Оперативный план работы с персоналом

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет собрать следующие данные: о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный
вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

о текучести кадров;

о потере времени в результате простоев, по болезни;

о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата,
надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

об услугах социального характера, предоставляемых государством и правовыми организациями
(расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами,
добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также
процессов их обработки для кадрового планирования.

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

простоты — это значит, что информация должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходимо в данном конкретном случае;

наглядности — сведения должны быть представлены таким образом, чтобы дать возможность
быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать
таблицы, графики, цветное оформление материала;

однозначности — сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая,
синтаксическая и логическая однозначность излагаемого материала;

сопоставимости —сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к
поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

преемственности — сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны
иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

актуальности — сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового
планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и
плане замещения вакантных должностей.

При определении потребности в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Планы организации: план материально- Информация о персонале организации технического

снабжения;

финансовый план;

инвестиционный план;

организационный план;

производственный план.

Роизводственной структуры, (привлечение, перераспределе- производства и управления, труктуры управления, Ние, высвобождение, развитие улучшение социального организации труда, технологи- персонала) обслуживания)

Задачей планирования привлечения персонала является удовлетворение в перспективе
потребности в кадрах за счет внутренних и внешних источников.

Одна из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров — планирование
трудовой адаптации.

В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление,
основу которого составляет постепенная врабатываемость работника в новых профессиональных и социально-экономических условиях труда.

Планирование высвобождения или сокращения персонала имеет существенное значение в
процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления
образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персонала позволяет избежать
передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создания для них социальных
трудностей.

Данное направление деятельности по управлению персоналом практически не получило до последнего времени развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками базируется на классификации видов
увольнений. Критерием классификации выступает степень добровольности ухода работника из
организации (по инициативе работника, по инициативе работодателя, в связи с выходом на пенсию).

Ввиду важности такого события, как уход из организации, главной задачей службы управления
персоналом при работе с увольняющимися работниками является максимально возможное смягчение перехода в иную производственную, социальную, личностную ситуацию.

Отношение организации к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использования кадров осуществляется посредством разработки плана замещения
штатных должностей. Наряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и
возможности претендента в этой области.

При планировании использования персонала следует предъявлять к нему такие
требования, которые бы не становились причиной профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма.

Необходимо обеспечить условия труда, достойные человека. Особое внимание следует уделять вопросам занятости молодежи, женщин,  пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психическими возможностями.

Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и
реальными возможностями. С этой целью необходимо резервировать в организации  соответствующие рабочие места.

В организациях существует потребность в обучении, включающем переподготовку и повышение
квалификации работников. Планирование обучения персонала охватывает мероприятия по внутриорганизационному, внеорганизационному обучению и самоподготовке, позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высококвалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мотивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адаптации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала организации: на рабочем месте и вне
рабочего места.

Обучение на рабочем месте является более дешевым и оперативным, характеризуется тесной
связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учебный процесс работников, не привыкших к обучению в аудиториях.

Обучение вне рабочего места более эффективно, но связано с дополнительными финансовыми
затратами и отвлечением работника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы.

Расходы на персонал являются основой разработки производственных и социальных
показателей организации. Доля расходов на персонал в себестоимости продукции имеет
тенденцию к росту, что обусловлено такими факторами, как:

отсутствие прямой зависимости между производительностью труда и затратами на персонал;
внедрение новых технологий, которые предъявляют более высокие требования к квалификации

персонала (он становится более дорогим);

изменение законов в области трудового права, появление новых тарифов, повышение цен на
товары первой необходимости (внешние факторы).

При планировании расходов на персонал следует иметь в виду в первую очередь следующие
статьи затрат: основная и дополнительная заработная плата; отчисления на социальное страхование;

расходы на командировки и служебные разъезды; расходы на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров;

расходы, связанные с доплатами за общественное питание, с жилищно-бытовым и культурным обслуживанием, физическим воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечением
детскими учреждениями, приобретением спецодежды.

Следует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, технической эстетики), здорового  психологического климата в организации, на создание рабочих мест.

Если в организации большая текучесть кадров, то появляются дополнительные расходы,
связанные с поисками новой рабочей силы, ее инструктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров растут размер оплаты сверхурочных работ, брак и простои, повышается
уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность.

Все это ведет к  увеличению расходов а персонал, к росту себестоимости продукции и снижению ее  конкурентоспособности.

По мере развития рыночных отношений появляется необходимость учитывать новые виды
затрат, связанные с участием работников в прибылях и капитале организации.