Главным штабом по разработке и реализации концепции (программы, стратегии) управления персоналом на предприятии, банке или корпорации выступает служба управления персоналом.
Службы персонала являются функциональными и не участвуют напрямую в управлении основной деятельностью персонала, а лишь помогают руководству организации и подразделений решать вопросы, касающиеся приема на работу, увольнений, перемещений, повышения квалификации.
Поэтому на практике необходимо оптимально сочетать права линейных руководителей и специалистов по персоналу, в том числе на основе их совместной ответственности.
Служба управления персоналом налаживает тесное взаимодействие со всеми функциональными и линейными подразделениями предприятия и их руководителями.
По запросам данной службы каждое из этих подразделений передает ей необходимые для работы данные и, в свою очередь, получает рекомендации по решению соответствующих проблем.
Служба управления персоналом оказывает руководителям всех уровней консультационную помощь в решении различных кадровых и социальных проблем, возникающих в коллективе, с целью улучшения социально-психологического климата, методов и стиля руководства.
Функциональные подразделения — не только потребители квалифицированных рекомендаций и специальной информации, предоставляемой менеджерами по персоналу. Они еще и критики.
Прямой обязанностью обычных менеджеров является конструктивная критика результатов работы специалистов по кадрам. Предоставляя руководителям свои рекомендации, кадровик не знает, привели они к успеху или нет.
Об этом знают те, кто занимается непосредственным производством, например, начальник цеха. Он призван информировать менеджера по персоналу о результативности его рекомендаций.
Тот, в свою очередь, вносит соответствующие коррективы в методы работы и достигает лучших показателей. Таким образом, внутри организации устанавливается система обратной связи.
Специалист по персоналу не может обойтись без обратной связи. Принцип обратной связи — эффективный инструмент кооперации с другими специалистами, которые точно так же имеют средства регулирования результатов своей деятельности.
Самый сильный из них — повышение или снижение прибыли компании. В принципе менеджер по персоналу всегда открыт для контроля со стороны других менеджеров компании.
Дело в том, что в объем профессиональной подготовки и профессиональных требований, предъявляемых любому менеджеру независимо от сферы его деятельности, обязательно входят знания по управлению персоналом.
Поэтому каждый из них может судить (хотя бы в самых общих чертах), успешно или нет, справляется со своими профессиональными функциями менеджер по персоналу.
Опыт показывает, что современные службы управления персоналом должны быть укомплектованы специалистами, способными успешно решать широкий спектр вопросов деятельности предприятия и совместно с другими службами активно влиять на эффективность его работы.
Деятельность работников, занятых комплектованием и учетом кадров, регламентируется должностными инструкциями, разработанными в соответствии с «Квалификационным справочником должностей служащих» и утвержденными руководителем предприятия или структурного подразделения.
Служба управления персоналом предприятия является самостоятельным структурным подразделением и подчиняется непосредственно генеральному директору предприятия. Ее может возглавлять заместитель руководителя предприятия или специальный менеджер в ранге начальника отдела.
Наравне с другими службами предприятия она несет ответственность за решение задач по достижению экономических, технических и социальных целей предприятия и его работников.
Наряду с руководством собственной службой начальник отдела управления персоналом исполняет совещательные функции:
Во многих случаях службы персонала возглавляются вице-президентами, занимающими в управленческой иерархии вторые места.
На эти должности назначают преимущественно молодых энергичных людей в возрасте до 40 лет, обладающих гибким прогрессивным мышлением, широким взглядом на вещи, без участия которых не принимается ни одно серьезное решение.
Менеджер по персоналу выступает в роли защитника интересов работников перед другими управляющими; советника последних по проблемам отношений с подчиненными; координатора взаимодействия персонала, профсоюзов и администрации; их консультанта.
Основными задачами службы управления персоналом предприятия являются:
Служба управления персоналом выполняет функции центра по управлению кадрами предприятия, конечными целями которого являются успешная работа предприятия и повышение благосостояния каждого члена трудового коллектива.
Общей и главной задачей системы управления персоналом выступает обеспечение соответствия качественных и количественных характеристик персонала целям организации.
Первоочередными задачами которой являются:
Специалисты говорят о существовании двух типов структур управления персоналом организации:
Менеджер по персоналу — профессия молодая. Как разновидность деятельности менеджера она зародилась в конце прошлого века.
Если до этого кадровая работа была функцией линейных руководителей различного уровня и ранга, а также работников (и руководителей) кадровых служб, занимавшийся учетной, контрольной и распорядительской (администраторской) деятельностью, то возникновение управленческой (штабной) функции, связанной с обеспечением должного уровня кадрового потенциала организации, существенным образом расширило диапазон задач и повысило значение этого направления менеджмента.
В профессиональные обязанности управляющего персоналом входят развитие, применение и оценка политики, процедур, методов и программ, относящихся к человеческим ресурсам организации, т. е. людям.
Конечно, для каждой социально-профессиональной группы работников — «синих воротничков» (заводских рабочих), женщин-служащих, высшего управленческого звена или конструкторов, разрабатывающих новейшие образцы технологии, должны существовать свои методы и программы управления, приспособленные к специфике именно этой социальной группы.
Структура и штаты службы утверждаются в установленном порядке руководителем предприятия.
В структуре отдела управления персоналом в зависимости от численности работающих и стоящих перед ними задач могут создаваться различные секторы, бюро, группы (руководящих кадров и специалистов, рабочих кадров, укрепления дисциплины, работы с молодежью, мобильности кадров, социального обеспечения, табельного учета, воинского учета и т.д.); эти функции могут возлагаться и на отдельных исполнителей.
В состав отдела могут входить инспектора по кадрам, инженеры по подготовке кадров, социологи, психологи, физиологи, начальники бюро, другие руководители и специалисты.
Состав, численность и структура отдела управления персоналом зависят от следующих факторов: размера предприятия, сложности законодательства, уровня квалификации персонала, развитости и сложности социальных отношений, возможностей руководителя и его интереса к проблемам персонала.
Последнее десятилетие характеризуется увеличением числа разнообразных исследований в этой области как теоретического, так и прикладного характера.
В частности, исследователями было предложено множество, характеристик компетентности менеджеров по персоналу.
Ключевыми были признаны одиннадцать областей компетентности, объединенные в три группы:
Экспертная оценка значимости для успешной работы менеджера по персоналу данных ключевых областей компетентности дала возможность проранжировать их в следующем (нисходящем) порядке:
Относительный рост численности сотрудников кадровых служб зарубежных предприятий наблюдается с конца 1980-х гг.
Наиболее характерен он для крупных транснациональных корпораций, где число работников служб управления персоналом нередко значительно превышает 100 человек, включая занятых организацией технической подготовки и повышением квалификации персонала.
В самых крупных западных корпорациях в службах управления персоналом работает до 150 человек. В среднем один специалист приходится на 200 занятых.
Следует учитывать, что существуют еще и национальные нормы расчета соотношения числа сотрудников кадровых служб и персонала.
Так, в России на одного сотрудника кадровой службы приходится 50—100 человек, в Германии — 130-150, во Франции — 130, в США — 100, в Японии — 40 человек.
Главными в развитии и эффективном использовании кадрового потенциала служб управления персоналом стали два направления:
А также на основе использования внешних организаций и консультантов по подготовке и повышению квалификации специалистов кадровых служб, оценке персонала управления, социологическим исследованиям характеристик трудовых коллективов и стиля лидерства.
В составе кадровой службы должны быть сотрудники:
Важнейшим элементом служб персонала являются кадровые подразделения, управляющие его движением.
К их основным функциям относятся:
Кроме того, подразделения службы персонала разрабатывают гибкие программы развития и стимулирования персонала, улучшения условий труда и быта, дифференцированные подходы к выбору направлений и форм работы с ним, в том числе применительно к нуждам отделений.
Совместно с генеральной дирекцией и руководителями других структурных подразделений служба управления персоналом разрабатывает цели управления персоналом на предприятии, стратегию и планы их реализации с учетом конкретных условий объединения на предстоящий период.
Служба управления персоналом взаимодействует с профсоюзным комитетом предприятия в изучении, анализе ситуации, разработке и принятии конкретных мер по укреплению здоровья работников, обеспечению их общественным питанием, работе торговых точек, медицинскому обслуживанию и другим формам реабилитации, развитию физкультуры и спорта, культурному обслуживанию работающих и членов их семей.
Сегодня в России работа с кадрами рассредоточена в основном между разными службами и подразделениями организации.
Так, численность персонала:
Таким образом, собственная роль кадровых служб незначительна — они выполняют в основном функции учета и не несут ответственность за кадровую политику, поэтому люди в таких условиях остаются «ничейными».
