бизнеса, и индивида. Как и всякий ресурс, он требует бережного к себе отношения, поэтому на повестку дня выходят вопросы управления вниманием. Причем менеджеры должны преуспеть как в том, чтобы эффективно управлять свои вниманием, так и в том, чтобы способствовать правильному перераспределению внимания подчиненных между первостепенными по важности и малозначимыми аспектами бизнеса.

В чем причина успеха признанных лидеров современного бизнеса? Трудно дать исчерпывающий ответ на этот непростой вопрос. Но некоторый свет на него проливает ретроспективное рассмотрение эволюции лидеров. По образному выражению Гарри Олдера (Наrrу Аldеr), известного британского психолога и автора многих бестселлеров по психологии менеджмента, «… эти «великие» лидеры оказывались великими только в ретроспективе. Их величие начиналось с какого-то сумасшедшего понятия, цели, маленького незаметного ростка идеи, мечты. Они просто не следовали рациональному своду правил».

Нобелевский лауреат по биохимии Альберт Сент-Джоржи (Аlbеrt Szеnt-Ggуоrgуi) сказал, что механизм, приводящий к открытию заключается в том, чтобы глядя на то, что видит каждый, мыслить не так, как все. Итак, в очевидном кроется невероятное! Беда только в том, что его невероятно сложно увидеть. Менеджер, который на ставшие уже привычными вещи посмотрит по-новому, потенциально уже обречен на успех.

Сила стереотипов, их давление на наше сознание, весь наш предыдущий опыт, ограниченность, которую (как это не странно на первый взгляд звучит!) несет в себе знание – все это сковывает человеческую способность творить, видеть новые связи, предпринимать нестандартные действия. Как часто мы усложняем действительность – и без того непростые решения становятся просто архи сложными, как скажем, в этом простом примере. Два человека подошли в берегу реки с целью переправиться на другой. В распоряжении имеется только одноместная лодка, а плавать они не умеют. Как это сделать?

Наше воображение рисует ситуацию, не имеющую решения в заданных условиях – люди стоят на одном берегу реки и хотят переправиться на другой при помощи одноместной лодки, что не возможно. Но кто сказал, что они подошли к реке с одной стороны? В условиях задачи об этом ни слова. А мы бессознательно усложняем ситуацию. Как только мы представляем условия задачи правильным образом, так решение приходит в голову немедленно. Действующие в нашем сознании стереотипы создавали барьеры, которые были преодолены с помощью воображения. А сколько таких стереотипов живут в сознании менеджеров.

Примеры успешного преодоления стереотипов

Кажущаяся на первый взгляд слабость может быть превращена в силу. Как много полезного менеджеры могут извлечь из этого принципа, как много неожиданных для конкурентов решений могут быть приняты. Возьмем в качестве примера фармацевтическую фирму «Дарница». Введение в Украине мировых стандартов GМР в фармакологии в средине 90-х многими фармакологическими кампаниями было воспринято как обуза бизнесу. Фирма «Дарница» была в числе первых компаний, которые постарались обернуть этот недостаток в достоинство. Теперь она – один из лидеров украинского фармакологического рынка и победитель последнего национального конкурса брендов в номинации качества товара.

Интересно
Время – вот тот ресурс, который невозможно возобновить. Времени всегда недостает, его невозможно пустить вспять. Одним словом: неумолимое течение времени – фактор слабости. И такова традиционная точка зрения. Но только не для менеджеров мексиканской компании СЕМЕХ. Как известно, доставка бетона на стройплощадки осуществляется в соответствии со строго контролируемым графиком, ведь нарушения сроков поставок чреваты потерей качества раствора. Считалось, что невозможно доставить раствор на место заказа с точностью выдержки графика менее часа. Считалось, потому что компания СЕМЕХ построила свой бизнес таким образом, что поставляет раствор с точностью 25 минут и в будущем стремится сократить это время до 15 минут. А ларчик просто открывался.

Менеджеры опровергли стереотип, согласно которому машина с раствором, выезжая за проходную завода, знает место разгрузки. Оборудовав все автомобили радиотелефонами и обеспечив оперативную координацию их движения диспетчером, компания получила возможность направлять заказчику ближайшую к нему машину. Очевидное – невероятное! Вчерашний недостаток и головная боль менеджеров превратился в сильнейшее конкурентное преимущество компании СЕМЕХ.

Очень много полезных для менеджмента советов можно взять из сфер, на первый взгляд далеких от искусства управления. Например, дзюдо. Одна из рекомендаций для достижения победы в этой борьбе гласит, что если ваш противник сильнее и тяжелее вас, то ваша задача заключается в том, чтобы создавать или искать ситуации, когда эти преимущества противника превратятся в его недостатки: разогнав противника вы сможете использовать его инерцию и провести подсечку или бросок с колена. Или возьмем шахматы. Если ваш противник предпочитает вязкую, позиционную, сопряженную с перебором большого количества вариантов игру, то следует предложить ему комбинационный стиль: нестандартный ход или неожиданная жертва выбивают противника из седла и дают вам хорошие шансы на победу.

Также и в бизнесе. Если вы в динамичном сегменте бизнеса и жизненный цикл товара очень короток, результативный способ борьбы в могучими и «инертными» конкурентами – это противопоставить быструю смену на рынке продукции вашего производства. Ваша мобильность может перекрыть мощь, но инертность конкурента в борьбе за клиента.

Сокровищница успеха в бизнесе – изменение способа мышления, говорят менеджеры. И эту сокровищницу следует пополнять и использовать.

Лень – двигатель прогресса. По крайней мере, один из них. Нежелание выполнять рутинные операции и повторяющиеся функции стимулирует появление творческих решений по их автоматизации. Говорят, что колесо было изобретено ленивыми и лодырями. Если менеджмент – это искусство достигать нужных для вас целей усилиями других людей, то результативным будет не тот менеджер, который работает более интенсивно, а тот, кто работает более интеллектуально. Ему лень вращаться под действием вдруг налетевшего порыва ветра, но не лень поразмыслить о том, как поймать восходящий воздушный поток. Психологи свидетельствуют, во-первых, что различие между посредственностью и гениальностью заключается в способе мышления, а во-вторых, что наш умственный потенциал намного превосходит то, что мы реально используем в своей жизни. Отсюда вывод: на пути развития нашего творческого мышления стоит ряд барьеров, тормозящих рождение гения. И с этим нужно что-то делать.

Приобретенный опыт – великая вещь. Но до тех пор, пока он не тормозит накопление нового опыта. Представим себе, что мы мчимся по отличной дороге на отличном автомобиле. Весь наш опыт говорит о том, чем сильнее мы жмем на педаль газа, тем быстрее мы движемся, то есть успешнее достигаем целей. Складывается стереотип: чем сильнее жмешь, тем лучше результат. Но если мы застряли в бездорожье, то вряд ли сможем выбраться из ямы, отчаянно давя на педаль – тут нужна другая тактика. Так вот, если вы считаете реальный бизнес автомагистралью, вдохновляйте своих сотрудников такими словами: вчерашнее успешное решение обеспечит наше процветание сегодня и завтра; мнение авторитета – почти как закон; только узкий специалист может предложить возможное решение проблемы.

Итак, одним из барьеров творчества есть наш опыт. И подобными указанным выше утверждениями вы всячески его – этот барьер – усиливаете. Большинство менеджеров не могут мыслить оригинально только по той причине, что не в состоянии отказаться от норм, стереотипов, устоявшихся суждений, складывающихся под воздействием их собственного и заимствованного опыта: мы пытались, но безуспешно; это не может быть продано, потому что никто не купит; они потерпели фиаско, значит это делать бесполезно.

В основе любого заключения лежат предположения. Предположения также сильная вещь, если они обоснованы. Но сколько решений принимается на основании (осознанных, а чаще не осознанных) некорректных предположений. Если мы производим пластиковую упаковку для продуктов питания, продаваемых в супермаркетах, мы предполагаем, что среди наших конкурентов есть только те, которые производят аналогичную продукцию. И как же мы бываем шокированы, когда сильнейшим конкурентом становится производитель альтернативной продукции, например полиэтиленовой пленки.

Если мы распространяем новости с помощью печатных изданий, то традиционно предположить, что конкурентами являются другие газеты или журналы, но никак не электронные средства доставки информации. Устанавливая высокие премии сотрудникам, мы предполагаем, что стимулируем их к высоким достижениям, а на самом деле мотивируем их повторять действия, приводящие к получению премии. Итак, предположения – еще один из барьеров творчества. Использование менеджерами ошибочных предположений и широкое их культивирование внутри организации – верный путь к снижению творческого потенциала сотрудников.

Обогатим себя

Прервите чтение на несколько минут и определите, насколько ваш творческий потенциал может быть фактором, привлекающим к вам творческих людей.

В ряде случаев можно использовать нетрадиционные способы определения творческих способностей. Знаменитый Шерлок Холмс отличался от инспектора Лестрейта только тем, что в деталях, незаметных на первый взгляд, мог увидеть важную для прояснения сути причинно-следственную связь. «Оnlу thоsе whо саn sее thе invisiblе, саn dо thе imроssiblе – Лишь тот, кто может увидеть невидимое, способен совершить невозможное». Ниже предложен пример такого задания на использование творческого потенциала и способности увидеть «незаметные» детали.

Случай с продавцом

– Вот! Вот тут-то все и произошло, мистер Ватсон! Этот парень выскочил из-за кустов, бросил мне в глаза молотый перец, выхватил из рук саквояж с выручкой и был таков!

Ватсон стоял вместе с ограбленным в нескольких метрах от поросшего желтыми кувшинками ручейка и внимательно слушал. А мистер Бэрроуз, служащий местного магазина, распалился не на шутку.

– Перец жег мне глаза, в голове помутилось от боли! Я кричал, орал – но никто не отозвался. Счастье еще, что я знаю эти края, как свои пять пальцев, – я здесь вырос. Поэтому мне удалось на ощупь добраться до ближайшей деревни и промыть глаза. С ними теперь все в порядке – слегка побаливают, но уже проходит. А вот как быть с моей безупречной репутацией? Двадцать лет я здесь работаю, и ничего подобного со мной не случалось. Помогите мне, сэр. Найдите вора!

– А я уже нашел, – невозмутимо заметил Ватсон. – Подойдите к берегу ручья и посмотрите на отражение – это он.

Вопрос: почему Ватсон счел рассказ Бэрроуза неправдоподобным?

Узнай цену консультации

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)