Стратегический план назначение и структура

Стратегия предприятия – это совокупность его главных целей и основных способов их достижения. Иными словами, определять стратегию предприятия – значит формировать общее направление его деятельности, ориентированное на развитие и основанное на объективной оценке реальных возможностей предприятия.

Процесс стратегического планирования на предприятии может быть представлен в виде алгоритма, состоящего из последовательных этапов разработки стратегических решений (рис. 5.2).

На первом этапе стратегического планирования осуществляется общий анализ экономического положения предприятия и определяется его миссия. Этот процесс заключается в установлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике.

Миссия характеризует направление в бизнесе, на которое ориентируется предприятие исходя из рыночных потребностей, характера потребителей, особенностей продукции (услуг) и наличия конкурентных преимуществ и барьеров.

Второй этап стратегического планирования заключается в формировании перспективных целей и задач деятельности предприятия. Цели и задачи должны отражать тот уровень, на который необходимо вывести деятельность предприятия по производству продукции, обслуживанию потребителей.

Цели выражают конкретные направления деятельности предприятия и подразделяются на экономические (конкретные показатели производственно-хозяйственной деятельности) и неэкономические, например социальные (улучшение условий труда, охрана окружающей среды) и др.

Какие из ориентиров являются для предприятия наиболее значимыми, зависит от конкретной ситуации и определяется в процессе анализа внешней и внутренней среды. На третьем этапе выполняются анализ и оценка внешней и внутренней среды. Анализ среды – это процесс определения ее важнейших элементов, которые могут оказать решающее влияние на достижение поставленных целей.

Процесс анализа начинается с определения основных элементов внешней и внутренней среды предприятия, из которых отбирают наиболее важные элементы, так называемые критические точки. Затем собирается необходимая информация, производится ее обработка и оценка.

При изучении внешней среды принято выделять два ее уровня: общехозяйственный (макросреда) и отраслевой (непосредственное окружение предприятия). Анализ макросреды включает в себя изучение таких факторов, как политическая стабильность, правовое регулирование, экономическая политика государства, природная среда и состояние ресурсов, общее состояние экономики, социальное развитие общества, научно-технический уровень, инфраструктура и т. п.

Непосредственное окружение анализируется по следующим факторам: спрос на продукцию (услуги), предложение товаров (услуг), покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы, финансово-кредитные организации и т. д.

Внутренняя среда изучается по следующим направлениям: маркетинг, организационная структура, производство, ресурсы, издержки производства, продвижение товара, финансовые результаты и т. д.

Для анализа и оценки внешней и внутренней среды в стратегическом планировании применяются метод Мескона, метод SWOT-анализа, матрица Томпсона и Стрикланда, матрица Бостонской консультативной группы и др. Может быть также использован метод составления профиля предприятия. С его помощью удается оценить относительную значимость для фирмы отдельных факторов внешней среды, культуру и имидж предприятия.

Четвертый этап предусматривает выполнение стратегического анализа и разработку вариантов стратегии. Этот этап по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку именно на нем принимаются решения о том, как предприятие будет реализовывать свои цели и выполнять свою миссию.

Стратегический анализ – это процесс преобразования материалов анализа внешней и внутренней среды предприятия в проекты стратегических решений.

Основными инструментами стратегического анализа являются различные методы и формальные модели.

Он позволяет определить стратегию деятельности предприятия для каждого этапа ЖЦТ.

Рассмотренные методы и модели стратегического анализа не являются универсальными, имеют свою область применения, свой объект анализа. Существуют и другие методы и модели обработки информации, используемые для определения вариантов стратегии развития предприятия.

На основе стратегического анализа разрабатываются варианты стратегии. Содержание стратегии зависит от ситуации, в которой находится предприятие. Тем не менее существуют некоторые общие подходы к ее формированию.

На пятом этапе из всех рассмотренных вариантов стратегии должен быть выбран один, в наибольшей степени соответствующий потребностям предприятия и обеспечивающий реализацию его стратегических целей. Оценка выбранной стратегии осуществляется на основе ключевых факторов, характеризующих успешность ее применения.

Выбранная стратегия служит основой стратегического планирования, поэтому на шестом этапе осуществляется разработка стратегического плана предприятия. Стратегия роста предприятия является заключительным разделом стратегического плана. В нем определяются направления дальнейшего развития предприятия за счет организации новых производств и проникновения на новые рынки. Стратегия роста разрабатывается по трем направлениям: интенсификация, интеграция, диверсификация.

Возможности интенсивного роста имеются в тех случаях, когда у предприятия есть резервы расширения сбыта производимых в настоящее время изделий (услуг). Это достигается за счет более глубокого внедрения на рынок, расширения его границ, совершенствования товара.

Интеграционный рост планируется в тех случаях, когда предприятие может обеспечить свое дальнейшее развитие путем интеграции с поставщиками (регрессивная интеграция), с оптовыми и розничными торгово-сбытовыми организациями (прогрессивная интеграция), с конкурентами (горизонтальная интеграция).

В этом случае возможен рост за счет освоения новых видов изделий, дающих значительный доход. Мероприятия по диверсификационному росту разрабатываются по следующим направлениям: концентрическая, горизонтальная и конгломерантная диверсификация.

Концентрическая диверсификация представляет собой расширение номенклатуры продукции за счет изделий, сходных с выпускаемыми с технической и маркетинговой точек зрения.

Горизонтальная диверсификация характеризуется пополнением номенклатуры продукции изделиями, которые ничем не связаны с выпускаемыми, но могут быть реализованы на традиционном рынке.

Конгломерантная диверсификация представляет собой пополнение номенклатуры изделиями, принципиально отличающимися от выпускаемых, которые не могут быть реализованы на традиционном рынке.

Результатом разработки всех разделов стратегического плана является составление комплекса планов по конкретным направлениям деятельности предприятия. Он включает в себя планы производства и реализации продукции (производственная программа), технического развития и организации производства, капитального строительства, труда и заработной платы, себестоимости, прибыли и рентабельности, материально-технического обеспечения, финансовый, социального развития трудового коллектива, охраны природы и рационального использования природных ресурсов, а также нормы и нормативы, фонды накопления и потребления.

Приведенный состав планов может меняться в зависимости от размеров предприятия, сложности его структуры, программной цели и форм собственности.