Проектирование организационной структуры управления предпринимательскими организациями

Формирование организационной структуры управления (ОСУ) связано с созданием отделов и служб, определением сфер управления, распределением прав и обязанностей.

Основной характеристикой организации является установленный состав подразделений, иерархия должностей, совокупность должностных инструкций, внутриорганизационных положений.

Существуют три подхода к проектированию организации управления бизнес-структурой.

Первый подход, классический, рассматривает организацию с механистических позиций. Структура организации считается заданной, если участники рассматриваются как одноцелевые пассивные элементы, строго выполняющие свои функции. Они работают в соответствии с предписанным алгоритмом действий, например в рамках должностных инструкций. В рамках классического подхода формируется бюрократическая модель организации. В качестве формального аппарата при разработке моделей систем управления применяются классические математические модели, законы элементарной физики и механики, что определяет и название самого подхода — механистический.

Второй подход, используемый для проектирования организаций, называют поведенческим. Основной вопрос здесь — поведение работников, взаимоотношения между членами организации и реакции элементов организации на различные стимулы. Такой подход позволяет учитывать и анализировать действия неформальных структур. Методология поведенческого подхода основана на групповой динамике. Применяемый аппарат — математическая и экономическая статистика.

Третий подход к проектированию ОСУ — системно-ориентированный, или ситуационный, в его рамках разрабатывается большое число методов и теорий, направленных на изучение различных сторон функционирования организации. Методология этого подхода основана на разработке системы формальных моделей, описывающих отдельные аспекты функционирования организации, и последующем анализе поведения этих моделей, например экспертными методами.

Это вызвано тем, что описания такого элемента организации, как человек, каким-либо формальным аппаратом не существует. Однако в большинстве моделей участник организации и его активная роль в функционировании этой организации учитываются на первом же этапе разработки модели — при определении исходной информации (критериев и ограничений, набора показателей функционирования).

При системно-ориентированном, ситуационном, подходе все методы организации управления можно условно разделить на две группы. К первой относится группа методов, описывающая поведение системы при выполнении какой-либо функции управления — прогнозирования, реинжиниринга, планирования, контроллинга. Сюда же относятся оптимизационные методы исследования операций — задачи распределения, размещения, управления запасами и т.д. К этой же группе относятся модели, разрабатываемые для анализа и совершенствования ОСУ, в которых учитывается иерархический принцип построения структур, процессы координации, декомпозиции, агрегирования.

Вторая группа методов организации управления основана на анализе процедуры принятия решений предпринимателями-ме- неджерами. При ситуационном подходе принятие стратегических и тактических (оперативных) решений составляет основу функционирования организации.

Формирование подразделений по видам функций является наиболее широко распространенной формой группировки видов деятельности: подразделения, разделенные по видам продукции (услуг), имеют место в бизнес-структурах, выпускающих несколько видов продукции или предоставляющих несколько видов услуг.

Подразделения образуются по территориальному признаку в бизнес-структурах, работающих для обширных территорий.

Подразделения создаются по характеру потребителей, когда компании работают с группами потребителей, разделенными по различным признакам (возраст, пол, уровень доходов). Подразделения и службы ОСУ создаются также по типу выполняемых проектов; в этих случаях формируются специализированные бригады (группы) менеджеров.

Классический и поведенческий подходы к формированию ОСУ опираются на схемы процедур, показанные на рис. 5.2.

Задачами предпринимателей, обычно они являются менеджерами высшего уровня управления, являются: разработка стратегии организации (на срок свыше одного года), текущих (годовых) бизнес-планов, на основе которых определяются научно-техническая политика, бюджетное управление, учетная политика, перспективы развития.

Менеджеры среднего звена разрабатывают более детальные бизнес-планы, определяют потребности в конкретного вида ресурсах; они осуществляют контроль за их наличием, согласуют производственную программу между подразделениями, составляют графики и стандарты оперативного управления.

В зависимости от числа уровней управления ОСУ компании может быть вертикальной, когда число уровней управления большое, и горизонтальной, если число уровней управления не превышает двух-трех. Каждый уровень управления имеет свою сферу (зону) управления.

В отличие от моделей механистического типа в поведенческих и системно-ориентированных моделях при формировании ОСУ углубленно прорабатываются социально-психологические аспекты организационного поведения, связанные с формированием «организационной модели» и созданием социальных механизмов лидерства. Ориентация на такие модели обусловлена динамичными изменениями, происходящими во внешней и внутренней среде организаций, использованием информационных технологий для автоматизации производства и управления, а также развитием Интернета.

Построение гибких и динамичных ОСУ обеспечивает быструю реакцию бизнес-структуры на различные изменения внутренних и внешних условий. Органическая система управления имеет следующие преимущества: большую гибкость, особенно в учете и оценке хозяйственных рисков; меньшую привязку к правилам и нормам; групповую (бригадную) организацию труда персонала; механизм принятия решения, базирующийся не на авторитете (власти), правилах или традициях, а на доверии, убеждении, опоре на цели организации; творческий подход к работе персонала, основанный на связи результатов деятельности каждого работника с миссией организации; постоянную готовность к прогрессивным изменениям в организации и технологии.

Для проектирования гибких систем управления используют методику реинжиниринга. Задачей реинжиниринга является такая реконструкция управления, которая позволяет наилучшим способом удовлетворить требования миссии компании. При этом происходит радикальное изменение хозяйственных и финансовых процессов, в результате чего значительно улучшаются показатели деятельности предпринимательской структуры.

На этапе ретроспективного инжиниринга предприниматели и менеджеры с участием разработчиков информационных систем создают детальное описание действующей организации, идентифицируют и документируют ее основные хозяйственные процессы (бизнес-процессы).

Прямой инжиниринг включает проектирование новых или совершенствование существующих бизнес-процессов; определение способов использования информационных технологий, изменений в работе персонала; изменение различных видов работ, системы мотивации; разработку поддерживающих систем (информационных, ресурсных) и т.д.

Появление новых ОСУ связано не с разработкой оригинальной схемы, а обусловлено отношениями между работниками при объединении усилий в направлении желаемой цели, состоянием предпринимательской структуры, что показано на рис. 5.3.

Принимая решения о переходе к конкретной организационно-управленческой форме предпринимательской деятельности, необходимо учитывать характеристики поведения предприятий в рыночной экономике, приведенные в табл. 5.3.