Стадии процесса отбора

Как правило, процесс отбора включает в себя несколько этапов и- зависит от размеров организации, типа вакантных позиций, количества нанимаемых сотрудников, внешнего «давления» со стороны государства и профсоюзов. Большинство организаций использует многоуровневую процедуру отсеивания претендентов на вакантные позиции. Согласно ей, заявитель должен получить положительные оценки, пройдя ряд этапов: заполнение бланка, интервью, тестирование. В случае, если какая-либо из оценок будет отрицательной, он исключается из числа возможных претендентов на должность. Важно помнить, что все этапы отбора должны быть валидными.

Этап 1. Бланк-заявление и автобиографическая анкета. Обычно заполнение такого бланка является первым шагом в большинстве процедур отбора. С его помощью можно получить базовую информацию, используемую на последующих этапах, а также выявить неквалифицированных заявителей.

Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность будущей работы претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа от ответа на пункт; .пронумерованные пункты должны вытекать один из другого. Анкета может запрашивать данные о здоровье, складе ума кандидата, о ситуациях, с которыми ему приходилось сталкиваться на работе. Могут быть заданы вопросы о мнении претендента по какому-либо поводу, например: «Что Вы думаете о переводе на работу в другой город?» Стандартными ответами могут быть: «Переведусь с удовольствием», «Не прочь попробовать», «Соглашусь на перевод», «Откажусь от перевода».

Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый ее пункт с установленными критериями результативного отбора.

Другой разновидностью анкет биографических данных является «сравнительный бланк заявлений», используемый как систематический механизм отбора. Такие анкеты применяются в США для прогнозирования производительности труда и количества увольнений.

Хорошим подходом является изучение характеристик действующих работников с распределением их на три категории эффективности: высшую, среднюю и низшую по одному из критериев результативности. Это делает возможным разработку «взвешенных» вопросников, полезных при найме таких категорий работников, как продавцы, клерки, промышленные рабочие, секретари и руководители нижнего уровня. «Вес», придаваемый тем или иным характеристикам, оценивается по шкале важности: «значения не имеет» (0); «важная» (±1); «очень важная» (±2). Затем эти цифры обобщаются для всех заявителей. В результате нанимают того, кто обнаруживает наибольший положительный результат, отвечающий минимуму, показанному результативными работниками предприятия.

Баллы важности отдельных характеристик меняются в зависимости от работы и профессии. Они могут меняться и во времени. В идеале анкета должна составляться отдельно для каждого типа работы и организации.

В США Комиссия по обеспечению равных прав на труд обнаружила, что содержание многих бланков-заявлений дискриминирует представителей меньшинств и женщин, а зачастую вообще мало относится к работе. Поэтому многие вопросы были запрещены. Ниже приводятся те из них, которых следует избегать вовсе или использовать с особой осторожностью:

1. вопросы относительно расовой и национальной принадлежности, цвета кожи, вероисповедания.
2. вопросы относительно арестов и судимостей (за исключением тех случаев, когда этого требует характер работы).
3. вопросы, касающиеся уровня благосостояния претендента.

Обследование 151 крупнейшего работодателя, проведенное в США, продемонстрировало, что в вопросниках 149 из них содержался по крайней мере 1 «незаконный» вопрос претендентам на вакантные позиции. Это недвусмысленно указывало на необходимость тщательной проверки и изменения бланков-заявлений.

Как правило, информация, содержащаяся в бланке-заявлении, рассматривается сотрудником отдела кадров на предмет соответствия квалификации заявителя требованиям, предъявляемым работой.

Пытаясь получить правдивую и точную информацию, многие работодатели требуют, чтобы заявитель в обязательном порядке подписал заявление о том, что не скрывает и не искажает данные о себе. В противном случае ему угрожают немедленным отказом от найма на работу. Повышает ли подписание этого заявления точность получаемой информации, неизвестно. Тем не менее работодатели рассматривают фальсификацию бланка-заявления как серьезное нарушение, которое в случае обнаружения ведет к отказу в трудоустройстве.

Часто во время заполнения формы заявления претендента на рабочее место просят заполнить бланк интимной (приватной) информации. Эта форма используется компанией для получения от заявителя информации, которая может быть расценена как дискриминационная.Она заполняется претендентом на вакантную позицию по желанию. Информация, полученная с ее помощью, используется затем в статистических отчетах американской Комиссии по обеспечению равных прав на труд с целью продемонстрировать, что работодатель не дискриминирует в процессе отбора и приема на работу женщин и представителей различных меньшинств.

Этап 2. Предварительное интервью.

Цель проведения:

• определить, соответствуют ли навыки, способности и предпочтения заявителя имеющимся в организации вакантным позициям, то есть сможет ли он выполнять данную работу;
• пояснить претендентам, какие рабочие места свободны и каковы требования, предъявляемые ими к работникам;
• получить ответ на вопрос, заинтересован ли претендент в данной работе;
• ответить на любые вопросы заявителей относительно имеющихся вакансий и компании-работодателя.

Предварительное интервью имеет место до или после того, как претендент на свободную вакансию заполнит бланк-заявление. Как правило, это короткое исследовательское интервью, которое в большинстве случаев проводится специалистами отдела кадров. В ходе этого интервью вычленяются неквалифицированные или «неинтересные» работники. Вопросы, задаваемые в процессе проведения интервью, должны относиться к работе и проверяться на валидность.

Этап 3. Тестирование.

Тестирование заявителей является одной из наиболее противоречивых стадий процедуры отбора наемных работников. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают тесты на предмет оценки наличия у кандидата способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Психологи готовят пункты теста, измеряющие эти способности. Затем производится проверка способности теста разделять более и менее пригодных претендентов.

Существует множество тестов, пригодных для использования в процессе отбора будущих сотрудников организации. Рассмотрим некоторые из них.

Тесты на способности и склонности измеряют возможности или потенциальные способности человека обучаться и выполнять работу.. Некоторые из наиболее часто используемых тестов измеряют вербальные способности, математические способности, скорость восприятия, пространственное воображение, способность к размышлению. Тесты на вербальные способности проверяют способность человека использовать слова в процессах обдумывания, планирования и общения. Математические (числовые) тесты измеряют способность складывать, вычитать, умножать и делить. Тесты на скорость восприятия определяют способности индивида выделять сходства и отличия. Тесты на пространственное воображение измеряют способность видеть объекты в определенном пространстве и определять их взаимоотношения. Тесты на способность к рассуждениям определяют умение анализировать устные и письменные факты и делать правильные выводы.

Приведем примеры тестов на способности и склонности:

1. Тест на способности быстрых подсчетов Отиса проверяет некоторые умственные действия и способности, включая словарь, способность к счету, понимание и восприятие, выставляет общую оценку.
2. Шкала Векслера На умственные способности взрослых— сравнительный письменный тест из 14 секций, собранных в две группы. «Словесная» группа включает в себя вопросы по общей информации, арифметике, проверке сходства, словарному запасу. Группа «действий» состоит из заданий завершить рисунок, привести его в порядок, собрать предметы и т.п.
3. Одним из старейших и наиболее часто используемых тестов на способности считается общий тест на интеллектуальность. В США Комиссия по обеспечению равных прав на труд относится к нему скептически, поскольку зачастую подобные тесты содержат вопросы, не имеющие прямого отношения к успешной трудовой деятельности. Поэтому многие работодатели отказались от использования этого теста в процессе отбора будущих сотрудников.

Психомоторные тесты используются для проверки силы, ловкости и координации человека. Примером психомоторных способностей, которые можно протестировать, являются: ловкость пальцев и рук, скорость движения конечностей. Один из тестов этого типа — тест О’Коннора, в ходе которого тестируемый набирает булавки и ряд за рядом вставляет их в отверстия, расположенные в дощечке, при помощи щипцов или рук (тест используется для отбора сборщиков радиоприемников и телевизоров).

Тесты на профессиональные знания и опыт (сноровку) используются для определения профессиональных знаний, которыми обладает заявитель. Эти тесты могут быть как устными, так и письменными. Претендент на вакантную позицию должен ответить на ряд вопросов, с помощью которых возможно отличить опытного, квалифицированного работника от менее опытного. Тесты на опытность измеряют, насколько хорошо заявитель может выполнить контрольное задание, входящее в состав работы, на которую он претендует (например, стандартный тест на вождение, используемый при отборе кандидатов на место водителя).

Подобные тесты обладают самой высокой степенью достоверности и соответствия, поскольку измеряют навыки, связанные непосредственно с предлагаемой работой.

Тесты на интересы разработаны для определения того, насколько интересы личности совпадают с интересами преуспевающих людей, занятых на конкретной работе. С их помощью можно выделить позиции или области деятельности, интересующие людей в наибольшей степени. Основным предположением является то, что люди, вероятнее всего, будут успешно трудиться в тех областях деятельности, которые им нравятся. Главной проблемой при использовании подобных тестов в целях отбора считаются не всегда искренние ответы респондентов на задаваемые вопросы. Одним из наиболее часто используемых тестов этого типа является «Вопросник интересов» Стронга —Кэмпбэлла, в котором респондента просят высказать свое отношение по 325 пунктам (таким, например, как ремонт часов или трата денег на благотворительность) с помощью следующих оценок: «нравится», «безразлично», «не нравится». Первоначально этот опросник был разработан для помощи в планировании карьеры. Исходя из ответов, тест определяет положение (ранг) респондента по «предметным шкалам». Он также демонстрирует респонденту, насколько его или ее манеры ответов совпадают с манерами тех людей, которые уже занимают конкретную позицию. С помощью данного опросника можно предсказать, как долго тот или иной работник продержится на конкретной работе.

Психологические тесты используются для измерения персональных характеристик заявителя. Как правило, для них характерен невысокий уровень валидности и надежности, что зачастую ограничивает их применение в целях отбора. Нередко здесь необходим подход, использующий «проективные методы» с целью представления нечетких (включающих подсознание личности) возбудителей реакций, по которым психологи оценивают личность. Два наиболее известных психологических теста: тест Роршаха с чернильными пятнами и тест на тематическую апперцепцию. Тест Роршаха с чернильным пятном включает 10 карточек, на каждой из которых напечатана двойная симметричная клякса, похожая на пятно. Человеку предлагается ответить, что именно он видит в этих кляксах. Проводящий тест дословно записывает его ответы, время, потребовавшееся на них, эмоциональные проявления и другие особенности поведения опрашиваемого. Затем опытный психолог анализирует полученные результаты и приходит к выводам относительно личных качеств проверяемого человека. Проходя тест на тематическую апперцепцию, заявитель рассматривает картинки, на которых изображены реальные жизненные ситуации, и интерпретирует их. Оба названных метода поощряют индивидов говорить первое, что придет им на ум. Интерпретация ответов строится на субъективных оценках квалифицированного психолога. Кроме того, ответы на психологические тесты могут быть легко «подделаны». Именно по этим причинам в настоящее время тесты этого типа имеют ограниченное применение в процессе отбора персонала организации.

Тесты на полиграфе. Полиграф, более известный как детектор лжи, — прибор, регистрирующий изменения, происходящие с человеком в процессе ответа на ряд тестовых вопросов. Полиграф записывает ко лебания кровяного давления, дыхания, пульса, реакций кожи на рулоне бумаги. Человеку, к которому подключен полиграф, задают ряд вопросов. Некоторые из них являются нейтральными и задаются с целью получить ответ при нормальном состоянии; другие вопросы нацелены на получение ответов, сделанных под давлением. Оператор прибора анализирует полученные результаты и делает вывод, говорил ли респондент правду или нет. Использование полиграфа основывается на ряде предположений, носящих причинно-следственный характер: стресс вызывает физиологические изменения в теле; страх и чувство вины являются причиной стресса; ложь приводит к возникновению чувств страха и вины. Теоретические положения, лежащие в основе использования этого теста, утверждают наличие прямой связи между ответами респондента на вопросы и физиологическими реакциями организма, записанными с помощью полиграфа. Однако полиграф сам по себе не отражает ложь; он лишь регистрирует физиологические изменения. Оператор анализирует сделанные машиной записи, следовательно, именно он является истинным детектором лжи Существует немало возражений, препятствующих использованию полиграфа в работе с персоналом. Во-первых, высказываются опасения, что его использование может привести к самооговору. Во-вторых, это нарушение тайны личности. В-третьих, существует предположение, что тест на полиграфе оскорбляет достоинство заявителя. 27 декабря 1988 г. в США вступил в силу закон, защищающий наемных работников от прохождения тестирования на детекторе лжи. В соответствии с этим актом, работодателям запрещается, за некоторыми исключениями, проверять претендентов на вакантную позицию и наемных работников на полиграфе. Закон также запрещает использование других схожих устройств, с помощью которых делаются попытки измерить искренность респондентов. Применение письменных (paper-and-pencil) и химических тестов-анализов не ограничивается. Использование теста на детекторе лжи признается возможным в следующих случаях:

1. для всех местных, государственных и федеральных служащих;
2. для работников отраслей промышленности, связанных с национальной безопасностью;
3. для работников, связанных с ядерными и атомными разработками и контактирующих с Департаментом энергетики;
4. для работников, имеющих доступ к секретной и важной информации.

Графологические тесты (анализ почерка). Высококвалифицированный специалист-аналитик исследует линии, петельки, крючочки, «размашистость», кривые в почерке индивида и на основании сделанных наблюдений оценивает его личность, деятельность, эмоциональные проблемы и честность. Как и в случае с применением полиграфа, точность графологических тестов зависит от знаний и Опыта графолога, проводящего экспертизу.

Этап 4. Диагностическое интервью.

Диагностическое интервью используется многими организациями как важный этап процесса отбора. Исследования показали, что в США более 90% решений по отбору персонала принимаются с включением данной процедуры. Цель диагностического интервью — дополнить информацию, полученную на других этапах процесса для определения «пригодности» заявителя для занятия имеющейся в организации вакансии.

Существует несколько основных типов диагностического интервью:

1. проводимые по схеме (структурированные);
2. слабоформализованные;
3. выполняемые не по схеме (неструктурированные).

Основное различие между ними заключается в:

• подходе к беседе проводящего ее служащего фирмы;
• типе информации, которую желает получить фирма;
• сущности конкретной ситуации.

Структурированное интервью проводится на основании заранее разработанного вопросника. Применение его позволяет интервьюеру контролировать ход беседы и получить от заявителя всю существенную, с его точки зрения, информацию.

Во многих организациях США используется стандартный бланк, на котором проводящий беседу служащий отмечает ответы заявителя на предопределенные вопросы. Многие вопросы снабжены перечнем готовых вариантов ответа, и интервьюеру приходится только отмечать ответы заявителя в заранее предусмотренных графах.

Преимущества структурированного интервью состоят в том, что оно позволяет получить однотипную информацию обо всех респондентах и систематично выяснить все вопросы, интересующие работодателя. Однако у интервью этого типа есть и недостатки. Так, зачастую получаемая информация не дает полного представления о заявителе; отсутствует возможность модифицировать ход беседы в соответствии с ответами респондента. Данный подход стесняет и претендента на работу, который не всегда готов ответить на вопросы.

При проведении слабоформализованного интервью заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может подготовить также и прощупывающие вопросы. Этот метод требует от интервьюера большей подготовки, но является более гибким, чем структурированный. Служащий может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания.

Неструктурированное интервью проводится без заранее составленного списка вопросов. Проводящий беседу служащий готовит лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже этого. Главным преимуществом этого типа беседы являются свобода и непринужденная обстановка, позволяющие проводящему беседу подстраиваться к ситуации и конкретным заявителям. Вместе с тем неструктурированные интервью сталкиваются с рядом серьезных проблем, например с невозможностью систематического получения всего объема интересующей информации; они также подвержены сильному влиянию личных предубеждений интервьюера. Данный метод характеризуется спонтанностью, а потому при проведении беседы недостаточно опытным служащим могут возникать отклонения от темы, непоследовательность и, как результат, нарушение планов обеих сторон. Когда же этим методом пользуется опытный работник, то появляется возможность выяснения, казалось бы, недоступной информации.

Иногда на стадии диагностического интервьюирования используются стрессовые, панельные и групповые интервью. Стрессовое интервью разрабатывается с целью поставить индивида в ситуацию давления. Здесь интервьюер намеренно выражает свою враждебную, негативную установку в отношении респондента; цель — выделить высоко эмоциональных личностей. При проведении панельного интервью два или более интервьюера упрашивают одного респондента. Групповые интервью представляют собой процедуру, при которой несколько претендентов на вакантную должность участвуют в групповом опросе-обсуждении. Панельные и групповые интервью могут проводиться как в структурированной, так и в неструктурированной форме.

Несмотря на то, что процедура интервью широко используется при отборе персонала, здесь существует ряд проблем. Первой и одной из наиболее важных является то, что к интервью предъявляются те же требования валидности и надежности, что и к другим процедурам процесса отбора. Однако исследования показали, что надежность и валидность большинства проводимых интервью вызывают сомнения.

Основная причина такого положения вещей—то, что зачастую интервьюеры легко поддаются негативным или, наоборот, чрезмерно позитивным впечатлениям от заявителя, не имея на то никаких оснований. Почему это происходит? Во-первых, потому, что многие интервьюеры складывают свое мнение о респонденте в течение первых 10 минут беседы. Если это происходит, то вся последующая поступающая информация воспринимается невнимательно или игнорируется вовсе.

Более того, интервьюеры (как и все люди) имеют собственные предпочтения и предубеждения. Именно они играют существенную для восприятия респондента роль. Часто интервьюеры формируют стереотипное представление о «хорошем» кандидате, которое они пытаются примерить к интервьюируемым, не оценивая их по действительным достоинствам и заслугам.

Встречаются случаи, когда многие проводящие беседу основывали мнение о кандидате на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производили оценку заявителя на должность.

Другой проблемой является гало-эффект, который имеет место в том случае, если интервьюер позволяет единичной существенной для него характеристике доминировать над остальными и определять оценки всех других качеств. Так, например, можно легко переоценить характеристики человека, имеющего приятную внешность, однако наличие последней не гарантирует того, что он станет хорошим работником.

Существует и проблема ошибок «по контрасту», когда проводящий беседу служащий находится под впечатлением (положительным или отрицательным) от встреченных ранее заявителей. Например, когда просто квалифицированный заявитель следует за выдающимся претендентом на место, его характеристики, скорее всего, покажутся проводящему беседу служащему бледными. Это довольно невыгодная ситуация, поскольку в результате отброшенным может оказаться хороший, квалифицированный работник, показавшийся слабым по контраст».

Проблемы, описанные выше, могут быть частично преодолены путем тщательной подготовки к проведению интервью, Вот несколько основных рекомендаций, способствующих повышению эффективности процесса интервьюирования:

Следует уделять тщательное внимание процессу отбора и обучения интервьюеров. Основными умениями интервьюера являются: умение задавать вопросы; умение слышать, следить за поведением респондента и «языком» его движений; умение составлять суждение или принимать решение. Интервьюеры должны быть эмоционально выдержанными людьми. Способностям к проведению интервью можно обучиться, а потому люди, ответственные за диагностическое интервьюирование, должны пройти серьезную и тщательную подготовку.

Существуют разнообразные приемы, помогающие следить за процессом интервьюирования.

Например, X. Джессап предлагает следующее. Если необходимо, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем его спрашивают, то, задавая вопрос, следует: смотреть собеседнику прямо в глаза и улыбаться; не прерывать говорящего; не делать длинных пауз; задавать более общие вопросы; занимать активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение.

Если необходимо, чтобы интервьюируемый более подробно высказался по предлагаемой теме, то следует высказывать свое одобрение поощрительными возгласами.

Если необходимо остановить респондента, то следует: соглашаться с ним; смотреть в сторону; наклониться вперед и положить руки перед собой.

Построение беседы требуется вести вокруг вопросов, которые являются важными критериями отбора. Время от времени необходимо менять тему разговора. Если интервьюеру удалось сделать это незаметно и естественно, это позволит сохранить впечатление, что идет обычная беседа, и поможет в установлении такого сложного элемента общения, как взаимопонимание. Однако, прежде чем сменить тему разговора, следует убедиться в том, что все сказанное не оставляет сомнений и не создает неверных впечатлений.

План проведения интервью должен содержать описание конкретной интересующей работодателя информации, а также список вопросов, которые будет необходимо задать респонденту. Нельзя забывать о требованиях, предъявляемых характером работы, так как нередко большее, чем следует, значение придается отдельным чертам либо манерам, которые так сильно привлекают или отталкивают служащего, что решение принимается, исходя из информации, никак не относящейся к характеру предлагаемой работы.

Следует продумать планировку помещения, где проводятся интервью: крайне важными здесь являются комфортность и ощущение безопасности. Если в организации не предусмотрено отдельной комнаты для проведения диагностических бесед, их следует устраивать в таком помещении, где другие заявители находятся вне зоны слышимости.

Интервьюер должен попытаться «раскрепостить» респондента. Не следует спорить с заявителями или унижать их. Краткая предварительная беседа на общие темы или предложение чашечки кофе помогают снять чрезмерное напряжение. Необходимо поощрять респондента рассказывать о себе. Однако в то же время интервьюер должен контролировать ход беседы и помнить, что основная цель интервью — получить только ту информацию, которая поможет принять решения об отборе.

Большинство специалистов не советуют делать детальных записей во время собеседования: неумелое ведение записей только отвлекает респондентов. Однако информация, полученная в процессе интервью, должна быть записана сразу же после окончания беседы.

Эффективность процесса интервьюирования следует оценивать. Одним из методов оценивания является сравнение оценок, полученных в ходе интервью, с оценками деятельности нанятых работников. Такое перекрестное сравнение помогает оценить «продуктивность» конкретных интервьюеров, равно как и всей диагностической программы.

Решение следует принимать, только имея всю необходимую информацию. Некоторые заявители «расходятся» медленнее, чем другие, и то, что поначалу кажется незаинтересованностью, может исчезнуть через несколько минут, превратившись в сдержанность. Никогда не следует оценивать человека по первому впечатлению.

Этап 5. Проверка рекомендаций.

При подаче заявления о приеме на работу кандидатов могут попросить предоставить отзывы предыдущих начальников или другие аналогичные документы. Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным требованиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности и качество работы заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы оценить их; он должен передать свою оценку новому работодателю. И, наконец, информация автора рекомендательного письма должна соответствовать истине.

К. Кесслер и Дж. Джибис предлагают метод, который может потенциально улучшить эффективность рекомендательных писем как инструмента отбора. Они считают, что рекомендательные письма необходимы только в отношении тех видов работ, которые предстоят заявителю. Специальное жюри организации-работодателя, знакомое со спецификой данной работы, излагает эти требования в порядке их важности. Затем посылается запрос на рекомендательное письмо, в котором прежнего работодателя просят оценить заявителя по списку перечисленных качеств. Рекомендации должны быть непосредственно связаны с результатами работы заявителя на предыдущем месте. По получении ответа сравниваются оценки, полученные от адресата, и оценки необходимого уровня, выведенного жюри (требующиеся для выполнения предлагаемой работы).

Проверка рекомендательных писем может быть осуществлена до или после диагностического интервью. Многие организации признают важность этого шага и в бланках-заявлениях выделяют специальные разделы для перечисления имеющихся рекомендаций. Наиболее распространенным методом проверки рекомендательных писем и отзывов считается обращение к одному или более основным источникам информации о человеке: личным, полученным в образовательном учреждении или на.последнем месте работы. По большей части личные рекомендации имеют ограниченную ценность, поскольку вряд ли претендент на вакантное место назовет тех людей,которые дадут ему негативную оценку. Контакты с преподавателями, обучавшими заявителя в школе, колледже или университете, также не всегда имеют большое значение. Очевидно, что предыдущие работодатели становятся наиболее часто используемым источником получения объективной информации о новом сотруднике.

Часто проверка рекомендаций производится путем телефонных переговоров с бывшими начальниками. Однако многие организации не предоставляют никакой информации о своих бывших сотрудниках без письменных запросов. Объем и тип информации, которая выдается потенциальным работодателям, различны в зависимости от организаций. По крайней мере таким образом можно проверить и уточнить данные, содержащиеся в заявлении. Однако многие работодатели колеблются отвечать на вопросы о своих бывших сотрудниках, боясь быть втянутыми в судебные разбирательства по обвинению в клевете.

В США на процесс проверки рекомендаций значительно влияют правительственные распоряжения. Акт 1974 года запрещает правительственным учреждениям предоставлять другим организациям какую бы то ни было информацию о своих сотрудниках без разрешения заинтересованного лица. Закон 1971 года требует, чтобы частные организации давали претендентам доступ к информации, полученной о них. Также заявитель должен быть поставлен в известность о том, что сведения о нем проверяются. Именно поэтому подавляющее большинство бланков-заявлений о приеме на работу не содержит раздела, уполномочивающего будущего работодателя проверять рекомендации и подписанного заявителем.

Этап 6. Медицинское обследование.

Многие организации требуют, чтобы до приема на работу заявитель прошел предварительное медицинское обследование. Это делается не только для того, чтобы определить годен ли человек для выполнения той или иной работы физически, но также и для того, чтобы понять способен ли он работать и жить в коллективе, застраховать его от получения травм и потери здоровья. Поскольку на медицинское обследование заявителей компания затрачивает значительные средства, этот этап обычно является одним из последних в процессе отбора. Дороговизна подобного обследования приводит к тому, что часто на начальных стадиях отбора заявителей просят заполнить медицинский вопросник. Если никаких серьезных проблем со здоровьем у них нет, то, как правило, само обследование не проводится.

Реабилитационный акт 1973 года заставил работодателей пересмотреть физические требования, предъявляемые ко многим типам работ. Акт не запрещает проводить медицинское освидетельствование заявителей. Однако он рекомендует работодателям проверять исключительно те параметры здоровья, которые напрямую определяют способность претендентов выполнять конкретную работу, а также поощряет трудоустройство людей-инвалидов.

Этап 7. Принятие окончательного решения.

Последним этапом процесса отбора является выбор одного человека, который и принимается на работу. Очевидно, что к этой стадии подходит не один, а несколько квалифицированных специалистов. Если это так, то работодателю будет необходимо, основываясь на собранной ранее информации, вынести свою оценку и выбрать наиболее высококвалифицированного индивида. Если работа на предыдущих этапах была правильной и добросовестной, шансы принять точное решение увеличиваются.

Ответственность за принятие окончательного решения ложится на различные уровни управления. Как правило, отделы управления персоналом организуют заполнение бланков-заявлений (анкет); проводят предварительные интервью, тестирование и проверку рекомендаций; устраивают медицинское освидетельствование. Проведение же диагностического интервью и принятие окончательного решения о найме делегируются руководителю того отдела, в котором есть вакантное место. Эта система позволяет освободить руководителя от общения с неквалифицированными и неинтересными заявителями.

В других организациях отдел кадров осуществляет все этапы отбора, кроме принятия окончательного решения, При такой системе менеджер отдела с вакантной позицией получает список из 3 — 5 квалифицированных специалистов. Затем, полагаясь на информацию отдела кадров, он выбирает того из них, кто, по его мнению, станет хорошим работником. Многие организации оставляют окончательный выбор за руководителем отдела, но с условием одобрения высшими управленческими уровнями.

Ряд организаций поручает сотрудникам отдела управления персоналом проводить отбор будущих работников от начала и до конца, вплоть до принятия окончательного решения о найме. В небольших компаниях выбор осуществляется самим владельцем.

Альтернативный подход состоит в привлечении к принятию окончательного решения трудового коллектива. Этот метод используется в основном для отбора руководителей высшего звена и специалистов. Как правило, привлечение будущих коллег способствует более легкому вхождению нового сотрудника в рабочую группу.

Общая тенденция такова: хотя специалист по кадрам вносит в процесс отбора существенный вклад влияние линейного руководителя не менее важно (ибо он знает работу, которую придется выполнять, более глубоко, чем кадровик). Его участие в составлении должностных инструкций и требований, предъявляемых к персоналу, имеет принципиальное значение, он лучше знает коллектив, в который «вливается» новичок. В то время как специалист по кадрам лучше справится с объявлением о приеме на работу, подбором кандидатов и сможет оказать помощь при проведении интервью, за сам отбор отвечает в первую очередь соответствующий линейный менеджер.

Конечно, далеко не все организации реализуют совокупность ступеней отбора персонала полностью, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Некоторые этапы проводятся параллельно. В целом, чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование приемов каждой ступени. Большая часть предприятий и организаций использует отборочную беседу, заполнение бланков-заявлений и просто беседу. Тесты применяются сравнительно небольшим количеством работодателей. Ниже приводятся результаты обследования 437 фирм на предмет использования ими тех или иных процедур принятия решений по отбору кадров при найме или продвижении по службе.