Социальная ответственность и этика менеджмента

Социальная ответственность подразумевает определенный уровень добровольного отклика на социальные проблемы со стороны организации. Роберт С. Каплан и Дейвид П. Нортон считают, что регулирующие и социальные процессы должны выражаться отдельным стратегическим направлением. Многие компании включают в бизнес планирование 1-2 социальные программы, но не уделяют им должного внимания, так как они не приносят быстрых финансовых результатов.

В концепции СК наоборот, регулирующие и социальные процессы рассматриваются как одна из важных составляющих успешного компании, позволяющая спрогнозировать будущие результаты. Достойные кадры охотнее устраиваются на работу в компании с долгосрочно работающей политикой корпоративносоциальной ответственности (КСО). На сегодняшний день существуют международные стандарты КСО.

Процессы безопасности окружающей среды включают в себя регулирование потребления природных ресурсов и количество отходов производства. Рекомендуется проводить мониторинг входа процессов производства, следить за количеством потребляемых ресурсов и мониторинг выхода, следить за количеством готового продукта, отходов.

В качестве политики об охране окружающей среды компания может проводить вторичную переработку отходов, утилизацию. Такая политика качественно выделяет компания и позволяет ему сотрудничать с мировыми организациями, поддерживающими стандарты КСО, а это в свою очередь новые возможности, престиж и новые рынки сбыта. Соответствие нематериальных активов.

Роберт С. Каплан и Дейвид П. Нортон рекомендуют определить ключевые профессии жизненно важные и особенно важные для реализации стратегии. Далее необходимо определить компетенции, которые необходимо развивать сотрудникам выбранных профессий.

Следующим шагом, необходимо оценить в каком состоянии находится человеческий капитал на данный момент и желаемое состояние человеческого капитала, которого необходимо достичь для реализации стратегических целей и задач. Последним шагом определяется программа развития человеческого капитала. Это делается для того чтобы направить усилия компании на достижение максимального эффекта от выполнения стратегии. Также рекомендуется иметь портфель инновационных проектов и план организационных изменений.

Роберт С. Каплан и Дейвид П. Нортон предлагают особую логику оценки нематериальных активов. Оценить нематериальные активы возможно через их соответствие стратегии. Если достижение стратегических целей требует наличия технологий или особых навыков у сотрудников, то готовность нематериальных активов оценивается методом процентного соотношения НА, которыми компания обладает на сегодняшний день и НА необходимыми для реализации стратегии.

Управление информационным капиталом. Роберт С. Каплан и Дейвид П. Нортон делят информационный капитал на уровни. План о внедрении технологий разрабатывается исходя из целей и задач стратегической карты. Информационный капитал должен содействовать достижению целей человеческого капитала в первую очередь. На общем собрании топ менеджеров определяются программы и технологии необходимые к внедрению на компании и разрабатывается процентное соотношение бюджетных затрат для каждого уровня информационного капитала.

Проведенный анализ “стратегических соображений” указывает на четкую логическую взаимосвязь с потребностями. Проекты авторизуются в результате появления необходимости создания продукта, услуги, технологии, стандарта. Можно заключить, что по логике РМВОК проекты возникают исходя из потребностей.

Аналогичную логику можно увидеть у Питера Ф. Друкера в книге “Бизнес и Инновации”. Друкер описывает источники инновационных возможностей. Анализ каждой из инновационных возможностей предложенных Питером Ф. Друкером в книге “Бизнес и инновации”, также показал, что предпосылкой для каждой инновационной возможности служит потребность подробнее.

По стандарту РМВОК на компании необходимо создать офис управления проектами. Офис управления проектами осуществляет руководство, контроль и поддержку проектов. На компании необходимо создать ОУП, который также будет хранить знания о выполненных проектах, систематизировать накопленный опыт и управлять существующими проектами.

ОУП координирует, распределяет ресурсы, планирует обучение сотрудников, следит за соответствием принятым мировым нормам и стандартам, разрабатывает документацию проектов. Руководители управляют проектами, ОУП управляет основным содержанием проектов. РМВОК – является сводом знаний по управлению проектами. Проекты, по логике РМВОК, ограничены во времени. Операционную деятельность в РМВОК рассматривают как постоянную деятельность, дающую на выходе повторяющиеся результаты.