Современные тенденции в организации маркетинга

Программно-целевые структуры. В условиях работы научно-производственных объединений, конструкторских бюро и других инновационных компаний часто используют проблемно-целевые структуры организации маркетинга. Данная структура предполагает временное функционирование различных целевых групп для решения отдельных маркетинговых проектов. В каждой группе назначается руководитель, осуществляющий реализацию проекта, координацию и контроль за ходом работ. Преимущества заключены в гибкости и высокой степени адаптивности, так как, имея общую целевую установку, каждая структура решает исключительно индивидуальные задачи в рамках проекта.

Данная структура способствует развитию творческого потенциала, укреплению корпоративных позиций относительно главных конкурентов. Существенный недостаток этого типа структуры — увеличение дополнительных административных затрат на создание новых подразделений и перераспределение полномочий между ответственными исполнителями.

Подобная реорганизация часто создает психологические проблемы, так как высококвалифицированные специалисты не любят перемен и дополнительного подчинения не только непосредственному руководителю группы проекта, но и высшему руководству, которому часто трудно доказать невиновность в срывах сроков исполнения.

Модели корпоративного маркетинга. По мере роста компаний с большим числом товаров и целевых рынков компании преобразуют основные товарно-рыночные группы в отдельные подразделения, открывающие собственные отделы и службы. При этом маркетинг строится по одной из следующих моделей:

• без корпоративного маркетинга, так как считают, что он неэффективен. В каждом подразделении есть свой отдел маркетинга;
• умеренный корпоративный маркетинг, когда компании имеют небольшой штат маркетологов «высшего уровня», выполняющих небольшое количество функций. В основном эти функции заключаются в помощи высшему руководству в общей оценке возможностей, консультациях подразделений, донесении маркетинговых концепций до остальных подразделений компании;
• сильный корпоративный маркетинг. Корпоративные маркетологи производят центральные закупки средств рекламы, проводят рекламу в организациях, а также оценку рекламы подразделений с точки зрения корпоративного имиджа. Они следят за исполнением бюджета, стимулированием сбыта, проводят исследования рынков (проведение анализа с использованием математико-статистических методов). Даются рекомендации по торговой политике, построению единых систем отчетности, управлению работниками, связанными с одними и теми же клиентами, предоставляют помощь в маркетинговом планировании, найме и обучении маркетологов.

Значение корпоративного маркетинга изменяется с развитием самой компании. В большинстве из них поначалу маркетинг в подразделениях не развит, а потому основную роль играет маркетинг корпоративного уровня, выполняющий поддерживающую функцию. Некоторые корпоративные маркетологи могут быть переведены в подразделения, чтобы возглавить местные отделы маркетинга. Но при росте и укреплении подразделений необходимость в корпоративном маркетинге уменьшается. В некоторых компаниях решают, что он сослужил свою службу, и закрывают соответствующий отдел.

Организация управления нововведениями. Особую роль играет организация управлениями нововведениями. Все большее распространение в последнее время получает использование проектного принципа построения фирм, соответствующего процессу создания инновационных структур.

Разновидностью проектного принципа является создание межфункциональных команд, отделов новых товаров, утверждение менеджеров новых товаров, создание комитетов по новым товарам, рисковых дочерних групп и т.п. Перспективным оказался метод создания проблемных групп по методу «cross-function», т.е «перекрещивание функций». В этом случае предусматривается формирование целевых программных групп, обеспечивающих единую (в рамках фирмы) на всех стадиях создания товара политику по проблемам. В зависимости от стадии роль каждой проблемной группы изменяется от консультативной до определяющей.

Растущую значимость получает предпринимательский подход к управлению нововведениями, при котором изобретатель нового продукта становится руководителем группы, подразделения или даже новой фирмы, отделившейся от основной, занимающихся доведением нового продукта от стадии разработки до стадии сбыта. Реализация принципа «сквозного управления» нововведениями позволяет экономить ресурсы, время, материально заинтересовать новатора в реализации новшеств.

Главнейший признак высокой конкурентоспособности компании умение опережать соперников во времени при выходе на рынок с новым товаром. Ради достижения превосходства во времени товаропроизводители все чаще предпочитают не последовательный, а параллельный процесс разработок: это позволяет решить проблемы согласования отдельных стадий разработки Конечный итог большая экономия времени, создающая предпосылку для рыночного успеха нового товара.