Стратегический менеджмент

Целеполагание, коммуникации и принятие управленческих решений составляют основу внутренней жизни организации, которая образуется огромным количеством различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности отдельные процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, другие же могут либо отсутствовать, либо осуществляться в небольшом объеме. Рассматривая менеджмент в контексте управления организационной деятельностью, мы говорим о существовании по меньшей мере трех основных его аспектов:

• экономического (координация материальных и трудовых ресурсов, необходимых для эффективного достижения целей);
• социально-психологического (руководство усилиями всех работников организации для достижения поставленных целей);
• организационно-технического (рациональная оценка ситуации и систематический отбор целей и задач, упорядочение требуемых ресурсов, рациональное проектирование, организация, руководство и контроль за действиями, необходимыми для достижения избранных целей).

Обратимся к организационно-технической стороне управленческой деятельности и рассмотрим два ее направления: стратегический и инновационный менеджмент.

Сегодня, говоря о стратегии в контексте организационного управления, мы подразумеваем, как правило, рассчитанную на перспективу систему мер, обеспечивающую достижение конкретных намеченных организацией целей. Иными словами, речь идет об общем комплексном плане, цель которого—обеспечить осуществление организационной миссии.

Стратегия организации представляет собой разновидность долгосрочного плана ее развития, строится с учетом взаимодействия организации с внешней средой. Основные компоненты организационной стратегии представлены на рисунке 6.1. Важнейшую роль в формировании стратегии играет высшее организационное руководство, однако сама разработка стратегии осуществляется обычно центральной службой планирования или плановым отделом организации. Принятие решений по стратегическим вопросам может осуществляться в разных направлениях: «снизу вверх» (децентрализованная форма), «сверху вниз» (централизованная форма) и во взаимодействии двух вышеназванных направлений. Как правило, в большинстве организаций процесс централизованного принятия стратегических решений осуществляется «сверху вниз»: это означает, что стратегические директивы разрабатываются на высшем уровне управления, где определяются цели, основные направления и главные хозяйственные задачи развития организации и предпринимаются попытки взаимоувязать все звенья производственного механизма, затем на более низких ступенях управления эти цели и задачи конкретизируются применительно к деятельности каждого подразделения. Подобная организация процесса позволяет компании централизовать важнейшие решения в области разработки стратегии, вместе с тем предоставляет ее подразделениям определенную самостоятельность в разработке собственных планов.

Согласно распространенным представлениям, организационная стратегия является важной характеристикой внутренней среды организации, определяющей способы ее функционирования и организационную структуру, тип социальной организации. Стратегия организации — ключевое понятие в формировании одного из важных направлений современной управленческой деятельности — стратегического управления, суть которого заключается в том, что в организации, с одной стороны, существует четко организованное комплексное стратегическое планирование, а, с другой — структура организационного управления адекватна «формальному» стратегическому планированию и построена так, чтобы обеспечить выработку долгосрочной стратегии для достижения целей организации и создание управленческих механизмов реализации этой стратегии через систему планов. О.С. Виханский и А.И. Наумов определяют стратегическое управление как «… т ком-правление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе».

Несмотря на то, что стратегический подход к развитию организации имел место еще в 20 —30-е гг. XX в., понятие организационной стратегии прочно вошло в понятийный аппарат теории организации и управленческую практику лишь в 1950— 1960-е гг., когда под стратегией организации подразумевались, главным образом, выбор направлений диверсификации и определение перспективных рынков. Возникновение и применение методологии стратегического управления было вызвано объективными причинами, вытекающими из характера изменений, происходящих в первую очередь во внешней среде организации. Широкое использование стратегического выбора при планировании организационного развития совпало с изменениями условий хозяйствования, перенасыщением рынка. В начале 70-х гг. XX в. стратегия организации начинает трактоваться как планирование и сознательное изменение организацией видов деятельности в целях обеспечения благоприятных позиций на рынке. В конце 1960-х —начале 1970-х гг. целый ряд интересных публикаций по проблеме появляется и в России: многие отрасли приступают к разработке долгосрочных планов развития производства. При этом субъектами планирования выступали министерства и ведомства, не имевшие из-за чрезмерной перегруженности оперативными вопросами достаточных возможностей, стратегической информации и времени на подобную работу. План формировался как «жесткая конструкция», в которой игнорировался основополагающий принцип стратегического планирования адаптивность.

Современные представления о природе, роли и типах организационных стратегий сформировали сторонники социотехнического (Р. Дабин), эмпирического (П. Друкер, А. Чендлер мл.) и ситуационного (Дж. Томпсон) подходов, теории ресурсной зависимости (Дж. Пфеффер, Дж, Саланчик), представители эстонской группы (Дж. Чайлд) и др. Так, например, в современных рациональных версиях организационно-управленческой теории стратегия организации рассматривается как основное средство организационного развития. В рамках этой теории сформировалось направление, именуемое стратегическим менеджментом, сторонники которого трактуют стратегию организации как установленную на определенный (достаточно длительный) период совокупность ориентиров (целей), направлений, сфер, способов и правил деятельности в сложных — крупных многоцелевых, многоуровневых и многопрофильных, состоящих из нескольких относительно автономных подразделений и действующих в условиях высокой неопределенности — организациях.

Философия современного стратегического менеджмента основана на системном и ситуационном подходах. Деловая организация рассматривается как «открытая» система, иными словами, главные предпосылки успеха изыскиваются не внутри, а вне ее — успех деятельности связывается с тем, насколько быстро и удачно фирма приспосабливается к экономическому, социально-политическому, социально-культурному окружению.

Содержание стратегического менеджмента включает: определение назначения и главных целей организации; анализ ее внешней среды; анализ внутренней организационной обстановки; выбор и разработку стратегии на уровне стратегических зон хозяйствования (СЗХ) организации; анализ альтернативных направлений деятельности организации; проектирование организационной структуры; выбор степени интеграции и систем управления; управление комплексом «стратегия — структура — контроль»; определение нормативов поведения и политик организации в отдельных сферах ее деятельности; обеспечение обратной связи результатов и стратегии организации; совершенствование стратегии, структуры, управления (см. рис. 6.2)

Стратегическое управление предполагает, что организация определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетности целей. Отсюда возникают различные виды стратегий, на которые может ориентироваться фирма: продуктово-рыночная стратегия (направлена на определение видов конкретной продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать; сфер и методов сбыта; способов повышения уровня конкурентоспособности продукции); стратегия маркетинга (гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом, позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка, комплекса мероприятий по формированию событий); конкурентная стратегия (снижение издержек производства, индивидуализация и повышение качества продукции; определение — путем сегментации — новых секторов деятельности на конкретных рынках); стратегия нововведений (инновационная политика, предполагающая объединение целей технической политики и политики капиталовложений и направленная на внедрение новых технологий и видов продукции; инновационная политика предусматривает выбор определенных объектов исследований, с помощью которых организации стремятся содействовать систематическим поискам новых технологических возможностей); стратегия капиталовложений (определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска отдельных видов продукции и деятельности фирмы в целом; определение конкурентных позиций фирмы по отношению к соперникам; выяснение возможностей фирмы на основе результатов планирования и выполнения планов путем организации хозяйственной деятельности); стратегия развития (реализация идей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы как в целом, так и ее филиалов и дочерних компаний; материнская компания определяет стратегию развития филиалов по следующим ключевым направлениям: разработка новых видов продукции, расширение вертикальной интеграции, повышение конкурентоспособности продукции, увеличение экспорта, расширение зарубежных капиталовложений); стратегия поглощения (приобретение акций других компаний с целью повышения эффективности деятельности организации); стратегия зарубежного инвестирования; стратегия ориентации на расширение экспортной деятельности; стратегия внешнеэкономической экспансии (создание заграничного производства, экспорт товаров и услуг в-третьи страны, заграничное лицензирование).

Стратегическое управление появилось благодаря стратегическому планированию, составляющему его сущностную основу. Стратегическое планирование — это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. В современных организациях стратегический менеджмент напрямую связан с процессами планирования; при этом назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие благоприятные условия для нормального функционирования и развития организации.

В зависимости от направленности, содержания и характера решаемых задач различают три вида планирования:

• стратегическое, или перспективное, планирование (прогнозирование), которое заключается в основном в определении главных целей деятельности организации и ориентировано на обозначение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей, а также обеспечения необходимыми ресурсами. Стратегическое планирование охватывает период в 10—15 лет, а потому имеет отдаленные последствия;
• среднесрочное планирование, которое чаще всего охватывает пятилетний срок. В среднесрочных планах формулируются основные задачи на установленный период, стратегия сбыта; финансовая стратегия; кадровая политика и т. п. Среднесрочные план предусматривают разработку в определенной последовательности мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочными программами развития;
• тактическое, или текущее (бюджетное, оперативное) планирование, которое, как правило, предусматривает разработку планов сроком на” один год. Основными звеньями текущего плана являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, определенных перспективными и среднесрочными планами.

Не умаляя значения двух других видов планирования, современные организации уделяют все больше внимания развитию стратегического планирования как инструмента централизованного управления.

Стратегическое планирование можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов, логически вытекающих один из другого. Прежде всего при планировании определяются, пересматриваются или корректируются цели организации, а именно ее основная общая цель, обозначаемая как миссия организации. На следующем этапе планирования на основе общей миссии организации определяются (корректируются) (а) долгосрочные общеорганизационные цели и (б) краткосрочные цели, которые должны обладать рядом характеристик: быть конкретными и измеримыми, иметь четкий горизонт прогнозирования (т. е. определенное время достижения результата), быть достижимыми и взаимно поддерживать (не противоречить) друг друга.

После установления миссии и целей начинается диагностический этап процесса стратегического планирования, под которым подразумевается анализ трех элементов среды:

1. макроокружение (изучение влияния таких компонентов среды, как состояние экономики; правовое регулирование и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы; социальная и культурная составляющие общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.);
2. непосредственное окружение (анализ состояния тех составляющих внешней среды, с которыми организация находится в непосредственном взаимодействии, по следующим основным компонентам: покупатели (анализ покупателей, как компоненты непосредственного окружения организации, имеет своей задачей составление «профиля» тех, кто покупает продукт, реализуемый организацией. Изучение покупателей позволяет организации лучше уяснить то, какой продукт в наибольшей мере будет приниматься покупателями, на какой объем продаж может рассчитывать организация, в какой мере покупатели привержены продукту именно данной организации, насколько можно расширить круг потенциальных покупателей и т. п. Профиль покупателя может быть составлен по следующим характеристикам: географическое месторасположение; демографические характеристики (пол, возраст, образование, сфера деятельности и т. п.); социально-психологические характеристики (стиль, вкусы, привычки); отношение к продукту); поставщики (выявление тех аспектов в деятельности субъектов, снабжающих организацию различным сырьем, ресурсами, финансами, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого ею продукта); конкуренты (здесь важно помнить, что конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке, но и теми организациями, которые могут войти на рынок или произвести замещающий продукт. Смысл этого направления анализа состоит в выявлении слабых и сильных сторон конкурентов и разработке на этой основе собственной стратегии конкурентной борьбы); рынок рабочей силы (анализ рынка рабочей силы направлен на то, чтобы выявить его потенциальные возможности в плане обеспечения организации кадрами, необходимыми для решения ею своих задач));
3. внутренняя среда (исследование внутренних возможностей и потенциала организации, на которые она может рассчитывать в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей; как правило, внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: кадры фирмы (их потенциал, квалификация, интересы и т. п.); организация управления; производство; финансы фирмы; маркетинг; организационная культура).

После проведения внутреннего обследования руководство может определить:

1. те зоны, которые требуют немедленного внимания;
2. те, которые могут подождать;
3. те, на которые можно опереться, чтобы воспользоваться возможностями внешней среды.

Приведя внутренние силы и слабости в соответствие с внешними угрозами и возможностями, руководство готово к выбору соответствующей стратегической альтернативы.

Изучение стратегических альтернатив: на этом этапе руководство определяет стратегию, которой и будет следовать в дальнейшем. Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На практике эти этапы трудно разделить, поскольку они представляют собой разные уровни одного процесса анализа, но используют различные методы. На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей; здесь важно разработать как можно большее число альтернативных стратегий, привлечь к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности многообразным целям развития организации и формируется общая стратегия. На третьем — альтернативы анализируются в рамках выбранной общей стратегии организации и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей, иными словами, общая стратегия «наполняется» конкретным содержанием.

Современные концепции стратегического планирования предусматривают использование эффективного методического приема — стратегического сегментирования и выделения стратегических зон хозяйствования. Речь идет о взгляде на деятельность организации со стороны, анализе, предполагающем изучение внешнего окружения организации с точки зрения отдельных тенденций, опасностей, новых возможностей, вытекающих из состояния окружения. Объектом такого анализа является СЗХ — отдельный сегмент внешнего окружения, на который организация имеет или желает получить выход.

Такой анализ дает возможность оценить перспективы, которые открываются в данной зоне любому претенденту на нее, а это, в свою очередь, позволяет организации выбрать оптимальный (для данной зоны) метод конкуренции. После выбора СЗХ организация приступает к разработке соответствующей номенклатуры продукции, с которой она собирается выйти на рынок в данной области. Сложность сегментирования состоит в том, что внешняя среда рассматривается как сфера рождения новых потребностей, жесткой конкуренции и кроме того определяется множеством трудно предсказуемых переменных. Таким образом, для того чтобы принять решение по выбору СЗХ и распределению ресурсов между ними, руководители должны перебрать большое число комбинаций параметров.

В целом организация имеет четыре основные стратегические альтернативы: ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих трех стратегий:

• ограниченный рост (для этой стратегии характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учетом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый легкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия);
• рост (стратегия роста предусматривает ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.. Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Рост может быть внутренним (расширение ассортимента товаров) и внешним (вертикальный или горизонтальный рост (например, слияние фирм)). Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций);
• сокращение (т. н. «стратегия последнего средства», при которой уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение означает здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках “альтернативы сокращения может быть несколько вариантов: ликвидация (полная распродажа материальных запасов и активов организации), отсечение лишнего (отделение от фирмы некоторых подразделений или видов деятельности), сокращение и переориентация (сокращение части своей деятельности в попытке увеличить прибыль). К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации);
• сочетание (стратегии сочетания трех вышеупомянутых альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях одновременно. Так, например, организация может продать или ликвидировать одно из своих производств и приобрести взамен другое или несколько других).

Каждая из вышеупомянутых стратегий представляет собой некую базу, которая, в свою очередь, имеет множество альтернативных вариантов и наполняется в процессе «доводки» конкретным содержанием. После рассмотрения имеющихся стратегических альтернатив руководство обращается к выбору конкретной стратегии. Выбирается та стратегическая альтернатива, которая позволит максимально повысить долгосрочную эффективность организации. На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы: риск (какой уровень риска руководство считает приемлемым); знание прошлых стратегий; фактор времени. Простая модель первичных факторов, которые должны учитываться и, по существу, определять стратегический выбор, приведена на рис. 6.3.

Стратегический выбор должен основываться на четкой концепции развития организации, а его формулировка — быть однозначной и ясной, так как выбранная стратегия на долгое время ограничивает свободу действий руководства и оказывает значительное влияние на все принимаемые им решения. Существует несколько подходов, позволяющих оценить стратегические альтернативы развития организации: «модель General Electric /McKinsey», модель ADL/LC, разработанная известной консалтинговой фирмой «Артур Д. Литтл»; матрица направленной политики, предложенная в 1975 г. Британско-Голландской химической компанией Shell («концепция конкуренции Shell/DPM»); концепции, основанные на «портфельном подходе», целью которого является оценка товарно-рыночных возможностей организации вне рамок ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли организация изменять границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того и другого вместе.

Удобной и исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования, используемой в качестве инструмента для оценки альтернативных стратегий является матрица, разработанная Бостонской консультативной группой (модель BCG или модель «роста— доли»)400 Эта модель представляет собой своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для измерения темпов роста рынка соответствующего продукта, а другая — для измерения относительной доли продукции организации на рынке рассматриваемого продукта. При этом для определения перспектив развития организации используется единственный показатель — рост объема спроса, который задает размер матрицы по вертикали. Размер по горизонтали задается соотношением доли рынка, принадлежащей ее ведущему конкуренту. Это соотношение должно определять сравнительные конкурирующие позиции организации в будущем. Матрица строится на известной предпосылке: чем больше доля структурного хозяйствующего подразделения (СХП) на рынке (т. е. чем больше объем производства), тем ниже — в результате относительной экономии от объема производства — удельные издержки и выше прибыль.

Матрица предлагает следующую классификацию типов СХП в соответствующих СЗХ: «звезды», «дойные коровы», «дикие кошки», «собаки», и рассматривает конкретные стратегии для каждого из них (см. рис. 6.4).

Вот как описывают эту матрицу З.П. Румянцева и Н.А. Саломатин. «Звезды» занимают в быстро развивающейся отрасли лидирующее положение. Они приносят значительные прибыли, но одновременно требуют значительных ресурсов для финансирования продолжающегося роста, а также жесткого контроля над этими ресурсами со стороны руководства.

Стратегия «звезды» направлена на увеличение или поддержание доли на рынке. Основная задача заключается в сохранении отличительных преимуществ продукции организации в условиях растущей конкуренции. По мере замедления темпов развития «звезда» превращается в «дойную корову». «Дойная корова» занимает лидирующее положение в относительно стабильной или сокращающейся отрасли. Поскольку сбыт относительно стабилен без каких-либо дополнительных затрат, постольку это СХП приносит прибыли больше, чем требуется для поддержания его доли на рынке. Стратегия «дойной коровы» направлена на поддержание существующего положения как можно дольше и оказание финансовой поддержки развивающимся СХП. Основные задачи этих СХП сводятся к предложению новых моделей товаров с целью стимулирования лояльных клиентов к повторным покупкам, периодической «напоминающей рекламе» и ценовым скидкам.

«Дикая кошка», или «вопросительный знак», имеет слабое воздействие на рынок в развивающейся отрасли. Как правило, для нее характерны слабая поддержка покупателями и неясные конкурентные преимущества. Ведущее положение на рынке занимают конкуренты. Стратегия «дикой кошки» имеет альтернативы— интенсификация усилий организации на данном рынке или уход с него. В условиях сильной конкуренции для поддержания или увеличения доли на рынке требуются большие средства. Поэтому руководители должны решить— верят ли они, что данное СХП сможет успешно конкурировать при соответствующей поддержке (улучшении характеристик товара, снижении цен, нахождении новых каналов сбыта), или необходимо уйти с рынка.

К «собакам» относят СХП с ограниченным объемом сбыта в сложившейся или сокращающейся отрасли. За длительное время пребывания на рынке этим СХП не удалось завоевать симпатии потребителей, и они существенно уступают конкурентам по всем показателям (доле рынка, величине и структуре издержек, образу товара). Стратегия «собаки» заключается в ослаблении усилий на рынке или ликвидации (продаже). Организация, имеющая такое СХП, может попытаться временно увеличить прибыль путем проникновения на специальные рынки и сокращения обеспечивающего обслуживания или уйти с рынка.

При использовании этой модели очень важно правильно измерить темпы роста рынка и относительную долю организации на этом рынке. Оптимальной бизнес стратегией является стратегия получения значительной доли рынка для бизнеса, находящегося в стадии зрелости своего жизненного цикла. Стратегическим средством для этого является балансировка организацией своего бизнес-портфеля. Вместе с тем матрица, предложенная Бостонской консультативной группой, строится на ряде таких теоретических допущений, которые в определенных случаях делают ее использование для анализа не бесспорным.

Будучи исторически первой, эта модель стратегического анализа и планирования испытала на себе всю силу критики со стороны как теоретиков, так и практиков управления. Обобщая эту критику, можно сделать следующие замечания:

1. модель Бостонской консультативной группы строится на весьма нечетком определении рынка (равно как и доли рынка) для бизнес-областей. Незначительное изменение в определении может привести к значительным изменениям в доле рынка, а также и к совсем иным результатам анализа.
2. в сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные оказывают влияние на прибыльность бизнеса, но в данной модели они просто игнорируются.
3. модель перестает работать, когда ее пытаются применить в таких отраслях, где либо невысок уровень конкуренции, либо незначительны объемы производства.
4. высокие темпы роста — это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

Выработка стратегии организации — не самоцель стратегического планирования: эта сложная и трудоемкая работа приобретает смысл, если стратегия успешно реализуется в дальнейшем. Реализация выбранной стратегии предусматривает деятельность руководства, направленную на модернизацию (при необходимости) системы управления, приведение ее в соответствие со стратегическими целями организационной структуры, выделение необходимых ресурсов, а также на подготовку персонала. К числу стратегических решений, принимаемых на данном этапе, можно отнести: реконструкцию организации, внедрение новой продукции и технологий, организационные изменения правовой формы, структуры производства и управления, оплаты труда, выход на новые рынки сбыта, а также приобретение (слияние) организаций и др.

Для того чтобы контролировать процесс реализации стратегии и быть уверенными в достижении поставленных целей, руководители организации вынуждены разрабатывать планы, программы, проекты и бюджеты, мотивировать процесс, т. е. управлять им.

Результатом функционирования системы стратегического планирования является совокупность взаимосвязанных плановых документов. Система планов служит формой материализации плановой деятельности организации, но не главным ее результатом. Главным является определение целей, стратегий, программ распределения ресурсов, которое позволяет организации встретить будущие перемены во всеоружии. При этом главной предпосылкой, лежащей в основе системы плана, является известный вывод теории управления (т. н. «закон необходимого разнообразия»), согласно которому сложная система требует сложного управляющего механизма. Иными словами, система планов должна быть такой же комплексной как сама организация и внешние факторы, которые следует отразить в ней. Однако и это не все, стратегический менеджмент представляет собой не только разработку программы развития, но и принятие, а также выполнение (!) стратегических решений.

Таким образом, стратегическое управление затрагивает широкий круг ведущих организационных решений, принимаемых в отношении проблем, ориентированных в будущее, связанных с генеральными целями организации и находящихся под воздействием неконтролируемых внешних факторов. Предметом стратегического планирования и управления являются:

1. проблемы, напрямую связанные с генеральными целями организации;
2. проблемы и решения, связанные с каким-либо элементом организации, если этот элемент необходим для достижения целей, но настоящий момент отсутствует или имеется в неполном объеме;
3. проблемы, связанные с неконтролируемыми внешними факторами.

Выделяют два основных конечных продукта стратегического правления: потенциал организации, обеспечивающий достижение ее целей в будущем, и внутренняя структура и организационные изменения, гарантирующие чувствительность организации к переменам во внешней среде.

В заключение отметим, что в настоящее время выделяются два направления развития стратегического управления. Первое — «регулярное стратегическое управление» — представляет-собой дальнейшее логическое развитие стратегического планирования И состоит из двух взаимодополняющих друг друга подсистем: подсистемы анализа и планирования стратегии и подсистемы реализации стратегии. По существу, суть этого направления — управление стратегическими возможностями организации. Второе направление развития стратегического управления называют «стратегическим управлением в реальном масштабе времени» и связывают с решением неожиданно возникающих стратегических задач. Оно развивается в тех отраслях, где изменения во внешнем окружении происходят с такой частотой и порой так непредсказуемы, что требуют немедленной и адекватной реакции, и организации просто не хватает времени на пересмотр своей стратегии: она вынуждена заниматься уточнением стратегии и решением возникших стратегических задач одновременно.