Общественные и профессиональные каналы восхождении
В условиях административной системы отбор также происходит дважды.
В СССР не было школ, занимавшихся подготовкой профессиональных руководителей, стало быть, начальник отдела кадров был ограничен в своем выборе. На ком остановить свой выбор в этой ситуации? Будут ли здесь действовать те критерии, которые срабатывали в рыночной экономике?
Первый критерий — соответствие профиля диплома профилю предприятия. Если предприятие занимается текстилем, согласится ли начальник отдела кадров взять на работу бывшего педагога или социолога? Скорее всего, логика проведения отбора будет схожа здесь с той, которую продемонстрировал начальник управления персоналом в рыночной экономике. Предположим, что нашелся один кандидат, и его решили принять (так как он неплохо учился).
Осталось две вакансии. Поскольку все остальные не против, то у начальника отдела кадров остается выбор: либо брать отличника, либо того, кого могут посоветовать его знакомые, т. е. ориентироваться на личные связи.
В административной системе действуют не только профессиональные, но и непрофессиональные критерии отбора кадров, их можно назвать общественно-производственными.
Предположим, что вторую вакансию начальник отдела кадров оставил для человека, которого можно было бы назвать социально или общественно активным. На третью же начальнику отдела кадров посоветовали «хорошего парня». Его он и возьмет на работу. Доказательством этому служит не только та практика социалистического отбора кадров, сложившаяся в 70 —80-е годы XX века, но и тот факт, что на рынке труда в условиях растущей безработицы люди устраиваются на работу по знакомству в 60 — 70% случаев (по данным статистических и социологических исследований).
Институт, или социальная практика протежирования, — мощная система подбора персонала на основе личных связей.
Она действует и сегодня в изменившихся условиях. Что грозит начальнику отдела кадров, если он взял недостойного, но нужного человека? Может ли он лишиться своей должности? Нет, так как он думает о завтрашнем дне, и, если у него что-нибудь случится, он обратится за помощью к своему «должнику».
Таким образом, взяв на работу нужного человека, он делает одолжение не только тому, кто его попросил, но и себе самому. Опытный начальник готовит себе подстраховку — социально гарантированное положение. Часто нужных людей берут специально, под них формируют должности, дабы получить для фирмы дополнительные льготы («пробить план», укрепить позиции фирмы). Такие люди «на вес золота». Они страхуют топ-менеджмент сверху — через влиятельных родственников и друзей. В административной системе «блатные» имеют приоритет по сравнению с теми, кто попал туда вследствие конкурентной борьбы.
Но вот проходит два-три года, и на среднем уровне управления освобождаются две вакансии. Снова возникает та же проблема: кого выдвигать (и на основании чего проводить отбор)?
Формальная квалификация, которая действовала на первом уровне, Напоминает формальную квалификацию, существующую в менеджменте, но с одним серьезным отличием: если менеджмент включает профессиональных руководителей с соответствующим опытом, то здесь встречаются непрофессиональные руководители, не имеющие никаких теоретических знаний в области управления, люди, обладающие не управленческими, а исполнительскими навыками. И только если их зачисляют в кандидаты на повышение, они проходят курсы переподготовки и приобретают формальную квалификацию. Назовем ее условно формальной квалификацией.
Таким образом, мы установили, что формальная квалификация в административной системе и формальная квалификация в менеджменте различаются. В административной системе нет самого главного — института профессиональных менеджеров.
Следовательно, предъявляемые дипломы будут какими угодно, но только не дипломами школы бизнеса и управления. Назовем это псевдоформальной квалификацией.
Проходит какое-то время. Обычно самых способных работников зачисляют в резерв управления. На практике же не более 10% из них потом продвигают на освободившиеся вакансии. Здесь действуют другие, обходные каналы, которые позволяют занимать места тем, кто никогда не состоял в резерве. Тот, у кого есть протекция, продолжает идти вверх, благодаря большему «социальному капиталу».
Институт, или социальная практика зачисления в управленческий резерв, — важный способ планирования служебной карьеры в социалистической организации.
Освобождаются вакансии. У кого из молодых кандидатов в руководители больше шансов продвинуться наверх при административной системе? Скорее всего у того, кто обладает большим «социальным капиталом», кто нужен или отделу кадров, или лично начальнику. Такой выдвиженец получает несомненный приоритет.
Кого выберут на оставшееся место? Прежде всего общественно активных индивидов. При социализме существовал т.н. институт общественной работы.
Институт, или социальная практика, общественной работы — древнейший вид бесплатной работы на благо общества, получивший при социализме наивысшее развитие. Партийная, комсомольская и профсоюзная работа — три основные разновидности общественной работы при социализме.
Например, бывшему инженеру или педагогу предлагали продвижение, но прежде говорили, что необходимо научиться руководить людьми. Где? На профсоюзной работе: например, организовать собрание, провести субботник, возглавить демонстрацию. Это и есть механизм формирования управленческих навыков. В результате создавался мощный социальный лифт, именуемый общественной работой.
Институт общественной работы — скоростной социальный лифт, мчащий избранного вверх по социальной лестнице.
Все предшествующие руководители продвигались точно так же, имея богатый партийный или профсоюзный опыт. Зная подобную традицию, ради карьеры кандидат в руководители активно занимался общественной работой. В результате у него все меньше времени оставалось на выполнение своей профессиональной работы.
Таким образом заполнялись две вакансии, «в осадке» оставался настоящий профессионал, которого обошли «блатной» человек и общественник. Следовательно, реальная квалификация — не только совокупность практических навыков по специальности, приобретенных в данной компании, но прежде всего совокупность социальных навыков по руководству людьми, приобретенных в процессе общественной работы.
Институт общественной работы дополняет то, что есть на Западе, — профессиональное образование руководителя. Если проанализировать биографии управленцев советского периода, можно увидеть, что на 90% они прошли через школу общественной работы. В общественную работу шли, чтобы сделать карьеру. Человек мог стать профессиональным общественником (уйти в райком, обком и пр.) либо совмещать общественную работу со своей специальностью на предприятии. Тогда он продвигался как руководитель.
Но как осуществлялось продвижение? Если сотрудник, имевший покровителя, не потерял его, он оказывался выше. Ему составлял конкуренцию не грамотный инженер, который не имел знакомств и не занимался общественной работой, а тот, кто занимался ею, но в ущерб своей специальности.
Объективно так и должно быть, поскольку на каждой следующей ступеньке управления надобность в инженерных знаниях уменьшается. Но беда в том, что управленческие навыки такого руководителя нельзя было назвать таковыми, поскольку они были получены под протекторатом партийных органов. Никто не учил его технике управления: учили лишь идеологическим приемам, умению играть в социальные игры: быть лояльным, не выносить сор из избы, знать, кого подсиживать, а кого нет, «протащить» нужную кандидатуру и «завалить» ненужную, держать удары и пр. Продвигаясь вверх и обучаясь правилам социальной игры, сами того не замечая, эти люди становились профессиональными игроками, а не управленцами.
Карьеристами становились люди, знающие социальные законы в большей, чем законы профессиональной работы, степени. Постепенно кого-то из них продвигали на следующую ступень, и по мере продвижения по служебной лестнице человек все больше утрачивал профессиональные навыки, превращаясь в «профессионального» общественного руководителя.
Если в административной системе человека продвигают в зависимости от того, какие отношения складываются у него с начальником, то можно предположить, что здесь формируется принцип «своих» и «чужих» людей.
Этот принцип предполагает, что на данном предприятии постепенно формируется закрытая социальная группа, состоящая из директора и приближенных к нему руководителей.
Институт, или практика социального закрытия, описанная М. Вебером, представляет собой естественный и логичный на определенной стадии развития общества, его социальной стратификации, процесс отгораживания элиты (группы избранных, топ-менеджмента) от остальной части сообщества и возведение жестких барьеров для проникновения извне.
Когда меняют директора предприятия, с ним уходят ближайшие сподвижники. Приходит новый директор и приводит свою команду, тех людей, на которых он может положиться.
Команда руководителя представляет собой сообщество единомышленников или сподвижников человека, получившего высокое назначение в ту или иную организацию. Она передвигается вместе с ним на новое место, либо постепенно формируется там из наиболее преданных руководству людей.
Термин «команда руководителя» — всего лишь иное обозначение для известного социального явления. В период вождеств, предшествовавший возникновению ранних государств, вокруг вождя уже создавалось окружение из так называемых «бигменов» (наиболее зажиточных и влиятельных соплеменников, часто близких и дальних родственников вождя). При переходе от выборного к наследуемому вождеству окружение постепенно институционализировалось в самостоятельное сословие, которое позже стали называть дворянством. Историческими предшественниками дворянства были княжеская дружина, охранявшая князя от врагов, устраивавшая государственные перевороты, собиравшая с населения дань и выполнявшая ряд управленческих функций, а также рыцари «круглого стола», представлявшие в раннеевропейский период синтез парламента и правительства, но в той и в другой функции остававшиеся командой руководителя.
Стремление руководителя (вождя, князя, короля, царя, императора) опираться на верных и преданных людей свойственно всем обществам, всем странам, и историческим эпохам. Это не исключительное качество административной системы, социализм унаследовал его от предшествовавших формаций.
Самое удивительное заключается в том, что без этой социальной практики не может обойтись и рыночное общество. Команда руководителя, формирующаяся на месте либо кочующая с ним из организации в организацию, — непременный атрибут западного менеджмента. В наибольшей степени он проявляется в крупных организациях, в частности в администрации американского президента, в наименьшей — в семейном и малом бизнесе.
Команда руководителя — более частное явление. Первая может выступать разновидностью второй, а может и не выступать. Определяющими факторами при этом являются:
- намерения и личные качества самого руководителя,
- влияние внешних условий, в цели и задачи той деятельности, для которой подбирается команда.
Личные качества руководителя, его планы и намерения могут способствовать перерастанию команды в закрытую группу. Сильный руководитель, особенно диктатор, опасается иметь постоянную команду. И.В.Сталин постоянно тасовал кадры приближенных, хотя с полным правом можно говорить, что у него была сильная и весьма эффективная команда. Слабый руководитель, являющийся ставленником неких партий, группировок или политических сил, подпадает под власть своей команды либо с самого начала, либо позже, по мере того как последняя набирает силу. Л.И. Брежнев — пример руководителя, которым правила его команда.
Будучи всесильной, команда может эволюционировать в закрытую группу, которая выбивает из топ-менеджмента бесчисленные социальные блага и привилегии, отгораживаясь от общества или персонала, и параллельно превращается в группу заговорщиков, готовую сменить непонравившегося «хозяина». Слабый руководитель — марионетка в руках своей команды.
Влияние внешних условий, а также фактора целей и задач деятельности, под которую подбирается команда, практически не изучено и не описано в литературе.
Сформулируем основные отличия административной системы управления и менеджмента:
Итак, два механизма — общественная работа и профессиональная работа — являют собой два скоростных лифта наверх. Между собой они нередко вступали в противоречие. Выполняя большой объем общественной работы, человек депрофессионализировался как бывший инженер или конструктор. Если он продвигался по профессиональной лестнице, то не мог не быть членом партии, поскольку для каждого управленческого поста в административной системе было обязательным требование совмещения профессионального и общественного лица.
Двойное требование определяло противоречивую модель поведения людей. Нередко приходилось работать «на два фронта» и делать одно в ущерб другому.
Наверху административной системы неизбежно стояли профессиональные социальные игроки, а не профессиональные управленцы. В лице людей, прошедших школу общественной работы, общество получило закрытую группу по типу мафиозной организации, исповедующую избирательность подхода к людям, избирательность в оценке людей и одновременно избирательность вознаграждения. Как только появляется закрытая группа (директор и его приближенные — «король и его двор»), большая часть вознаграждения поступает именно в эту группу. У остальных членов трудового коллектива формируется убеждение в несправедливости распределения социальных благ. Такая несправедливость убивает мотивацию достижения у тех, кто находится внизу. Начинает действовать закон подражания: если одним можно пробраться наверх в обход легитимных правил, то, значит, и другим можно сделать то же самое. Работники организации смотрят, как успешно продвигаются те, кто сделал себе партийную или профессиональную карьеру и оказался наверху. Они угождают, предают, играют по нечестным правилам. Это и есть лучший способ достичь максимальных социальных благ.
Как только в массовое сознание внедряется стереотип законности обходных путей, появляется новый феномен — терпимость к беззаконию.
Когда формируется терпимость по отношению к незаконным действиям руководителей или тех, кто собирается стать руководителем, возникает и другое негативное явление — отсутствие критики по отношению к руководителям. С них не спрашивают за те незаконные действия, которые они совершают. Раз нет критики, значит не действует механизм обратной связи. Следовательно, массы не становятся в позицию активных субъектов и не заставляют руководителей быть ответственными.
В административной системе господствовал принцип номенклатурного назначения на должность. Как бы к этому ни относился трудовой коллектив, но директором всегда назначали того человека, который нужен был высшему эшелону власти или управленческой элите.
Таким образом, существуют два механизма назначения на высшую руководящую должность:
- путь снизу— выбор руководителя (демократический путь);
- путь сверху — назначение или делегирование руководителя (авторитарный путь).
Когда мы говорим о том, что при социализме функционировал институт подготовки резерва управленцев, куда зачисляли перспективную молодежь, мы немного обманываемся. Часто на командные посты ставили людей со стороны.
Возникает вопрос: а почему не выдвигают людей снизу, своего человека, знающего правила игры? Почему чаще выдвигают не снизу, а назначают сверху? Потому что наверху находится та самая номенклатура, которая распределяет престижные вакансии. В условиях административной системы механизм выборных руководителей служил камуфляжем. Ведущим был механизм номенклатурного назначения. Назначение руководителя со сто ориентированных лично на него.
Как только «князь» привел свою команду, его спутники, расставленные по средним постам (начальник цеха, начальник отдела и т. д.), также начинали подбирать себе преданные команды. Выстраивалась пирамида личной преданности, а из нее вырастала пирамида терпимости и всепрощения.
Однако создавать всю пирамиду только из преданных людей нельзя, потому что преданные люди могут оказаться непрофессионалами. В какой-то момент дилетант непременно подведет своего опекуна. Значит, среди исполнителей должны быть хорошие профессионалы и талантливые исполнители. Их можно брать со стороны, но не продвигать, а держать на своем месте, указывать им. И только если кто-то из них проявит или докажет свою полезность, его можно взять в команду.
