Типы организационной культуры и методы ее формирования

Термин  “культура” возник от латинского “cultura”, т. е. возделывание, воспитание, образование, развитие.

Культура – понятие коллективное, т. е. культура представляет собой нечто общее для какой-либо группы людей, связанных определенной социальной организацией. Необходимым условием возникновения культуры является общение членов группы между собой. Поэтому целесообразно рассмотреть организационную культуру.

Организация – это объединение людей, исповедующих общие ценности, деятельность которых координируется для достижения общей цели.

Культура организации – совокупность общих ценностей и норм поведения, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения.

Организационная культура – это новая область знаний, входящая в серию управленческих наук.

К пониманию сущности и содержания организационной культуры существуют различные подходы. Все определения организационной культуры можно разделить на четыре группы :

Сравнительная таблица основных определений организационной культуры:

• 1-я группа: определения – характеристики деятельности организации и ее членов;
• 2-я группа: определения, содержащие перечисление элементов организационной культуры;
• 3-я группа: определения, отражающие характер воздействия компонентов корпоративной культуры на организацию;
• 4-я группа: определения, трактующие корпоративную культуру как целостную категорию.

Принципиальным является то, что организационная культура должна быть воспринята всеми членами организации. Центральной составляющей в большинстве трактовок организационной культуры являются ценности организации.

Организационная культура – это идеология управления и организации социально-экономической системы. Организационная культура направлена на повышение трудового потенциала системы и выражает основные ценности организации.

Организационная культура является, по большому счету, тем стержнем, вокруг которого развивается жизнь организации. Ее содержание влияет на все аспекты жизни организации – от процедуры и методов принятия управленческих решений до отношения людей между собой в организационной сфере.

Поэтому можно выделить ряд функций, выполняемых организационной культурой:

• формирует определенный имидж организации, отличающей ее от любой другой;
• создает определенный психологический микроклимат в организации, чувство общности всех ее членов;
• усиливает вовлеченность сотрудников в дела организации и преданность ей. Такое отношение выражается в чувстве гордости за свою организацию и удовлетворение, что ты являешься ее членом;
• усиливает систему социальной стабильности в организации, является своеобразным инструментом, определяющим стандарты и модели поведения, и требования к их выполнению. Такое положение облегчает людям жизнь в организации, создавая поведенческие стереотипы;
• является средством, с помощью которого формируются приемлемые и целесообразные с точки зрения организации формы поведения.

Так, в положении о рекламном отделе фирмы приводятся функции, которые должны выполнять сотрудники отдела; порядок взаимоотношений рекламного отдела с другими подразделениями фирмы; права и ответственность сотрудников отдела и т. д.

Можно выделить три основных фактора, которые играют определяющую роль в поддержании организационной культуры:

• отбор персонала;
• деятельность высшего руководящего звена;
• социализация работников в культуре данной организации.

1. Отбор персонала. Организация растет и укрупняется за счет вновь прибывающих членов, которые приходят из других организаций с другой организационной культурой. Хотят они того или не хотят, новые сотрудники приносят с собой прежние образцы поведения, ценности и предположения другой организации и тем самым подвергают испытанию организационную культуру данной организации. Поэтому во многом поддержание организационной культуры связано с кадровой работой. Процесс отбора персонала, критерии исполнения заданий, система вознаграждений, мероприятия по обучению персонала, возможности развития карьеры, продвижение и ротация кадров гарантируют, что отобранные кандидаты будут соответствовать данной организационной культуре и дополнять ее, а не вносить диссонанс. Эта процедура преследует определенную цель – найти и нанять людей, обладающих достаточной компетентностью и способных успешно выполнять необходимую работу.

2. Деятельность руководящего звена. Руководители, как правило, оказывают преобладающее влияние на поддержание организационной культуры. Личный пример и постоянное декларирование основ организационной культуры в любых публичных выступлениях оказывают благотворное влияние на поддержание организационной культуры. Позитивное самовосприятие и уверенность в себе приводят к оптимизму окружающих. Менеджеры среднего звена устанавливают конкретные нормы и правила поведения, исходя из задач данного подразделения и в соответствии с общими положениями культуры организации. Сотрудники именно от них узнают, какие нормы поведения наиболее приветствуются в организации.

3. Социализация. Как бы тщательно не проводился отбор персонала, невозможно найти людей, абсолютно идентичных требованиям данной организационной культуры. Поэтому задача организации – помочь новым работникам в ней адаптироваться. Социализация, как правило, проходит несколько ступеней:

• предварительная стадия, когда работник узнает об организации до поступления на работу (иногда, особенно если работник сильно желает получить данное место, имеет место некоторая идеализация образа организации);
• “столкновение”, т. е. непосредственная встреча с организацией в процессе работы и сравнение ее со своими ожиданиями (может быть “крушение иллюзий” по поводу прежнего идеального образа);
• “метаморфоза”, т. е. приспособление к отклонениям от ожидаемого, согласование ожиданий с реальностью (сотрудник понимает, что нет абсолютного идеала и надо жить там, где живешь).

Процесс социализации (успешный или дефектный) непосредственно влияет на стиль деятельности работника, его производительность, вовлеченность в организацию и желание в ней работать. Более подробно процесс социализации рассматривается в курсе “Организационное поведение”.

Можно сделать вывод, что принципиальным является то, что организационная культура должна быть воспринята всеми членами организации. Также существует множество подходов к определению организационной культуры, которые по-разному трактуются различными авторами.

Типология организационных культур. Из мировой практики известен ряд подходов к организационной культуре. Существует несколько типологий организационной культуры. Каждая из них предполагает использование определенных критериев, которыми служат факторы, способные оказать решающее воздействие на формирование ее культуры и придание ей специфических характеристик.

Принято считать, что определяющую роль в становлении и функционировании культуры предприятия играют национально-государственный и этнический факторы.

Голландский исследователь проблематики кросскультурного менеджмента Герт Хофстед сформулировал четыре факторные модели ценностей: индивидуализм – коллективизм; большая – малая дистанции власти; сильное – слабое стремление избежать неопределенности; мужественность – женственность. На основе различного сочетания этих моделей можно составить “культурные карты” разных стран и выявить, какие черты сочетаемы, а какие принципиально различны. При этом нет необходимости заставлять членов организаций пересматривать свои ценностные установки, если в них превалируют национальные особенности. Исследования показали, что по дистанции власти Франция близка Израилю, а по уровню индивидуализма – похожа на Швецию. Основу этой типологии составляют ценностные ориентации и верования, характерные для тех или иных государственных образований, которые напрямую связаны с господством отдельных религий. Культуру на предприятиях США связывают с протестантской этикой, Японии – с буддистской, стран Арабского Востока – с мусульманской и т. д.

Типология, предложенная С. Иошимури (сравнительный анализ японского и западноевропейского менталитетов) основана на сопоставлении буддистских и христианских ценностей, носителями которых выступают члены организаций. С. Иошимури сопоставляет культуры по следующим параметрам: мировоззрение; отношение к природе и судьбе; формы поведения; характер социальных отношений.

В типологии организационной культуры Р. Льюиса, где критерием оценки культуры является отношение ко времени, он предлагает рассмотреть три типа культур: моноактивную, полиактивную и реактивную.

Часто используют типологию, предполагающую, что формирование культур основано на конкурирующих ценностях, и выделяют следующие типы культур: клановая, иерархическая (бюрократическая), рыночная и адхократическая. Считается, что такая типология охватывает все существующие культуры. В ней выделяют два измерения. Первое отделяет критерии эффективности организации, подчеркивающие гибкость, дискретность и динамизм, от критериев, соответствующих второму измерению и связанных со стабильностью, порядком и контролем. Оба измерения предполагают использование четырех групп показателей, каждая из которых четко свидетельствует об организационной эффективности и определяет, что именно люди ценят в деятельности организации.

Иерархическая культура. Для этого вида организационной культуры характерен акцент на стратегию внутри организации и последовательный образ действий в стабильной окружающей среде. Здесь символы, образцы для подражания и церемонии подчеркивают важность сотрудничества, традиций и соответствия утвержденной политике. Организация с подобной культурой преуспевает благодаря своей внутренней интеграции и экономичности. Ключевыми ценностями успеха считаются четкие линии распределения полномочий по принятию решений, стандартизированные правила и процедуры, механизмы учета и контроля.

Рыночная культура. Речь здесь не идет о понятии маркетинговой функции или представлении о потребителях на рынке. Так определяется тип организации, функционирующей, как рынок, т. е. ориентированной на внешнее окружение, а не на внутреннее состояние. Базисные допущения рыночной культуры заключаются в следующем: внешнее окружение – враждебный вызов; потребители разборчивы; организация занимается бизнесом с целью усиления своего положения в конкурентной среде. При такой культуре организацию связывает воедино стремление побеждать. Успех определяется в терминах рыночной доли и степени проникновения на рынок. Важными считаются опережение соперников по конкуренции и лидерство на рынке.

Клановая культура. Организации кланового типа характеризуются разделением всеми работниками ценностей и целей организации, сплоченностью, соучастием, индивидуальностью и ощущением организации как “мы”. Основные базисные допущения в этой культуре состоят в том, что с внешним окружением легче всего справиться, организуя бригадную работу и заботясь о повышении квалификации наемных работников. Потребителей здесь воспринимают как партнеров, а главная задача менеджеров – делегирование наемным рабочим полномочий и облегчение условий их участия в бизнесе, создание возможностей для демонстрации их преданности делу и организации.

Адхократическая культура. Слово “адхократия” (от латинского adhoc – по случаю) определяет некую временную, специализированную, динамичную организационную единицу. Главная цель адхократии – усиливать адаптивность организации, обеспечивать ее гибкость и творческий подход работников к делу в ситуациях неопределенности, двусмысленности и перегруженности информацией. Адхократическую культуру характеризует динамичное, предпринимательское и творческое место работы, когда люди готовы жертвовать собой и идти на риск. Связующей сущностью организации является преданность экспериментированию и новаторству.

Очевидно, каждой организационной культуре соответствует определенный тип лидера, который служит одним из критериев ее эффективности.

Еще одна классификация организационных культур была предложена А. Вилдавским, который использует для этого два критерия: “сила границ группы” (сплоченная, рыхлая, полностью разобщенная) и “количество и разнообразие предписаний для действия” (инструкций).

Культура согласно данным критериям бывает четырех идеальных типов:

• апатичная – множество предписаний и слабые связи внутри группы;
• соревновательная, или индивидуалистическая, культура также характеризуется слабыми связями внутри группы, но в данном случае предписаний немного, поэтому между работниками существует конкуренция. Работники подразделения, полагающиеся на власть высшего руководства, могут оказаться неготовыми к конкуренции с другим подразделением, а руководитель не всегда в состоянии использовать власть для получения полного контроля над ситуацией;
• иерархическая, или коллективистская, культура отличается прочными связями внутри группы и большим количеством предписаний (инструкций), поэтому получается сильная организация с четкой структурой и определенными линиями коммуникаций и команд;
• эгалитарная культура означает наличие прочных связей и малого количества предписаний. Все члены группы преследуют одинаковые цели и доверяют друг другу, поэтому суверен (руководитель) становится менее властным и выполняет больше роль посредника в достижении взаимопонимания и проведении изменений.

Французский исследователь в области изучения типологий корпоративных культур Майк Бурке предлагает классификацию, содержащую восемь типов организационной культуры:

1. “Оранжерея” – организационная культура, характерная для статических организаций, все усилия которой направлены на отсутствие реагирования на изменения и сосредоточены на сохранении достигнутого ранее.
2. “Отдельные колоски” – характерна для средних и мелких организаций, деятельность которых целиком подчинена случаю и удаче. Их структуры носят неопределенный характер, поведение их зависит полностью от воли руководителя, мотивация персонала выражена слабо, постоянная текучесть кадров. Перспективы таких организаций малоутешительны.
3. “Огород” – организации имеют пирамидальную структуру, стремятся к сохранению своих позиций на традиционном рынке, использованию проверенных временем моделей поведения с внесением в них минимальных изменений. Мотивация персона на низком уровне.
4. “Французский сад” – ярко выраженная иерархическая структура управления, отношения людей бюрократизированы, люди в ней не более чем винтики, необходимые для функционирования системы.
5. “Крупная плантация” – используется на предприятиях с развитой дивизиональной структурой управления, имеющих несколько иерархических уровней и сочетающих в себе централизованную координацию с децентрализованным управлением. Особенность – приспособление к изменениям окружающей среды, наличие горизонтальных связей и гибкость персонала, поощряемая системой мотивации.
6. “Лиана” – организационная культура, отличающаяся сокращенным до минимума управленческим персоналом, использованием современных информационных технологий, ориентацией всех членов коллектива на достижение общей цели, высокоразвитым чувством ответственности сотрудников и высокой степенью мотивации персонала.
7. “Косяк рыб” – организационная культура, свойственная предприятиям, отличающихся высокой маневренностью и гибкостью, постоянно корректирующих свою структуру и меняющих поведение в зависимости от изменений рыночной конъюнктуры. В такой организации особое внимание уделяется подбору высококвалифицированного персонала.
8. “Кочующая орхидея” – присуща неформальным организациям, которые, исчерпав возможности одного рынка, оперативно переходят к другому. Структура организации постоянно меняется, количество сотрудников невелико. Мотивации персонала практически отсутствуют.

Выбор типа организационной культуры – задача руководителя организации.

При формировании организационной культуры фирмы руководитель может воспользоваться следующими рекомендациями:

• осуществление ненавязчивого руководства;
• сосредоточение усилий на создании организационных ценностей и норм поведения;
• вовлечение членов коллектива в процесс создания имиджа организации;
• влияние на поведение сотрудников путем разработки системы мотиваций;
• создание благоприятного микроклимата в коллективе;
•  организация информационного обмена как внутри организации, так и вне организации.

Методы формирования организационной культуры. Для различных типов организаций используются разные методы изучения их деятельности, так как многие организации ставят перед собой существенно отличающиеся цели.

Существуют методы организационной культуры, которые явно или неявно используются в организации:

1. Выделение приоритетов внимания со стороны менеджеров в организации. Таким образом, руководство дает понять сотрудникам, что в работе считается важным и что ожидается от них в производственной деятельности.
2. Реакция руководителей на критические ситуации. Часто в кризисных ситуациях идет наиболее мощное обнаружение ценностей и приоритетов организационной культуры.
3. Моделирование поведения на рабочем месте, обучение и тренировка.
4. Критерии определения вознаграждений и привилегий.
5. Организационные символы и обряды, существующие в организации, сплачивают сотрудников и дают им уверенность в смысле существования организации.

Организационная культура формируется на базе человеческих отношений. Формирование и развитие организационной культуры становится функцией службы персонала.

В настоящее время разработаны различные методы, которые позволят руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации. Для разных стран и отраслей эффективной является разная организационная культура, так что не может быть единой оптимальной культуры предприятий, которую остается лишь сформировать в каждой организации в той или иной стране.

После выяснения того, каким требованиям должна отвечать культура данной организации в условиях конкретной стратегии развития, руководство прежде всего определяет, каким должна быть философия практики управления. Первый способ представляет собой оценку культуры и перспектив ее развития сверху с расчетом на то, что это вызовет энтузиазм и поддержку у большинства членов организации. Данный способ предполагает наличие искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит. Применение второго способа начинается снизу: менеджеры должны отслеживать во всей организации, какие ценностные установки существуют в каждом подразделении, стараясь при этом шаг за шагом воздействовать в необходимом направлении на культуру организации.

Так же необходимо отметить роль лидера в организационной культуре.

Источниками организационной культуры являются:

• взгляды, ценности и представления основателей организации;
• коллективный опыт, полученный при создании и развитии организации;
• новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами организации и руководителями.

Первый источник является определяющим на стадии формирования организации и, следовательно, организационной культуры, так как основатели определяют основную цель существования организации – миссию, принципы взаимодействия, а также подбирают сотрудников, которые являются единомышленниками в основных вопросах, направляют и регулируют их поведение.

“Комбинация того, на что обращают внимание и на что не обращают внимание лидеры” позволяет подчиненным познакомиться с представлениями лидера по разным аспектам деятельности организации. В молодых организациях устройство, структура, архитектура, ритуалы, анекдоты и официальные заявления – факторы закрепления, а не формирования культуры. Когда организация вступает в пору зрелости и стабильности, те же механизмы обращаются в первичные “культуросоздающие” механизмы, которые будут ограничивать действия будущих лидеров.

Обобщая материал, необходимо отметить, что принципиальным является то, что организационная культура должна быть воспринята всеми членами организации. Существует множество подходов к определению организационной культуры, которые по-разному трактуются различными авторами. Также необходимо отметить, что развитие культуры организации представляет собой сложный и противоречивый процесс. Адекватными методами исследования данного процесса являются синергетический и эволюционный. Для различных типов организаций используются разные методы изучения их деятельности, так как многие организации ставят перед собой существенно отличающиеся цели. Существуют методы организационной культуры, которые явно или неявно используются в организации. В настоящее время разработаны различные методы, которые позволят руководителям формировать и поддерживать культуру предприятия, необходимую для успеха стратегии развития организации.