Отборочное собеседование

Большинство специалистов, занимающихся проблемами управления персоналом, считают, что собеседование является слабым средством выявления подходящих кандидатов, так как в большинстве своем люди, проводящие собеседование, формулируют свои оценки по первым
впечатлениям.

Тем не менее хорошо известно, что многие отборочные собеседования проводятся неспециалистами, которые плохо представляют себе последствия принимаемых ими решений. Как уже было  сказано выше, решения, связанные с отбором персонала, могут обойтись очень дорого, и поэтому  имеет смысл потратить время на разбор самого процесса собеседования.

Отборочное  собеседование не является идеальным методом несмотря на широкое его распространение, поэтому в дальнейшем мы рассмотрим и другие методы отбора.

Основной целью отборочного собеседования (некоторые авторы применяют термин  «интервью»)
является получение ответа на вопрос, заинтересован ли претендент в данной  работе и способен ли он ее выполнять. При этом обычно возникает необходимость сравнения нескольких
кандидатов.

В ходе отборочного собеседования должны быть получены ответы на следующие три вопроса:

сможет ли кандидат выполнять данную работу?

будет ли он выполнять ее?

подойдет ли кандидат для данной работы (будет ли он наилучшим)?

Ответы на эти вопросы создают полезную основу. Но требуется еще выяснить массу деталей.

Например: что именно свидетельствует о том, что кандидат сможет справиться с данной работой? Навыки? Способности? Знания? Квалификация? Предыдущий опыт? Сноровка в работе?  Интеллект? Дополнительная спецподготовка? Вы будете правы, если назовете все эти
характеристики.

Но на минутку задумайтесь еще и над такими вопросами:

не случаен ли этот набор характеристик?

не перекрываются ли одни из них другими?

как возможно их адекватно оценить?

С учетом трудностей ответа на такие вопросы включим в план проведения отборочного собеседования перечень: критериев, позволяющих судить о том, насколько успешно
претенденты будут справляться с предлагаемой работой.

Эти критерии должны не перекрывать друг друга, быть продуманно сгруппированы и отличаться друг от друга. Они должны давать количественную оценку качеств претендентов (или, по крайней мере, позволять сравнивать их друг с другом).

Итак, есть план, который базируется на подготовленных Вами требованиях к персоналу и может
помочь получить ответы на интересующие Вас вопросы. Но как?

Некоторые вопросы относятся к фактическим данным и их легко проверить: например, внешний
вид, предыдущая работа, квалификация. Но другие невозможно выяснить напрямую. Не можете же Вы, в самом деле, ставить вопросы так: «Вы умны?» или «Продемонстрируйте мне Ваши
способности?» (Если даже и зададите их, то ответы в лучшем случае будут сомнительны).

Информация, которую Вы хотите получить об этих качествах, должна добываться косвенным путем и  подводить Вас к соответствующим выводам. Например, об интеллекте человека приходится судить по  таким косвенным признакам, как общий кругозор, поведение во время собеседования, интересы и т.д.

Если Вы согласны с ранее высказанным предположением, что кроме вопроса о том, сможет ли
претендент выполнять данную работу, Вы захотите также узнать, будет ли он ее выполнять и будет ли он наилучшим образом соответствовать требованиям, предъявляемым к данной
работе, тогда Вы должны будете приступить к сбору сведений о том, чTd представляет собой
претендент.

И если Вы упустите из поля зрения такие важные области человеческой жизни, как занятия в свободное время и в годы учебы, то лишите себя очень обширных источников информации.

Поэтому  тщательный опрос кандидатов во время интервью о том, как они, скажем, проводят свободное время,  поможет получить нужное представление о них.

Общителен ли он? Энергичен ли? Могут ли внешние  интересы (хобби) помешать работе? Какие виды деятельности интересу ют ил и волнуют претендента? С какими типами людей этот человек может ладить и являются ли сотрудники Вашей организации  именно такими людьми?

И последнее замечание по поводу Вашего плана. Если собеседование проводят несколько
специалистов, распределите роли между ними, потому что каждому должна быть определена
конкретная «сфера деятельности» и каждый из них должен воздерживаться от соблазна вставлять в ходе собеседования свои замечания и комментарии.

Ваша цель — получить информацию, «разговорить» претендента. На практике это означает, что 70% времени должен говорить кандидат и 30%  — вы. Это требует умения формулировать вопросы. Поэтому первым необходимым умением  является умение задавать вопросы.

Второе, что вы должны уметь, — это контролировать ход собеседования, т.е. сделать так, чтобы
претендент говорил о том, о чем вы хотите.

Третье важное умение— «умение слушать» (слушать— значит воспринимать услышанное,
запоминать и анализировать).

Четвертое умение— умение составлять суждение или принимать решение. Последнее настолько
важно, что мы остановимся на этом вопросе отдельно.

Существуют разнообразные приемы, которые с большой эффективностью помогают «следить»
за процессом. Конечно, они не являются универсальными средствами, гарантирующими успех, но их полезно применить и опробовать в практике проведения собеседования.

Например, X. Джессап предлагает следующее. Если Вы хотите, чтобы интервьюируемый сказал больше о том, о чем Вы его спрашиваете, то, задавая вопрос или заканчивая свою реплику:

смотрите собеседнику прямо в глаза и улыбайтесь;

не прерывайте говорящего;

не делайте длинных пауз;

задавайте более общие вопросы;

занимайте активную позицию, рассказывая о себе или высказывая свое мнение.

Если Вы хотите, чтобы интервьюируемый более подробно высказался по предлагаемой теме, то:

высказывайте свое одобрение поощрительными возгласами;

выражайте несогласие с ним.

Если Вы хотите остановить интервьюируемого, то:

согласитесь с ним;

смотрите в сторону;

наклонитесь вперед и положите руки перед собой.

Уклончивой формулой выражения одобрения может быть кивок или произнесение звуков типа«ммм» или «угу». Если же Вы хотите, чтобы интервьюируемый подробно остановился  на каком-либо вопросе, можете повторить в вопросительной форме какое-нибудь из только что
сказанных им слов, например: «Несколько лет я работал конструктором» — «Конструктором?»

Время от времен и нужно менять тему разговора. Если Вы это сделаете незаметно и естественно, то это позволит сохранить впечатление, что идет  обычная беседа (а не допрос!), и это поможет в установлении такого сложного элемента  общения, как взаимопонимание.

Но прежде чем сменить тему разговора, убедитесь, что все  сказанное не оставило у Вас сомнений и не создало неверных впечатлений. В равной степени Вы должны быть  готовы «прозондировать» и те вопросы, при выяснении которых претендент может
почувствовать себя неловко (например, выяснение семейных обстоятельств, если они могут иметь отношение к  работе).

Но делайте это естественно, ни в коем случае не создавая впечатления, что на этой основе  Вы формируете свое мнение о кандидате.

Умение слушать— это умение не только слышать, но и видеть, воспринимать и анализировать
информацию. Следует помнить, что собеседование— это восприятие Вашими органами зрения и слуха нужных сведений о кандидате.

И если Ваши «рецепторы» не реагируют надлежащим
образом или, что еще хуже, если Вы уже приняли решение, то вся эта деятельность может
превратиться в разгадывание шарады. Кстати, это одна из причин, почему собеседование оказывается ненадежным  инструментом отбора кадров.

Очевидность этого вывода очень хорошо показана в проведенном Е.С. Вебстером анализе процедуры отбора, принятой в армии Канады. Ниже приводятся предостережения от совершения наиболее серьезных ошибок при проведении отборочного собеседования:

Интервьюеры формируют стереотипное представление о «хорошем» кандидате, которое они
пытаются примерить к интервьюируемым, не оценивая их по действительным достоинствам.

Зачастую мнение о претенденте складывается уже в самом начале собеседования.

На интервьюеров большее влияние оказывает отрицательная, а не положительная, информация о претенденте.

Заполненное заявление претендента и его внешний вид оказываются причиной предубеждения.
Интервьюеры ищут подтверждение своего мнения о претенденте, которое у них уже сложилось.

Ваши эмоции также могут помешать формированию достоверного образа претендента. В ходе
интервью Вы можете почувствовать симпатию к нему, или, наоборот, после каких-то ответов возникает неприязнь.

Это может быть результатом расхождения в оценках или несходства
характеров. Но Ваши эмоции уже «включены» и, по-видимому, приведут к искаженному представлению о  человеке, помешают сформировать объективное мнение о нем. Поэтому не удивительно, что собеседование считается достаточно ненадежным методом отбора.

Многообразие проблем, сопутствующих собеседованию, можно исключить, если Вы в достаточной степени владеете искусством общения, в частности умением активно  слушать и владеть спецификой невербального общения.

Активное слушание подразумевает «проникновение в мысли говорящего» и попытку понять точный смысл того, что он или она пытаются  сказать, т.е. понять истинную суть и взгляды говорящего, а также действительный смысл произносимых  им слов.

Наблюдение за невербальными сигналами поможет тоже понять действительный смысл произносимых слов, но Вы должны четко представлять и свою собственную «невербалику» и
впечатление, которое Вы производите на интервьюируемых.

Если Вам удалось противостоять соблазну принять решение вначале собеседования, подыскивая затем только доказательства правильности своего мнения о кандидате, то можно сказать, что Вы в достаточной мере вооружены рекомендациями, которые были рассмотрены выше.

После ухода претендента (как завершить собеседование, на этом мы остановимся чуть ниже) Вам остается только сгруппировать собранную информацию о претенденте, проанализировать ее и
принять взвешенное решение. Но сделать это довольно трудно!

Собранная Вами информация представляет собой беспорядочную массу впечатлений и быстро
улетучивающихся из памяти деталей, о которых, как Вам кажется, говорил претендент.

Поэтому еще до того как Вы начнете собеседование с другим претендентом,  незамедлительно начните обработку результатов. (Исследования, проведенные сразу же после проведения
собеседования, показали, что проводившие собеседование в среднем давали только50% правильных ответов на вопросы о том, что именно говорил претендент).

На этом этапе сделанные Вами во время собеседования заметки в наибольшей степени сохраняют свою актуальность. Большинство специалистов не советуют делать записей во время собеседования: это отвлекает претендентов. Верно, если только производить их неумело.

Пытайтесь преодолеть свое неумение, но, главное, все-таки ведите их. Кратко. Ненавязчиво.
Фиксируя ключевые момент).

Принятие окончательного решения —трудное дело. Практика показывает, что необоснованность
решения может базироваться на различных моментах, включая внешние данные претендента, принадлежность к определенной социальной группе, полу или просто на том факте,
что претендент и интервьюер учились в одном учебном заведении.

Необоснованность принятого решения может исходить из так называемого «эффекта ореола»: у претендента обнаруживается какое-то конкретное качество, на  основании которого предполагается, что он обладает целым рядом других качеств (их наличие
интервьюер часто умозрительно выводит из этого действительно имеющегося у
претендента качества). Вообще, интервьюеры склонны либо переоценивать, либо недооценивать своих кандидатов.

На этапе принятия окончательного решения Вы должны держать в голове и пытаться ответить на три вопроса, названные в начале параграфа.

Критерии для принятия решения по ответам на первый вопрос (сможет ли кандидат  принять
данную работу?) сформулированы в виде требований, предъявляемых к персоналу самой работой.

Следующий вопрос (будет ли претендент выполнять работу?) несколько труднее, поскольку
здесь используются критерии более абстрактного характера: мотивация к выполнению работы,
стимулы, усердие, энтузиазм. Будет ли претендент всесторонне удовлетворен предлагаемой работой? Это лишь часть критериев, которыми Вы могли бы воспользоваться.

Если имеется несколько претендентов с одинаковой квалификацией и мотивацией к выполнению
предлагаемой работы (они могут и будут ее выполнять), то решающим фактором при окончательном выборе является ответ на вопрос: подходит ли претендент для работы? На практике  формирование мнения и принятие решений о назначении на должность часто связывают именно  с третьим вопросом, ставя его перед первым и вторым.

Часто отвечают на него интуитивно, а не  рационально. Какими же могут быть в данном случае критерии? Это внешний вид, одежда, личностные качества, поведение, манеры, происхождение. Данный перечень может быть легко продолжен и включить такие критерии, которые являются явно сомнительными, а то и фактически незаконными.

Поэтому не упускайте из внимания, что Вы ведете отбор прежде всего специалиста, предъявляя
ему определенные требования, вытекающие в первую очередь из первых двух вопросов. И только когда перед Вами два или несколько претендентов, одинаково отвечающих критериям этих  двух вопросов, в процесс принятия решения включаются ответы на третий вопрос.

После того как Вы убедились, что собрали всю требуемую информацию, важно, чтобы претенденту были предоставлены следующие возможности:

во-первых, Вы должны предложить собеседнику сказать, что, по его мнению, не было затронуто
в собеседовании, или сообщить более подробно о том, о чем было сказано недостаточно (например, о каком-либо факте, который свидетельствовал бы в пользу претендента. Все же не
надо упускать из вида волнение и скромность отдельных людей, из-за чего они могут пропустить
какие-либо важные сведения в рассказе о себе);

во-вторых, Вы должны предложить претенденту задать Вам вопросы, чтобы он мог уточнить
любые детали, касающиеся предлагаемой работы и условий.

И только после этого Вы можете приступить к процедуре завершения собеседования. Подытожьте, по каким вопросам достигнуто соглашение или взаимопонимание. Четко  укажите, на что может рассчитывать претендент и когда это произойдет. Например, Вы должны  сказать претенденту, когда может быть принято решение и когда Вы оповестите его об этом.

ОБСУЖДЕНИЕ КОНТРАКТА. На этапе отборочного собеседования происходит также и обсуждение контракта. Следует помнить, что обсуждение контракта — это часть  процесса найма и происходит оно как до, так и после принятия решения о приеме на работу.

Поэтому предложения, сделанные в ходе собеседования, даже в устной форме, являются частью
контракта. Вы должны твердо знать, что именно Вы полномочны предложить. Иначе можете поставить  организацию в неудобное и юридически затруднительное положение, а себя — в ситуацию, когда к Вам могут  быть применены меры дисциплинарного характера.

Если собеседование, по крайней мере частично, — это «продажа» работы кандидату, то сделка
по «продаже» должна быть соответствующим образом завершена.

ОФОРМЛЕНИЕ КОНТРАКТА. Обычно термин «контракт» означает юридически оформленный договор между двумя сторонами. Любой контракт подразумевает, что кто-то  делает  предложение, а кто-то другой принимает его. Заключение контракта о найме предполагает, что:

ваше предложение кому-либо о выполнении работы для Вас было принято; вы управляете сотрудником, выполняющим работу (лично или с помощью другого сотрудника);

вы инструктируете его, что надо сделать;

вы инструктируете его, как это надо сделать;

данная работа является частью Вашей обычной работы.

Таким образом, сотрудником является тот, кто заключил с Вами контракт о найме, а не тот, кто
просто оказывает Вам услуги.

Минимальный объем информации о сроках и условиях контракта, который должен быть предоставлен работнику, включает следующие сведения:

имена сторон (работодатель и работник);

наименование работы;

дата начала работы (и дата окончания действия контракта, если данный контракт заключается на определенный срок);

тарифная ставка или указание способа расчета зарплаты;

периодичность оплаты труда (еженедельная, месячная или иная — обычное рабочее время);

праздничные дни и их оплата;

правила оформления пропусков в связи с заболеванием или несчастным случаем и их оплаты;

схема расчета пенсии и указание о том, распространяется ли на работника государственная система пенсионного страхования или не распространяется;

процедура подачи жалоб;

срок, за который работник должен получить уведомление или подать заявление о прекращении
работы до ее фактического прекращения.

Указанный документ должен содержать все перечисленные пункты и может адресовать работника к другим документам.