Стили руководства

1.Стили руководства
2.Модель стилей лидерства А. Л. Журавлева
3.Стили руководства П. Херси и К. Бланшара.
4.Авторы выделяют два основных компонента зрелости

 

Руководство характеризуется таким понятием как «стиль руководства». Слово «стиль» имеет греческое происхождение. Первоначальное его значение – «стержень для писания на восковой доске», а позднее оно употреблялось в значении «почерк».

 

Стили руководства – устойчивая система способов, методов и форм воздействия руководителя на подчиненных, создающая своеобразный почерк его управленческого поведения.

 

Также стиль руководства можно представить как индивидуально- типологический профиль приемов и методов влияния руководителя на подчиненных в процессе реализации им управленческих функций.

Метафорично стиль и методы руководства можно сравнить с нотами и манерой исполнения музыкального произведения: ноты одни для всех, но каждый исполнитель трактует произведение по-своему.

Классификация стилей руководства К. Левина. Большое влияние на развитие современных представлений о стилях руководства оказали исследования Курта Левина, выполненные им совместно с его исследовательской командой в конце 1930-х – начале 1940-х гг. В результате были описаны три классических стиля руководства (управления): демократический, авторитарный и либеральный.

В процессе исследований К. Левин обнаружил, что авторитарное руководство, с одной стороны, позволяет выполнить больший объем работы, чем демократичное, а с другой стороны – приводит к снижению процессов саморегуляции группой своей деятельности, актуализации у подчиненных позиции ожидания указаний, к снижению уровня группового мышления и оригинальности решений, к повышению напряженности в коллективе.

При либеральном руководстве, по сравнению с демократическим стилем, уменьшается общая производительность производства и ухудшается качество продукции. При этом участники экспериментов отдавали явное предпочтение демократическому стилю. Однако результаты проведенных в последующем многочисленных исследований не позволяют однозначно определить универсальную предпочтительность того или иного стиля руководства.

В настоящее время достоверно установлено, что эффективность того или иного стиля руководства во многом предопределяется спецификой деятельности, особенностями выполняемых задач, а также социально- психологическими характеристиками коллектива. В частности, проведенные в США исследования М. Мескон и др. показали, что демократический стиль не всегда бывает наиболее продуктивным. Было установлено, что работники таких профессий, как полицейские, пожарные, административные помощники и т. п., отдают предпочтение авторитарному руководству с четкой постановкой задач и прописыванием инструкций, которые они могли бы использовать в своей деятельности.

 

Ограничением модели стилей руководства К. Левина является то, что на практике не так часто встречаются так называемые «чистые» стили, а чаще проявляются смешанные стили. Позже А. Л. Журавлев расширил классификацию стилей К. Левина и описал семь стилей руководства, добавив к трем основным стилям:

  • директивному, коллегиальному (демократическому) и пассивному (либеральному); 
  • дополнительные промежуточные стили: директивно-коллегиальный, директивно-пассивный, коллегиально-пассивный, а также смешанный стиль.

 

Модель стилей лидерства А. Л. Журавлева легла в основу многих отечественных исследований, в результате которых было выявлено, что стилевые особенности эффективного руководства могут претерпевать значительные изменения в зависимости от условий профессиональной деятельности, специфики решаемых задач и социально-психологических характеристик коллектива.

Так исследователями описаны следующие эмпирически установленные взаимосвязи эффективности стиля руководства и ситуационных факторов:

  • в напряженных, сложных, нестереотипных ситуациях чаще встречается и оказывается более эффективным авторитарный стиль руководства; 
  • в случае, когда эффективность деятельности организации во многом зависит от творческой активности людей, а в управлении значительное место отводится работе с людьми, наиболее эффективными оказываются смешанные стили, характеризующиеся рациональной совокупностью директивного, коллегиального и пассивного компонентов;
  • если же деятельность руководителя связана в основном со структурами организации, то более эффективны так называемые «чистые» стили руководства (с явным доминированием одного из компонентов: директивного, коллегиального или пассивного);
  • при руководстве деятельностью группы низкого социально- психологического развития, а также при недостаточной квалификации подчиненных в качестве наиболее эффективного оказывается авторитарный стиль руководства; 
  • при высокой квалификации подчиненных или высоком уровне их социально-психологического развития, наиболее эффективным оказывается коллегиальный стиль руководства;
  • при руководстве группами, работающими в условиях длительной социальной изоляции (например, на основе вахтенного метода и т. п.), отмечается большая продуктивность коллегиального стиля в решении как социально-бытовых и социально-производственных, так и чисто производственных вопросов.

В рамках этой модели авторами описаны четыре стиля лидерства. Модель управленческой решетки (см. рисунок) основывается на том, что деятельность руководителя предполагает комбинирование двух фундаментальных составляющих: внимание к производству и людям. Понятие «внимание к производству» авторы понимают в самом широком смысле. Термин «производство» относится к ведущей деятельности коллектива, которая может оцениваться по объему продаж, качеству предоставляемого оборудования, количеству выдвинутых исследовательских идей или оформленных счетов и т. п. Понятие «внимание к людям» включает в себя поддержание доброжелательного социально-психологического климата в коллективе, привлечение персонала к принятию решений, справедливость в поощрении и оплате труда и т. п.

Р. Блейк и Дж. Моутон утверждают, что в деятельности каждого руководителя обе эти фундаментальные составляющие будут проявляться в различной степени. Соответственно, обозначающие их позиции на решетке характеризуют типичные модели лидерского поведения.

Стиль 1.1 получил название «Минимальное управление». В данном случае руководителем уделяется минимальное внимание и производству, и людям. Такое управление может быть оправдано только в условиях само- организующегося коллектива или при наличии и эффективной деятельности профессиональной управленческой команды, не требующей вмешательства руководителя.

Стиль 1.9 авторы обозначили как «Управление сельским клубом». Он ориентирован исключительно на человеческие отношения. В этом варианте людей не принуждают работать, а поощряют и поддерживают. Ключевыми понятиями здесь являются «вместе» и «неформальное общение». Стиль может быть оправдан, когда решение производственных задач на- прямую зависит от результата творческого человеческого общения. В условиях «конвейерного» производства стиль 1.9 ведет к увеличению затрат и понижению конкурентоспособности.

Стиль 9.1 – «Управление на основе задачи». В этом случае руководитель полностью сфокусирован на производстве и, по сути, является требовательным надсмотрщиком, который следит, чтобы планы выполнялись, и люди делали только то, что им приказано. Все сбои в производстве рассматриваются как результат чьей-либо ошибки, соответственно, всегда должен быть найден и наказан виновный.

Как отмечают Р. Блейк и Дж. Моутон, стиль 9.1 позволяет достичь высокой производительности, но на короткое время. Он обладает рядом недостатков: вся творческая энергия сотрудников направлена на разрушение системы, а не на ее улучшение; несогласие игнорируется и подавляется, а не устраняется разрешением проблемы; подчиненные делают то, что требуется, и не больше; их поведение часто выглядит индифферентным и апатичным. Существование такой системы не может быть длительным без жесткой регламентации ее деятельности, в связи с этим зачастую сопровождается большой текучестью кадров.

Стиль 5.5 – «Управление организацией людей» – промежуточный стиль, позволяющий добиться приемлемой производительности, предоставляя достаточно возможностей для подержания приемлемых человеческих взаимоотношений. Задача достижения полного успеха по обоим критериям слишком сложна. Такие лидеры следуют стандарту умеренного применения «кнута» и «пряника», справедливому, но твердому. Они уверены в том, что их подчиненные способны достичь поставленных целей. Стиль 5.5 приводит к достижению компромисса, к сбалансированному, но не всегда к наилучшему решению.

Стиль 9.9 предполагает высокое внимание и к производству, и к людям. В этом случае руководитель в группе «направлен» на интеграцию людей вокруг производства, он связывает человеческие отношения с решаемой задачей. В отличие от стиля 5.5, стиль 9.9 пытается обнаружить лучшие и наиболее эффективные решения, и ориентирован на достижение наиболее высокой производительности, в которую все участники вносили бы максимальный вклад и испытывали бы чувство удовлетворения от результатов деятельности. Использование этого стиля предполагает, что сотрудники ориентированы на работу и не нуждаются в особом контроле со стороны руководства.

 

Основная функция руководителя состоит в том, что- бы обеспечить хорошую координацию деятельности сотрудников: она должна планироваться и организовываться теми, кто взял за это на себя ответственность. При этом цели должны быть всем ясны и реальны. Р. Блейк и Дж. Моутон отмечают, что менеджеры в реальной деятельности часто колеблются между стилями 1.9 и 9.1. Они могут «затягивать гайки» для увеличения отдачи (стиль 9.1), а когда отношения между людьми начинают резко ухудшаться, маятник возвращается опять в положение.

 

Согласно оценке Р. Блейка и Дж. Моутон, наилучшим является стиль 9.9, так как он обеспечивает долговременное развитие и доверительные отношения. Руководитель, чьи подчиненные ожидают или хотят работать под руководством в стиле 9.1 или 1.9, должен обучить их работать так, чтобы они понимали и принимали стиль 9.9.

Стили руководства П. Херси и К. Бланшара. Пол Херси и Кен Бланшар рассматривают четыре специфических лидерских стиля руководителя, связывая их эффективность с уровнем зрелости членов группы. При этом под зрелостью понимается способность и желание членов группы нести ответственность за свое поведение.

Авторы выделяют два основных компонента зрелости:

1) профессиональная зрелость охватывает профессиональные знания и навыки подчиненных. Профессионально зрелый индивид обладает знаниями, навыками, способностями и опытом, позволяющими ему выполнять свои профессиональные задачи без чьего-либо руководства и указаний;

2) мотивационная зрелость обусловлена мотивацией и психологической готовностью к выполнению своей работы. Людям, зрелым психоло- гически, не требуется внешняя стимуляция и поощрение, они мотивирова- ны внутренне (Hersey P., Blanсhard K. So You Want to Know Your Leadership Style? // Training and Development Journal. 1974. February. P. 1–15).

В соответствии с ними авторы характеризуют четыре уровня зрелости сотрудников:

M1 – члены группы не способны и не хотят нести ответственность за свою работу; у них отсутствуют и профессионализм, и уверенность в своих силах;

М2 – члены группы не способны, но хотят выполнить порученную работу; у них есть мотивация, но отсутствуют соответствующие профессиональные навыки;

М3 – члены группы способны, но не хотят выполнять работу;

М4 – члены группы и способны, и хотят выполнять порученную работу.

Директивный (указывающий) стиль – эффективен в ситуации М1, когда члены группы не способны и не хотят нести ответственность за свою работу. В этом случае лидер в большей степени ориентирован на задачу, он определяет роли подчиненных, указывает им что, как и когда сделать, и контролирует их.

Обучающий (подсказывающий) – эффективен в ситуации М2, когда члены группы не способны, но хотят выполнять порученную работу. В этом случае лидер реализует обучающее и координирующее поведение. При этом он максимально ориентирован как на людей, которых обучает, так и на задачу, выполнению которой он обучает этих людей.

Поддерживающий (участвующий) – эффективен в ситуации М3, когда члены группы способны, но не хотят выполнять работу. В этом случае у подчиненных есть необходимые знания, навыки и квалификация, но снижена мотивация к деятельности. Соответственно лидер более ориентирован на людей, а его стиль основан на вовлечение их в общую деятельность и принятию решений.

Делегирующий – эффективен в ситуации М4, когда члены группы и способны, и хотят выполнять порученную работу. В этом случае лидер осуществляет минимальное руководство и поддержку подчиненных, поощряя их инициативу и делегируя им полномочия по принятию решений, координации и самоконтролю деятельности.

Таким образом, в ситуационной модели П. Херси и К. Бланшара стиль руководства зависит от таких ситуационных переменных, как профессиональная и мотивационная зрелость членов группы.

В дальнейшем Кен Бланшар пересмотрел данную модель и внес в нее ряд уточнений и дополнений применительно к различным ситуациям управленческой деятельности, в том числе – стадиям формирования профессиональной команды.

Узнай цену консультации

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)