Система шести путей СГО

Она предполагает выбор одного или нескольких путей разработки стратегии. Желательно проанализировать все указанные пути формирования стратегических действий

Например, в выходной день вы можете выбрать отдых: посетить футбольный матч на стадионе, самому сыграть в футбол или посмотреть матч в спортивном баре.

Функции у всех вариантов разные. В одном случае вы просто вживую смотрите футбол, в другом – занимаетесь спортом, в третьем – сибаритствуете перед экраном, в хорошей компании, за бутылочкой пива или чего покрепче. Функции у всех предложенных видов деятельности различные, но цель-то одна – хорошо, с удовольствием провести время.

Так и в бизнесе, вы оцениваете по разным отраслям, а не только по своей, достоинства, преимущества продукции, самой отрасли. Проанализировав, отбираете, выделяете в другой отрасли то, что подходит фирме, никем пока не применяется в вашей традиционной отрасли, а затем объединяете выбранные варианты и на их основе предлагаете новый продукт (товар, услугу). Нужно искать факторы конкуренции в других отраслях.

Второй путь – проанализировать различные стратегические группы в рамках отрасли. Как правило, менеджеры рассматривают конкурентов только в рамках одной стратегической группы.

Например, одни фирмы действуют в рамках стратегии дифференциации (магазины «Теорема», «Проспект»), а другие снижают издержки («Дикси», «Пятерочка»). Стратегические группы в большинстве случаев не конкурируют между собой, так как их функции различаются.

Есть гостиницы, рестораны элитные, супердорогие, а есть и простенькие, дешевые, эконом-класса. У них разные клиенты, различные сегменты рынка. Зачем им соперничать друг с другом? Нет никакого смысла. Поэтому при проведении стратегического анализа на них даже и не обращают внимания. Это ошибка.

«Стратегия голубого океана» предлагает рассмотреть все стратегические группы, но не просто так, а с позиции потребителя. Нужно выяснить, какие факторы, условия, влияют на выбор клиентом той или иной группы.Какие мотивы движут людьми при выборе конкретной стратегической группы и конкретного предприятия.

Одно время, например, в США, в сфере фитнеса существовали дорогие фитнес-центры, предлагавшие множество самых разных услуг для привлечения клиентов, дешевенькие фирмочки, где все было просто, не очень качественно, но зато недорого, индивидуальные тренеры, видеопрограммы.

Все это представители разных стратегических групп. Никто из них не посягал на элементы стратегий друг друга, все варились в сфере традиционных компетенций, потихоньку теряя клиентов. Одним на по карману были цены, других не устраивало качество.

Никто ничего особенного не предпринимал, не претендовал на роль лидера изменений. Однако свято место пусто не бывает, – нашлась-таки фирма, которая, проанализировав данные стратегические группы с позиции потребителя, обнаружила главное, что нужно было большинству клиентов, занимающихся фитнесом, что привлекало людей.

Выявив данный фактор и сконцентрировавшись на нем, фирма обеспечила все для полноценного и приятного общения, отсекла, упразднила всяческие дорогие, общепринятые в фитнес-центрах услуги и аксессуары, не очень-то ценные для большинства потенциальных потребителей, оставив только все самое практичное, ценное, в том числе и то, что применялось в дешевых стратегических группах.

Качество при этом не пострадало, зато себестоимость услуг понизилась, и цены оказались вполне приемлемыми для желающих заниматься фитнесом. В итоге фирмаинноватор добилась замечательных успехов, опередив всех участников отрасли фитнес-развлечений по доходам и количеству клиентов.

Посмотрите на наши фирмы. Они как раз этим и занимаются в настоящее время, обременяя потребителей множеством дополнительных услуг.

При этом многие менеджеры искренне полагают, что это правильно, что это нравиться клиентам, но зачастую они ошибаются. Большинству клиентов нужно, чтобы было качественно, не обременительно, практично и не слишком дорого.

К сожалению, дополнительные предложения отнимают у потребителя время и приводят к удорожанию продукта.

В маркетинге, согласно одной из концепций, выделяют три группы покупателей: покупатель (посредник), пользователь продукта, агент влияния (например, известный спортсмен, рекламирующий лыжи, или врач, предлагающий лекарство). Чаще всего фирма-производитель ориентируется на одну из этих групп.

Если предприятие начинает терять свои позиции, оно может попробовать перейти от традиционной целевой группы к другой, которая раньше никем в качестве целевой группы не рассматривалась. В данном случае товар изменяют так, как это нужно новым потенциальным покупателям.

Например, компания «Кенон», начав терять конкурентные позиции, сориентировалась, и стала предлагать копировальные аппараты персональным, а не корпоративным пользователям. Для этого изменила размер техники, сделав аппараты компактными.

Четвертый путь – изучение спектра предлагаемых продуктов или услуг. Тут можно пойти двумя дорогами.

Во-первых, если вы обнаружите, что дополнительных услуг стало много или потребителям стало трудно разбираться в различных дополнительных характеристиках продукта и осуществлять его эксплуатацию, нужно незамедлительно что-то поменять в самом продукте, его производстве, чтобы потребителям оказалось легче использовать продукт.

На самом деле, посмотрите, как тяжело многим людям разбираться в том, как эксплуатировать современную технику, стиральные машинки, различные приборы, как многим бывает нелегко понять, что написано в инструкциях, на какие кнопки и когда следует нажимать.

Усложняя процесс использования товара, фирма отбивает желание потенциальных потребителей покупать ее продукцию. Помните, что покупатель должен ощущать максимальную ценность товара, услуги!

Во-вторых, можно предложить ценную дополнительную услугу, которой нет в других фирмах. Например, приезжает клиент за покупками в «Теорему», а ему, если он является постоянным покупателем, бесплатно моют автомобиль, пока человек ходит за покупками.

Можно придумать и что-нибудь другое. Главное, чтобы это было нужно потребителям и выгодно фирме.

Пятый путь – переосмысление функционально-эмоциональной ориентации отрасли. Как правило, большинство организаций почему-то фокусируют внимание на улучшении ценовой политики в рамках функционально-эмоциональной ориентации отрасли, а больше пользы приносит как раз переосмысление данной ориентации.

Так, например, в рамках предлагаемого пути можно отказаться от излишней или чересчур широкой эмоциональной составляющей обслуживания клиентов, изысканного антуража, разнообразных аксессуаров в пользу практической значимости продукта, его сугубо функциональной составляющей. Действовать по принципу: меньше удобства и роскоши, больше – пользы.

Ту же шариковую ручку можно сделать яркой, многофункциональной, невероятной формы, а можно сосредоточиться исключительно на удобстве и простоте ее использования.

В свое время японцы сделали выбор, когда им его правильно предложили. Они оказались от дорогих салонов, где клиентам предлагали широкий набор услуг, в пользу недорогих, практичных и небольших парикмахерских.

Пусть, к примеру, на заправках Челябинска автомобили водителей-мужчин заправляют милые дамы, а машины прекрасных женщин обслуживают подтянутые, бравые мужчины. Это простейшее, наверное, тривиальное предложение. Можете на него не ориентироваться.

Главное – усвойте принцип. Мыслите шире, чем раньше, меняйте привычные схемы и модели, не бойтесь перемен, которые приятны большинству потребителей, выгодны бизнесу и не противоречат нормам закона и морали.

Шестой путь – смотри в завтрашний день, сам участвуй в формировании внешних тенденций. «Стратегия алого океана», которой придерживаются большинство организаций, предлагает менеджерам приспосабливаться к новым рыночным факторам, тенденциям по мере их возникновения.

Это неплохо. Подобные действия необходимы, но они часто, к сожалению, приводят к тому, что компания просто следует за ситуацией, а не управляет ей.

Сторонники СГО призывают фирмы пытаться самим формировать внешние тенденции, быть на верху ситуации. Например, когда большинство вещательных компаний подстраивались под тенденции развития теле- и радиовещания, отказывались серьезно заниматься новостной информацией, считая, что она явно уступает развлекательной, вымирает как жанр, фирма CNN, вопреки всем прогнозам, занялась созданием всемирной сети новостей, осознав, что в условиях глобализации люди, организации будут испытывать острую потребность в оперативной информации.

Компания CNN оказалась права, возглавив, если можно так выразиться, процесс формирования внешних тенденций. Кстати говоря, формирование внешних тенденций – это вовсе не изобретение разработчиков СГО, на подобную методику указывали еще апологеты маркетингового подхода в менеджменте, согласно которому компании мирового уровня должны заранее формировать будущие потребности покупателей, убеждая их в том, что это их насущные и совершенно необходимые нужды.