Конфликты в организациях

Конфликт в организации (трудовом коллективе) — это открытая форма существования противоречий интересов, возникающих в про­цессе взаимодействия людей при решении вопросов производственно­го и личного характера.

Выделяют две группы факторов, способствующих возникновению социальной напряженности в трудовом коллективе: внутренние и вне­шние.

1. К внутренним факторам относятся:

• невыполнение руководством организации своих обещаний и не­желание объяснить людям действительное состояние дел; нару­шение режима производства; срыва поставок сырья и материа­лов, и т. п.;
• отсутствие видимых результатов предметной заботы об улучше­нии условий труда, быта и отдыха персонала;
• конфронтация между менеджментом и персоналом из-за неспра­ведливого распределения материальных благ и фонда оплаты тру­да;
• внедрение инноваций и радикальных преобразований без учета интересов персонала;
• активность неформальных лидеров.

2. К внешним факторам относятся:

• дестабилизация обстановки в стране, столкновение интересов различных политических групп;
• возникновение дефицита финансовых и производственных ре­сурсов;
• ущемление социальных льгот в новых законодательных актах;
• резкое ослабление правовой социальной защиты интересов чле­нов трудового коллектива;
• обеспечение честного и добросовестного труда, незаконное и нео­боснованное обогащение.

Нарастание социальной напряженности в организации, перераста­ющее в конфликт, может быть преодолено при адекватном разрешении конфликтной ситуации.

Соотношение интересов в организации. Конфликты в организа­ции развиваются, как правило, через конфронтацию частных и общих интересов.

Соотношение интересов может быть выражено как:

• полное тождество, то есть однонаправленность интересов;
• различие в направленности интересов, то есть то, что выгодно одним, другим выгодно не в той же мере;
• противоположная направленность интересов — когда возни­кают противоречия в удовлетворении потребностей у субъектов совместной деятельности.

Конфликт может вытекать как из реально противоположных объективных интересов, так и из иллюзорного представления об их противоположности. Конфликт может возникнуть и в случае, когда его участники принимают различие интересов за их противополож­ность.

Тип конфликта и его участники. При анализе конфликта важно понять, какой тип действия лежит в его основе.

Участники конфликта иррационального типа (вытекающего из состояния аффекта, гнева, паники и т. д.) действуют, игнорируя расчет, соотношение возможного выигрыша и потерь.

Пример такого типа — стихийные забастовки. Их последствия обычно не совпадают с осознанными интересами и даже могут быть совершенно им противоположны.

Участники конфликта рационального типа учитывают соотношение возможного выигрыше и издержек, шансов на победу и поражение. Такой конфликт начинается только при убеждении одной из сторон в высокой вероятности успеха.

Субъектами, или сторонами, конфликта в организации могут вы­ступать как частные, так и официальные лица (представители учреж­дений и организаций), как отдельные сотрудники, так и целые группы.

Основные участники — это противодействующие стороны. Их интересы несовместимы и действия направлены друг против друга.

Группы поддержки — участники конфликта, но играющие, скажем, второстепенную роль. Они могут:

• влиять на ход конфликта и иметь свои интересы;
• не преследовать корыстных интересов и не влиять на ход борь­бы. Но они могут быть случайно втянуты в конфликт или могут манипулировать другими для достижения своих целей;
• содействовать развитию конфликта советами, помощью или дру­гими средствами;
• являться организаторами конфликта, планировать конфликт и его развитие. Они могут выступать как самостоятельные участники конфликтов (например, стачкомы).

К другим участникам относятся посредники и судьи. Это нейт­ральные лица. Они стремятся предотвратить, остановить или разре­шить конфликт.

Внутренние конфликты. Конфликты с внешней средой. В орга­низациях различают: 1) внутренние конфликты и 2) конфликты с внеш­ней средой.

1. Внутренние конфликты возникают в рамках организации (пред­приятия) и разрешаются, как правило, через существующие нормати­вы и соглашения, то есть так называемые правила игры, принятые на определенном уровне и между заинтересованными сторонами. К этим конфликтам относятся:

• межиндивидуалъный конфликт — расхождение личных целей сотрудников. Примером такого конфликта может служить кон­фликт между авторитарным стилем управления руководителя и стремлением некоторых подчиненных к инициативе и творчеству;
• внутригрупповой конфликт — между соперничающими сотруд­никами внутри подразделения или между руководителями под­разделений по вопросу «Кто важнее в иерархии отдела или пред­приятия?». Здесь часто возникают смешанные мотивации, связанные с амбициями, карьерными целями;
• межгрупповой конфликт — например, конфликт между совла­дельцами предприятий. Эта ситуация особенно сложна, если соб­ственность поделена между органами власти (федеральная, му­ниципальная собственность) и частными лицами.

2. Конфликты с внешней средой — это конфликты в большинстве своем руководителей и владельцев предприятий с конкурентами, кли­ентами, поставщиками, с собственным профсоюзом.

Конфликтная ситуация и конфликтные действия. Конфликты в организациях порождаются определенной конфликтной ситуацией, ко­торая может существовать задолго до прямого столкновения ее участ­ников. Понятие конфликтной ситуации не совпадает с понятием конф­ликта, ибо характеризует лишь предпосылку, создает почву для возникновения реального конфликта.

В конфликтных ситуациях, как правило, переплетаются социально- экономические, нравственные и другие отношения людей.

Наиболее характерными признаками конфликтных ситуаций в орга­низациях могут быть:

• унижение достоинства личности в официальной и неофициаль­ной обстановке;
• уклонение от выполнения указаний, распоряжений непосред­ственных руководителей;
• негативные высказывания в адрес члена коллектива, словесные или физические оскорбления;
• замкнутость, равнодушие, уединение, подавленность отдельных работников.

Конфликтная ситуация перерастает в конфликт только при наличии действий обеих сторон.

Такими действиями могут быть: 1) внешние поведенческие акты и 2) действия, которые осознаются противостоя­щей стороной как направленные против нее.

Конфликтные дей­ствия — это действия, направленные на то, чтобы прямо или кос­венно препятствовать противостоящей стороне достичь ее целей.

Они резко обостряют сам фон протекания конфликта: могут усложнять конфликт, порождать тенденцию к его эскалации.

Условиями, влияющими на возникновение конфликтов в организа­циях, могут быть:

• сохраняющиеся в трудовых коллективах отрицательные обычаи и традиции;
• недоверие начальника к подчиненному (которое может прояв­ляться в излишней опеке подчиненных при выполнении ими сво­их обязанностей);
• предвзятое отрицательное отношение одного члена коллектива к другому;
• снисходительное отношение к людям, проявляющееся в излиш­ней терпимости к ним и всепрощенчестве;
• наличие в организациях неформальных микрогрупп, характери­зующихся дисфункциональностью, которая может выражаться в недовольстве высокой требовательностью руководителя, в про­явлении межличностных антипатий.

С наибольшей силой это проявляется в малых производственных группах, бригадах, отделах, сменах и т. д., то есть там, где создаются материальные ценности, решаются основные проблемы производства.

Конфликт практически всегда виден, так как проявляется внешне: высокий уровень напряженности в коллективе; снижение работоспособ­ности и как следствие — ухудшение производственных и финансовых показателей, взаимоотношений с поставщиками, покупателями и др.

Конфликты в организациях являются результатом противоречий, вызванных расхождением интересов, норм поведения, ценностей лю­дей.

Среди них нужно, прежде всего, выделить следующие типы про­тиворечий: организационные, производственные, деловые, инноваци­онные.

В соответствии с этим можно обозначить и основные типы конф­ликтов в организациях:

• организационные;
• производственные;
• трудовые:
• инновационные.

Возможны противоречия при пересечении полномочий и интересов председателя правления и совета директоров акционерного общества. Достаточно выраженные противоречия могут порождать конфликты.

В качестве причин таких конфликтов могут выступать:

-различие в оценке советом директоров и членами правления сти­ля и методов управления вышестоящих органов;

-случаи рассогласования интересов правления и совета директо­ров по вопросам внутрипроизводственной деятельности;

-искусственное рассогласование интересов производства и управ­ления, когда возникают трения между руководителями цехов, участков, служб и членами правления по вопросам участия чле­нов правления в заседаниях в рабочее время;

-рассогласование интересов правления и территориальных ор­ганов управления, в частности управы района. В последнем слу­чае могут возникать несогласование позиций членов правления о порядке трат на социальную инфраструктуру средств, зара­ботанных коллективом предприятия.

В организациях могут возникать конфликты между руководителем и его заместителем в процессе управления. Эти конфликты быстро пе­реносятся на коллектив, ибо каждый из конфликтующих имеет опору в определенной группе трудового коллектива.

И здесь немаловажную роль играет стиль руководства менеджмента. Согласованность в их дея­тельности, позволяющая избежать конфликтной ситуации, может быть достигнута, если, например, у руководителя — демократический стиль, а у его заместителя — авторитарный.

Чаще всего конфликт возникает на почве несовместимости стилей, когда руководитель и его замести- . ель придерживаются авторитарного стиля деятельности, по принципу «Кто важнее в иерархии отдела или организации?».

Организационный конфликт — это столкновение противополож­но направленных действий участников конфликта, вызванное расхож­дением интересов, норм ‘ оведения и ценностных ориентации.

Они воз­никают вследствие несовпадения формальных организационных начал и реального поведения членов коллектива. Такое рассогласование про­исходит:

• когда работник не выполняет, игнорирует требования, предъяв­ляемые ему со стороны организации (например, прогулы, нару­шения трудовой и исполнительской дисциплины, некачествен­ное выполнение своих обязанностей и т. п.);
• когда требования, предъявляемые к работнику, противоречивы, неконкретны (например, низкое качество должностных инструк­ций, непродуманное распределение должностных обязанностей и т. п. может привести к конфликту);
• когда имеются должностные, функциональные обязанности, но само их выполнение вовлекает участников трудового процесса в конфликтную ситуацию (например, исполнение функций реви­зора, нормирования, оценки, контроля).

Организационные конфликты содержат проблемы, связанные в пер­вую очередь с организацией и условиями деятельности.

Ситуацию здесь определяют: состояние оборудования и инструмента, планирования и техдокументации, норм и расценок, заработной платы и премиальных средств; справедливость оценки «лучших» и «худших»; распределение заданий и загрузка людей; выдвижение и повышение и т. д.

Сегодня организация, как и общество в целом, постепенно выходят из кризиса и переходят в качественно новую фазу своего существования — фазу развития.

Интенсификация развития в организации, особенно про­изводственной, может быть обусловлена более высокой степенью взаи­модействия различных сил. Это, в свою очередь, неизбежно приводит к расширению базы конфликта и сокращению времени его вызревания.

В ходе поиска и внедрения новых организационных форм конфликт может принимать вид организационного конфликта. Такой конфликт необходим для развития любой организации.

Подобные конфликты чаще всего проявляют себя в виде несоответствия между стоящими пе­ред коллективом задачами и устаревшими формами организации, при­званными обеспечить их решение.

Их субъектами могут выступать как группы работников, так и отдельные личности; как рабочие или служа­щие, так и представитель администрации.

Принятые меры по преодо­лению конфликта позволяют совершенствовать структуру организации, придавать ей требуемое качество.

По мере развития процессов приватизации предприятия преобра­зуются в организационно-правовые формы, свойственные рыночной экономике (унитарные предприятия, акционерные общества, общества с ограниченной ответственностью и т. д.).

Любая из этих организаций формирует органы, необходимые для ее управления, обеспечивающие ее работу и представляющие ее в отношениях с другими предприятия­ми, государственными органами и гражданами.

Взаимная неприязнь между руководителем и подчиненными может быть порождена различными обстоятельствами: невыполнением руко­водителем своих обещаний, невниманием его к запросам и интересам работников и т. д.

И как ответная реакция — неприязнь к нему подчи­ненных. Например, для того чтобы выполнить заказ, работникам мо­гут увеличить время работы, но положительный результат, достигну­тый бригадой, отделом или предприятием, будет получен ценой пренебрежения интересами сотрудников.

Следует отметить, что такое качество, как неприязнь, может ини­циироваться и самими подчиненными. Этому могут способствовать недисциплинированность, строптивость, противопоставление личных интересов общественным. Раз возникнув, неприязнь может усложнить противоречия и привести к новым конфликтам.

Руководитель является наиболее влиятельным и авторитетным ли­цом в создании нормальных межличностных отношений. Если руково­дитель не замечает своих подчиненных, не считается с их мнением, то может возникнуть конфликт.

Бывают ситуации, когда одна из сторон не приемлет норм и прин­ципов другой стороны, но об этом не говорит открыто и не добивается изменения сложившегося положения. Это особенно часто проявляется в отношениях между руководителем и подчиненным.

Последний воз­мущается (негласно) поведением своего руководителя, но не хочет пор­тить с ним отношения. Например, фирма занимается изготовлением и реализацией продукции. Часть продукции реализуется, но средства от нее поступают не на счет фирмы, а расходуются в личных интересах руководителя.

Это становится известно сотрудникам и вызывает их резкое недовольство. Они осуждают действия своего руководителя, но открыто его не критикуют, так как существует определенная зависи­мость персонала от руководителя.

Отсутствие возможности открыто высказывать критические замечания способно привести к конфликту в организации.

Конфликт между работниками различной квалификации и возраста. Часто возникают такие конфликты в группах, где, напри­мер, при увеличении интенсивности труда возникает возможность зна­чительно повышать заработную плату.

Но в этих структурах часто ра­ботают люди пожилого возраста и работники, в силу своих физических возможностей не способные значительно повышать интенсивность сво­его труда.

Подобные обстоятельства способствуют их отчуждению и возникновению социально-психологического напряжения в группе, что вынуждает людей искать другое место работы.

Молодой сотрудник, не имеющий опыта работы в коллективе, мо­жет вступить в конфликт потому, что не знает традиций коллекти­ва, его моральных норм, не принимает требований коллектива, сти­ля руководства.

В период адаптации работники оказываются участниками конфликта из-за неумения соблюдать требования про­изводства, то есть неумения подчинять свои интересы интересам дела и коллектива. Но появляются потом и новые проблемы.

Например, перед молодыми членами коллектива, вступившими в брак, остро встают вопросы жилья, заработка, сменности работы. Невозмож­ность удовлетворять эти потребности, отсутствие перспективы могут стать источником конфликта.

В зрелом возрасте работника волнуют уже иные проблемы: повы­шение квалификации, перспектива роста и др. Нерешение этих про­блем, то есть несоответствие между претензиями и возможностью их реализовать, способствует вступлению в конфликт зрелого человека.

Трудовые конфликты в организации.

Трудовые конфликты — это столкновение интересов и мнений, оценок между представителями различных групп по поводу трудовых отношений (условий, содержания, организации труда и его оплаты). Трудовой конфликт в организации рассматривается как:

• прямой вызов внутреннему порядку и стабильности трудового коллектива, позволяющий выявить интересы, разногласия, вза­имные претензии и проблемы;
• способ регулирования взаимоотношений, налаживания опти­мального порядка в организации производства и трудовых от­ношениях;
• необходимый этап в развитии трудового коллектива.