Обучение работников

Обучение персонала является еще одним важным направлением современного кадрового менеджмента. Значимость непрерывного образования сотрудников
подтверждают следующие основные факты:

• внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием; мир превращается в «рынок без границ» с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой «вызов» повышением производительности инженерного труда;
• изменения во всех областях жизни — главный элемент современности, а непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного же обучения персонала;
• для фирмы более эффективно и экономично повышение на основе непрерывного обучения отдачи от уже работающих сотрудников чем привлечение новых работников.

Цели обучения, преследуемые работодателем и специалистом, существенно отличаются. Немецкие специалисты В. Бартц и X. Шайбл считают, что для работодателя целями непрерывного обучения являются:

• организация и формирование персонала управления;
• овладение умением определять: понимать и решать проблемы;
• воспроизводство персонала;
• интеграция персонала;
• гибкое формирование персонала;
• адаптация;
• внедрение нововведений.

С точки зрения наемного работника, непрерывное образование способствует:

• поддержанию и повышению профессиональной квалификации;
• приобретению профессиональных знаний вне сферы основной профессиональной деятельности;
• приобретению профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
• развитию способностей в области планирования и организации производства.

Планирование программ подготовки — составная часть процесса общего планирования трудовых ресурсов. В целях определения потребностей в обучении и планировании образования целесообразно:

• использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
• проанализировать план технического обновления;
• оценить специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящие на работу в организацию;
• продиагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Интерес к современным формам и методам обучения персонала не случаен: руководители организаций прекрасно понимают, что инвестиции в развитие человеческих ресурсов окупят себя в любом случае, и это прекрасно подтверждается статистическими данными.

Так, в 1980-е гг. расходы на внутрифирменную подготовку кадров составили: «IBM» — 750 млн. долл. (5% затрат на оплату труда); «Дженерал электрик» — 260 млн. долл. (2%), «Ксерокс»— 257 млн. долл. (4%), «Текас инструменте» — 45 млн. долл. (3,5%), «Моторолла» — 42 млн. долл. (2,6%). В целом затраты на внутрифирменное обучение вполне сопоставимы с затратами на государственные и частные школы (среднее и высшее образование). Уже с 70-х годов XX в. большинство руководителей американских корпораций стало рассматривать затраты на обучение как прибыльные капиталовложения, а отделы развития персонала и внутрифирменные учебные центры — как подразделения, участвующие в создании прибыли. Исследователи даже утверждают, что в наши дни экономический эффект от вложений в развитие персонала гораздо выше, чем от вложений в средства производства. Подсчеты показывают, что 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода.

Особую схему организации подготовки взрослых представляет «внутрифирменное обучение». Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы на развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации. В общем виде представления о технологии организационных изменений зафиксированы в представлениях о консультационных технологиях. Можно выделить два основных подхода к организации консультационной работы в организации:

• экспертный: предполагает возможность подготовки программы развития организации, решения каких-либо проблем, подготовки управленческого решения на базе знаний и опыта приглашенного консультанта. Задача консультанта состоит в проведении диагностики и подготовке плана изменения ситуации. Консультант выступает носителем экспертного знания, которое может быть применено к конкретной ситуации, сложившейся в организации. Как правило, он может работать достаточно независимо от персонала, ориентируясь в основном на нормы, сложившиеся в той или иной сфере профессиональной деятельности (например, юриспруденции, финансовом менеджменте и т.д.);
• процессуальный; предполагает возможность подготовки программы развития организации в процессе совместной работы с ее персоналом. В рамках процессуального консультирования большое внимание уделяется не только диагностике ситуации, сложившейся в предметной деятельности организации, но и существующей в данной фирме корпоративной культуре, специфике норм и требований к персоналу, традициям, ценностям и самой истории фирмы. В рамках данного подхода проект предполагаемых действий может быть создан и реализован только при участии управленческого персонала организации. Естественно, что в данном случае к персоналу предъявляются дополнительные требования, связанные в первую очередь с ориентацией на партнерское взаимодействие с консультантом и возможностью активного участия в консультационном процессе.

С точки зрения направлений обучения персонала организаций можно выделить пять основных ситуаций (см. табл. 7):

Ныне за рубежом проявляется тенденция рассматривать обучение в неразрывной связи с развитием личности работника, в связи с чем широкую популярность приобрели программы «обучения и развития». Отобрав достойных кандидатов, менеджер по персоналу обязан подготовить программу обучения нанятого работника в соответствии с теми требованиями, которые выдвигает перед ним организация, привить ему те профессиональные навыки и умения, которыми он, быть может, раньше не обладал. На этой стадии от менеджера по персоналу требуется широкий круг знаний не только в области педагогики и психологии, но и бизнеса, маркетинга, организации труда и т. д. Рабочих необходимо обучить действиям с новым оборудованием и техникой, супервайзера — новым методам бухгалтерского учета, если они связаны с его работой, а менеджеры учатся кооперации и взаимодействию друг с другом на специальных лабораторных занятиях