Развитие форм и методов управления качеством за рубежом. Инжиниринг качества

Инжиниринг качества Г. Тагути — принципиально новые разработки, сочетающие инженерные и статистические методы. Эти разработки нацелены на быстрое повышение качества продукции и экономических показателей компании путем оптимизации конструкции изделий и процессов их изготовления.

Методология Г. Тагути включает общую философию качества и набор практических инструментов управления качеством.

Философия качества основывается на следующих постулатах:

1. Мы не можем снизить расходы без воздействия на качество.
2. Мы можем повысить качество, не увеличивая расходов.
3. Мы можем снизить расходы за счет повышения качества.
4. Мы можем уменьшить расходы за счет снижения вариабельности, что автоматически ведет к повышению качества и эффективности.

Общепризнанное в то время определение качества: “соответствие параметров изделий в установленных пределах” позволяло считать, что два изделия мало отличаются друг от друга, если параметры одного находятся вблизи границы допуска, а параметры другого — немного выходят за эти границы.

Однако первое из них считается “хорошим”, а второе — “плохим”. В отличие от традиционного подхода методы Тагути нацелены на обеспечение минимальных отклонений параметров изделий от заданных, при которых не происходит роста затрат, обусловленных низким качеством.

Основу концепции обеспечения качества Г. Тагути составляет теория потерь или ущерба, наносимого обществу ненадлежащим качеством. Тагути рассматривал качество продукции как “потери (минимальные), которые несет общество с момента выпуска продукции”.

К ним относятся потери компании на переделки дефектной продукции; затраты на техническое обслуживание; издержки из-за отказов оборудования; потери потребителя из-за плохого качества и низкой надежности товара; суммарные потери производителя, вызванные уменьшением его доли на рынке; дополнительные расходы производителя по гарантийным обязательствам; ухудшение репутации компании.

Г. Тагути рассматривал ущерб, наносимый обществу, как долговременные издержки компании, считая эти понятия эквивалентными.

Для оценки скрытых затрат и потерь, возможных в отдаленной перспективе, он ввел понятие функции потерь от ненадлежащего качества, или Quality Loss Function (QLF), и установил, что поведение величины потерь в зависимости от разброса параметров качества во многих случаях хорошо аппроксимирует простейшая квадратичная функция:

где L — потери, долл.;

k — коэффициент затрат;

y — измеренное значение параметра качества;

T — номинал (требуемое значение параметра).

Величина потерь зависит от типа показателей, определяющих уровень качества изделий. Г. Тагути выделено пять типов показателей качества.

1. “Лучше всего — номинал (желаемое значение)”. Надо стремиться к номиналу с минимальной вариабельностью. К числу параметров-номиналов относятся, например, геометрические размеры или выходное напряжение.
2. “Чем меньше — тем лучше”. Необходимо минимизировать выходные параметры, отрицательно влияющие на качество (например, величина усадки или износа материалов).
3. “Чем больше — тем лучше”. Необходимо максимизировать выходные параметры, положительно влияющие на качество (например, работоспособность или предел прочности на растяжение).
4. Дискретный показатель “атрибут”, используемый для классификации или подсчета (например, количество появлений некоторых событий).
5. Динамическая характеристика, величина которой зависит от входных данных (например, воздухопроницаемость материала в зависимости от его пористости).

Согласно философии Тагути компания несет потери в том случае, когда параметры качества продукции отличаются от номинала. Потери имеют место не только в случае выхода этих параметров за заданные пределы, но и при его нахождении в пределах допуска.

Величина потерь возрастает по мере удаления значения параметра у от требуемого значения Т. Предложенная Г. Тагути функция потерь имеет квадратичный характер, т. е. величина потерь растет пропорционально квадрату отклонения параметра от номинала.

При удвоении отклонения потери возрастают вчетверо, а если отклонение утраивается, то потери вырастают в девять раз.

Например, если отклонение размера на 0,02 мм соответствует потере 20 центов, то его отклонение на 0,04 мм приведет к потерям 80 центов, а отклонение на 0,06 мм — к потере 1,80 долл. и т. д.

Функция потерь позволяет учитывать не только очевидные расходы типа затрат на утилизацию или переделку брака, но и возможный ущерб от ненадлежащего качества продукции в долговременной перспективе.

Квадратичная функция потерь дает возможность еще на стадии проектирования продукции определить величину потерь от недостаточного качества и решить вопросы экономической целесообразности производства той или иной продукции, перспектив ее продвижения на рынке.

Большое значение имеют разработанные Г. Тагути методы планирования эксперимента применительно к системам качества, позволяющие значительно снизить вариабельность процессов и повысить экономический эффект внедрения систем качества.

Эти методы широко используются в Японии и других странах. Экономический эффект в результате их применения исчисляется миллионами долларов.

На территории Америки экономический кризис 1929–1933-х гг. (Великая депрессия), а затем и Вторая мировая война надолго прервали интенсивную работу в области качества. Наибольшее развитие в послевоенные годы менеджмент качества получил в Японии.

Япония, разбитая и раздавленная во Второй мировой войне, сделала ставку на качество. Именно забота о качестве японской продукции, идущей на экспорт, о национальном престиже на мировом рынке дала старт обновлению японской экономики.

Внимание к качеству продукции, выпускаемой национальными предприятиями, было возведено в ранг государственной политики. И основу ее составляло все то, что могло пробудить в человеке интерес к труду, дающему наилучший результат:

• введение государственной системы поощрений для предприятий, поставляющих продукцию высокого качества;
• жесткий государственный контроль экспортной продукции;
• идеи американского ученого Эдварда Деминга, сумевшего просто и ясно объяснить принципы управления качеством;
• обучение рабочих знаменитым сегодня во всем мире “семи простым статистическим методам” контроля качества;
• внимание ко всем, даже самым незначительным, на первый взгляд, инициативам, позволяющим улучшить качество выпускаемой продукции, и т. п.

Но главное — это внедрение в сознание людей прямой зависимости социального благополучия от качественной работы, поощряемой всеми возможными способами, и воспринятая каждым гражданином идея национальной гордости за продукцию, сделанную в Японии.

Возобновление работы в области управления качеством в Америке началось с середины 70-х гг. ХХ в., когда сформиро- вались новые идеи, связанные с особым подходом к реализации научно-технического прогресса в производстве и потреблении продукции.

Толчком к восстановлению утраченного лидерства страны в области разработки и внедрения эффективных методов управ- ления качеством послужил американский фильм режиссера Л. Доббинса “Если это могут японцы, почему не можем мы”.

Среди разработанных в то время методов управления ка- чеством наибольшее значение имеют инжиниринг, реинжини- ринг, использование модели совершенства на основе критериев национальной премии Малкольма Болдриджа и методология “шесть сигм”.

Инжиниринг (от лат. ingenium — изобретательность, выдумка, знания), представляющий собой инженерно-консультационные услуги на коммерческой основе, получил развитие в США и других странах с середины 70-х гг. XX в.

Услуги производственного, коммерческого, научно-технического характера оказывались специальными независимыми инжиниринговыми организациями.

Цель инжиниринговой деятельности — повышение эффективности производства на основе известных науке и практике достижений в области инженерных знаний и получение заказчиками и инвесторами наилучших результатов от вложенных средств.

Этот вид деятельности сыграл определенную положи- тельную роль, однако увеличение конечного результата производства при использовании практики инжиниринга составляло 10–20%.

Реинжиниринг — один из методов менеджмента, направленный на совершенствование бизнес-процессов организации. Он получил большое развитие после опубликования в США в 1993 г. книги М. Хаммера и Дж. Чампи “Реинжиниринг корпораций: манифест революции в бизнесе”.

Авторы определили сущность реинжиниринга, как “фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование деловых процессов компании для достижения существенных улучшений в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность”1.

Наряду с понятием “реинжиниринг” они ввели еще один основополагающий в своей концепции термин — “бизнес- процесс”.

Бизнес-процесс представляет собой совокупность различных видов деятельности, в рамках которой “на входе” используются необходимые ресурсы, а “на выходе” создается продукт, представляющий ценность для потребителя.

В общем виде процесс реинжиниринга включает следующие этапы:

1. Формирование желаемого образа конкурентоспособной и успешно развивающейся организации, ориентированной на обеспечение удовлетворенности потребителей.
2. Диагностика деятельности, используемой организаци- ей для реализации своих целей; оценка эффективности этой деятельности; выявление недостатков; определение бизнес- процессов, требующих коренной перестройки.
3. Разработка модели нового бизнеса организации:

• перепроектирование бизнес-процессов, внедрение более эффективных рабочих процедур и технологий;
• формирование новых функций персонала, изменение должностных инструкций, создание оптимальной системы мотиваций, создание целевых рабочих групп (команд), разработка программ подготовки и переподготовки персонала;
• создание информационных систем, необходимых для осуществления реинжиниринга;
• анализ модели нового бизнеса организации.

4. Внедрение нового проекта бизнес-процессов в деятельность организации.

Реинжиниринг наиболее целесообразен для организаций, пребывающих в одном из следующих состояний:

• глубокий экономический кризис вследствие массового отказа потребителей от продукции организации и очень высокий уровень издержек;
• текущее положение организации удовлетворительно, однако прогнозы ее деятельности неблагоприятны (снижаются конкурентоспособность продукции и уровень доходов);
• финансовое положение организации устойчиво, она успешно развивается, но стремится к обеспечению значительных конкурентных преимуществ перед организациями-конкурентами. В соответствии с методологией реинжиниринга организация должна отказаться от устаревших правил и подходов и начать свою деятельность словно бы “с чистого листа” по принципу “если невозможно изменить свою деловую среду, то необходимо перестроить свой бизнес”.

При успешном внедрении реинжиниринга эффективность деятельности организации возрастает на 100% и более в результате обеспечения ее конкурентных преимуществ.

Недостатки реинжиниринга обусловлены сложностью его внедрения и большими затратами ресурсов на радикальное изменение бизнес-процессов.

Модель национальной премии по качеству (организационная модель совершенства) Болдриджа, принятая в США в 1987 г., сконцентрировала наиболее эффективные идеи управления качеством, которые и до настоящего времени воплощаются в американских компаниях с наиболее высоким уровнем достижений в области менеджмента.