Прикладная концепция мотивации в корпоративно ориентированных организациях

К корпоративно ориентированным организациям относятся те, которые в постановке основных целей и концепций деятельности руководствуются балансом интересов всех работающих в организации групп персонала, а также ориентированы на развитие и, соответственно, включение всех адекватных организационной и трудовой деятельности способностей каждого работника.

Эти отношения основаны на соблюдении баланса интересов каждой профессиональной группы и организации (предприятия), а также каждой из профессиональных групп относительно другой профессиональной группы.

В данном случае под балансом интересов следует понимать не уравнительные тенденции, и не упрощение подхода к оценке вклада групп персонала, различающихся по уровню квалификации и видам выполняемого труда.

Корпоративному подходу к управлению чужды принципы уравнительности и вульгаризации трудовых отношений. Напротив, корпоративные принципы отношений основываются на дифференциации персонала по индивидуальным вкладам в организацию.

Под результатом деятельности корпорации подразумевается сумма вкладов, которая включает индивидуальные трудовые вклады и вклад, связанный с реализацией корпоративно ориентированного организационного поведения.

Следует заметить, что корпоративные организационные принципы и отношения воспроизводят поведение каждого человека и каждой группы персонала, которое можно определить как поведение соучастия, взаимодействия персонала всех уровней в любой области деятельности, связанной с осуществлением организацией ее основных целей, прежде всего, целей производственных, и, соответственно, приумножения потенциала персонала корпорации в целом.

Корпоративный труд строится исключительно на различного рода внутриорганизационной кооперации, обеспечивающей наиболее эффективное выполнение производственно-трудовых задач.

В то же время трудовая кооперация сопровождается дифференциацией в оплате труда. В этом, кстати, состоит наибольшая сложность для последовательной реализации корпоративных начал построения организации и соответствующих трудовых отношений.

Следует заметить, что только организации с компетентным управлением способны реализовать корпоративно-организационные принципы. Это организации, в которых используются все современные достижения в области экономики труда.

Баланс интересов в корпоративно ориентированной организации включает следующее:

• учет всех составляющих индивидуального вклада работника при оценке его труда;
• предоставление возможности участия в инновационной деятельности всем группам персонала;
• развитие всех групп персонала, в том числе использование всех его потенциальных способностей для наращивания трудового, в том числе и творческого потенциала;
• реализация принципа обучающейся организации посредством участия в этих процессах всех групп персонала;
• равный доступ каждой группы персонала ко всем видам оплаты и стимулирования личного вклада в организацию;
• участие организации в жизнеобеспечении персонала на всех этапах его существования;
• сохранение работника в организации при различного рода модернизациях и участие в устройстве его судьбы в случае экономических потерь или другого рода форс-мажорных обстоятельств;
• «включение» в сферу влияния организации не только работника, но и его семьи.

Корпоративно ориентированные организации в качестве результатов труда рассматривают не только непосредственно выполняемые профессиональные обязанности, но и любое участие в решении производственных, управленческих или организационных задач. Все это рассматривается как индивидуальный вклад, последовательно оценивается и поощряется различными стимулами.

Приведем несколько примеров. Корпоративные ориентации отчетливо проявляются на германских предприятиях, особенно индустриальных. Здесь сильно влияние профсоюзов, что сказывается на разработке тарифных соглашений, в которых учитываются основное содержание труда, относящееся к определенной профессиональнодолжностной позиции, а также соответствующие нормы их выполнения, качество выполнения и оплата труда.

Тарифные соглашения очерчивают рамки выполняемых трудовых обязанностей и соответственно оплаты всей совокупности выполняемых трудовых операций. Все, что находится за пределами оговоренных тарифными соглашениями трудовых затрат, выполняемых или по соглашению с руководителем, или в результате сложившейся традиции, определяется и оплачивается на основе внутриорганизационных нормативов и принятых расчетных технологий.

Самое интересное здесь заключается в том, что работник по существу не имеет возможности уклониться от выполнения этих обязанностей, так же как организация не уклоняется от соответствующей оплаты или другого стимулирования их выполнения.

В этом и состоит один из принципов корпоративного построения организации. Тарифные соглашения относятся преимущественно к рабочим профессиям. Инженерно-технический и управленческий квалифицированный труд оценивается на основе специального контракта, в котором как в тарифном соглашении предусматриваются определенные профессиональные обязанности и соответствующие им формы и размеры вознаграждения.

Контракты также предусматривают разного рода дополнения к выполняемым обязанностям, вызванные обстоятельствами и/или, по поручению руководства, в форме соответствующих размеров вознаграждения и нематериальных стимулов.

Данный принцип действует на всех иерархических уровнях персонала: это одна из важнейших составляющих формирования баланса интересов организации и персонала. Корпоративно ориентированные организации предоставляют возможность участвовать в инновационной деятельности всем уровням персонала.

В этом состоит огромный источник наращивания творческого потенциала корпоративных организаций. Обычно в крупных организациях с преобладанием бюрократизированного управления своего рода право на инновационную активность «присваивается» высшими иерархическими уровнями управления.

Слово «присваивается» неслучайно поставлено в кавычки. Конечно, официально ни в каких документах это присвоение не отражено. Но технологии инновации реализуются таким образом, что для участия в инновационной деятельности требуются определенная власть, специальные должностные полномочия и т.д.

Это усложняется еще и тем, что бюрократизированные организации ориентированы на централизацию организационного устройства, сопровождающуюся концентрацией властных полномочий в верхних иерархических уровнях. В результате резко сужается поле личной инициативы способных специалистов и менеджеров.

Корпоративно ориентированные организации, напротив, создают специальные механизмы, позволяющие реализовать производственно-экономические инициативы вплоть до формирования специальных автономных структур, которые начинают действовать под управлением конкретных инноваторов.

В связи с этим сошлемся на опыт знаменитой корпорации IBM. Известно, что в определенный период своей деятельности, приходящийся на рубеж 70–80-х годов, она стала уступать конкурентам в реализации высокотехнологичных инновационных проектов. Потребовалась специальная реформа управленческой структуры, приведшая к дебюрократизации управления и, как следствие, к ориентации на корпоративные методы управления.

В результате этой перестройки были открыты возможности для образования центров прибыли, т.е. инициативных инновационных структур, финансируемых для развертывания деятельности «материнской» организации с последующим распределением прибыли между основными структурами IBM и вновь созданными центрами прибыли.

Корпоративные организации ориентированы на использование всех потенциальных способностей персонала. Эта сторона также связана с достижением баланса интересов различных групп персонала.

Обычно в организациях постсоветского периода имеет место ориентация на использование подготовленного персонала с одновременным сокращением расходов на его развитие, в частности, расходов на повышение квалификации.

В результате наблюдается постепенное снижение квалификации персонала организаций и в то же время ощущается постоянный дефицит в высококвалифицированных кадрах. Для их привлечения используют своего рода суперстимулы, порождающие сложные конфликтные ситуации внутри персонала как по горизонтали, так и по вертикали. Интересно, что подобная рекрутинговая операция повторяется периодически, приобретая циклический характер.

Все это: и постоянный рекрутинг квалифицированных кадров, и конфликты в борьбе за суперстимулы приводят к резкому снижению творческого и в целом профессионального потенциала персонала.

Пока же наши организации не поняли пагубных последствий недовложения средств в развитие профессионализма и творческого потенциала собственного персонала. Однако корпоративно ориентированные организации даже в кризисных обстоятельствах видят в наращивании профессионализма один из эффективных способов антикризисного управления.

В связи с этим можно сослаться на опыт знаменитого менеджера Ли Яккоки, осуществившего в свое время выход из кризиса крупнейшей автомобильной корпорации США «Крайслер». Важнейшей составной частью его программы было корпоративное преобразование этого автомобильного гиганта, в том числе и в части развития персонала на всех участках производственного процесса.

Данный опыт свидетельствует о том, что фирма не вкладывает достаточных средств в развитие персонала не столько потому, что этих средств у нее недостает, сколько потому, что у фирмы другие ориентации в отношении использования имеющегося персонала и поведения на рынке труда вообще.

Реализация принципа обучающейся организации как важнейшей составляющей ее построения также относится к программе установления баланса интересов между внутренними структурами организации, а также между ней и внешней средой.

Концепция обучающейся организации ориентирует ее на превентивное (предохранительное) экономическое и социальное поведение. Не идти за событиями, подталкивающими организацию к изменениям и, следовательно, заставляющими ее напрягать собственные ресурсы и попадать в различные конфликтные ситуации, а напротив, прогнозировать, а лучше планировать изменения во внешней среде и рационально использовать при этом свои собственные ресурсы.

Понятно, что такое поведение организации требует от нее учета потребностей внешней среды и учета развития этих потребностей. Самое главное состоит в том, что совершенствование обучающейся организации должно быть ориентировано на социальное развитие внешней среды. Достижения в социальном развитии внешней среды сами по себе служат весьма эффективными стимулами и создают соответствующую положительную мотивацию у персонала организации.

Равный доступ каждой группы персонала ко всем видам оплаты и стимулирования личного вклада в организацию обеспечивает своего рода корпоративное равноправие всех групп персонала по отношению к существующим в организации мотивационным комплексам.

Равный доступ к различным источникам мотивации всех групп персонала указывает на корпоративные основы организационного строения, что, в свою очередь, создает благоприятную обстановку для проявления экономической и трудовой инициативы.

Кроме того, равный доступ ко всем видам мотивации работает как механизм объединения интересов различных групп персонала, т.е. создания действительно групповых интересов, столь необходимых для реализации корпоративных отношений внутри организации.

Однако равный доступ ко всем видам стимулирования не означает использования уравнительного подхода к вознаграждению.

Корпоративный подход к мотивации предполагает только то, что все виды стимулирования должны применяться управляющей подсистемой ко всем профессионально-должностным позициям и группам персонала.

Особенно это относится к стимулам, которые определяются нами как материально-социальные: льготы, привилегии, знаки отличия и т.п. В свое время американскими социологами и экономистами было убедительно показано, что льготы, позволяющие персоналу компании приобретать ее акции, являются сильным стимулом, позитивно влияющим как на трудовую активность, так и организационное поведение в целом.

Столь же положительно зарекомендовали себя и льготы на приобретение выпускаемой компанией продукции. Более того, многие автомобильные фирмы, предоставляя льготы на приобретение выпускаемых автомобилей, требуют в то же время, чтобы персонал использовал в качестве личного транспорта только эти автомобили.

Сошлемся на опыт крупных японских компаний, использующих равный доступ к стимулам всех групп персонала для поощрения определенного социального поведения работников, а также демонстрации выгодности корпоративного устройства организации.

Это относится к повышению зарплаты при образовании семьи, рождении ребенка, покупке жилья и т.п. Все эти стимулы равнодоступны, но не уравнены в абсолютных величинах.

В какой-то мере продолжением предыдущего принципа корпоративного построения является включение организации в жизнь персонала на всех ее этапах. Имеется в виду в первую очередь, сохранение отношений между организацией и ее работниками после выхода последних на пенсию или приостановления работы в организации в силу семейных обстоятельств, например, рождения ребенка и ухода за детьми.

Конечно, продолжение отношений с работником после выхода на пенсию как способ установления баланса интересов может показаться неактуальным и даже неубедительным, своего рода анахронизмом социализма.

Но это не так. Каждый человек готовит себя к будущему, в том числе и к будущей старости. Несомненно, что в той или иной степени участие предприятия в повышении благосостояния пенсионеров (бывших работников) является хорошим стимулом для работающих в настоящее время.

Другое дело, как это организовано. Это могут быть специальные фонды стимулирования, привилегированные акции, получаемые работником по его выходу на пенсию, периодические выплаты, предоставление льготных кредитов, организация досуга, оплата медицинского обслуживания и т.д.

Зарубежный опыт свидетельствует о разнообразных формах связи между фирмой и ее работником после выхода последнего на пенсию. Пожалуй, общим является то, что все эти льготы и вознаграждения увязываются с личным вкладом работника в период его активного участия в жизни предприятия.

Другими словами, стимулируются не только рабочий стаж, должностное положение, но и уровень личной активности и соответственно личный вклад в укрепление экономического положения предприятия.

Корпоративность предполагает обязательность длительных отношений между работником и организацией, поскольку она основывается на долговременных целях и сложных многоаспектных программах, относящихся к развитию, обучению, наращиванию трудового и творческого потенциала работника.

Таким образом, корпоративность предполагает ответственность организации перед работником в течение длительного периода отношений между работником и организацией. Наем на длительный срок является одним из позитивных организационных начал корпоративно устроенных предприятий.

В настоящее время все больше критикуют эту сторону корпоративности. Указывают на то, что организация лишается притока новых кадров, осуществляя политику пожизненного или длительного найма и связывая себя обязательствами перед персоналом.

Следует признать эту критику отчасти правильной. Но это относится к некоторым, в основном не массовым профессиям, а именно к профессиям, основывающимся на значительном творческом потенциале, специальных знаниях и опыте.

Особенно это касается руководящих профессий. Именно эти профессионально-должностные позиции должны пополняться новыми кадрами при каждой серьезной модернизации или в связи с необходимостью преодоления кризисных явлений в жизни организации.

Что же касается рядового персонала, т.е. работников массовых профессий, он может рассматриваться и как источник пополнения вакансий творческих профессионально-должностных позиций, если использовать в работе с персоналом технологии переподготовки, обучения и соответственно планировать карьеру в горизонтальном и вертикальном направлениях.

Включение в сферу влияния организации семей работающего персонала также составляет важный аспект баланса интересов организации и персонала.

Это направление деятельности связывается с удовлетворением потребности быть защищенным в изменчивой и усложняющейся социальной среде, предъявляющей все большие требования к социализации и адаптации, в том числе основывающиеся на увеличении средств для выполнения разного рода жизненно важных программ.

Актуальным остается вопрос формирования рабочих династий, т.е. вопрос продолжения трудовых отношений организации с подрастающими поколениями работающего в организации персонала. В данном случае имеется в виду не только рядовой персонал, но и руководящий и инженерно-технический персонал.

Проанализированный нами материал, относящийся к крупным зарубежным фирмам, позволяет прийти к выводу, что в настоящее время эта корпоративная особенность часто используется ими в своей работе.

По мнению специалистов, включение династического элемента в построение организации обеспечивает соответственно более высокую и, самое главное, более разностороннюю активность персонала всех уровней, т.е. поведение, которое можно назвать корпоративно ориентированным.

Социальный мир и социальное партнерство позволили в целях повышения мотивации по-новому использовать морально-психологические стимулы, в частности, для организации своего рода соревнования или внутренней профессиональной конкуренции, ориентированной на творческое использование производительных возможностей каждого конкретного рабочего места конкретного предприятия.

Это отразилось на организации труда, на подходах к его нормированию и учету. В организации труда стали шире применяться групповые технологии, которые выражаются в бригадных и других подобных формах труда.

В связи с этим следует заметить, что всплеск интереса к коллективным методам труда (бригадный подряд), пришедшийся на конец 70-х – начало 80-х годов, в нашей стране является своего рода откликом на развитие корпоративных тенденций в организации труда на западных предприятиях, где в свое время он был широко распространен в автомобильной промышленности и в целом в машиностроении.

Кроме того, социальный мир и социальное партнерство способствовали развитию и другого заметного явления, относящегося к корпоративной организационной культуре и значимым корпоративным ценностям.

Имеется в виду оживление горизонтальных связей и отношений в управленческих структурах, которые также, пусть весьма своеобразно, но все-таки могут быть отнесены к разновидности коллективных (групповых) методов управления.

Это, в свою очередь, позволило реализовать еще один важный компонент корпоративного подхода к организации производственной и социальной среды предприятия – созданию партисипативных структур управления, которые собственно выступают самым заметным явлением корпоративности.

В корпоративно ориентированной организации человеческие ресурсы и, естественно, их использование относятся к приоритетным целям и задачам управления:

• имманентная способность к развитию, а значит, умножению человеческих ресурсов;
• значительные вложения в человеческие ресурсы и быстрая отдача от этих вложений;
• необходимость развития корпоративной культуры и корпоративного климата;
• установление управляемой подвижности и стабильности персонала;
• повышение управляемости организации.

Человеческие ресурсы являются единственным видом ресурсов, используемых в производственно-экономической деятельности и обладающих имманентной способностью к развитию, под которым имеется в виду:

• наращивание производительной силы;
• повышение креативности в процессе профессиональной деятельности;
• динамика, которая также имманентно присуща человеческому существу;
• взаимообучаемость и самообучаемость;
• репродуктивность.

Наиболее эффективными оказываются те системы корпоративной мотивации, которые ориентированы на следующие потребности, образующие в совокупности значимые для человека мотивационные комплексы:

• потребности, значимые на протяжении большей части или даже всей жизни человека;
• потребности, влияющие в целом на качество жизни или во всяком случае на некоторые из сторон качества жизни;
• потребности, удовлетворение которых ориентируется одновременно на реализацию социальных отношений в жизнедеятельности;
• потребности, требующие для своего удовлетворения сложных предметов, способов и форм потребления.

Корпоративность в данном случае рассматривается как включенность персонала во все виды деятельности, осуществляемые организацией. Точнее, как причастность ко всем видам деятельности и соответственно ко всем видам вознаграждения за индивидуально выполненную деятельность.

Из этого вытекает, что использование корпоративного принципа в управлении означает использование ответственности как основы стимулирования (участия в риске) по отношению ко всему персоналу, а не только к топ-менеджерам.

Итак, определим основы корпоративного типа стимулирования.

1. В корпоративно устроенных организациях стимулируется не только профессиональная деятельность, осуществляемая на индивидуальном рабочем месте, а в целом организационное поведение, которое и определяет сопричастность к деятельности организации в целом.
2. В корпоративно устроенных организациях практикуется предельно дифференцированная форма оплаты труда, позволяющая учесть все составляющие, обеспечивающие высокую эффективность индивидуального труда.
3. Зарплата и другие формы денежного вознаграждения.

По меньшей мере учитываются следующие факторы:

• квалификация;
• свойства объектов труда;
• применяемая техника и технология;
• индивидуальный профессионализм;
• условия труда;
• прилежание;
• сотрудничество;
• проявляемая инициатива;
• креативность, в частности, участие в коллективном творчестве;
• трудовая и технологическая дисциплина;
• стаж работы в организации.

В процессе исследования корпоративно ориентированных организаций все эти факторы нашли выражение в различных формах оплаты труда. Однако надо пояснить, что на малых предприятиях они используются при оплате труда, в большей степени, чем на крупных.

Это не означает, что на малых предприятиях используется лучшая система нормирования и учета труда. Скорее, напротив, здесь главенствует сугубо субъективный подход к анализу и оценке процесса и результатов труда со стороны работодателя. Субъективный подход основывается на личном опыте и личных ценностях работодателя.

В связи с этим замечается, оценивается и оплачивается все, что находится в поле зрения этого индивидуального опыта. Напротив, на крупных предприятиях главенствует формализованная оценка труда.

Следовательно, оценивается и оплачивается только то, что закреплено в регламентах и нормативах, которые определяют содержание, методы, количество и качество, труда.

Однако и на крупных предприятиях в различных формах учитываются даже такие субъективно воспринимаемые особенности трудовой деятельности, как прилежание, инициатива, креативность, составляющие особенности корпоративного организационного поведения.

Зарплата и другие формы денежного вознаграждения составляют только часть используемых в корпоративной практике стимулов. В значительной мере применяются стимулы, заключающие результат труда всего коллектива предприятия, достижения в экономической деятельности всей организации и ее персонала.

Такой подход расширяет рабочее место каждого сотрудника. По существу, рабочим местом становится вся организация или по меньшей мере та ее часть, которая технологически связана с несколькими конкретными рабочими местами.

В свою очередь благодаря так понимаемому рабочему месту расширяется сфера интересов работника: интересы связываются не только с собственным рабочим местом и собственным трудом, но и с другими рабочими местами, и, следовательно, с результатами труда других работников, всего персонала.

Так, персонал заинтересован в высокой квалификации менеджеров и в целом всей управленческой иерархии, чего не наблюдается в некорпоративных организациях, в которых как раз наличествует антагонизм в отношениях между различными группами персонала и особенно между разными уровнями иерархии.

Таким образом, корпоративные отношения и корпоративная культура обязывают персонал участвовать в жизни и деятельности организации в целом, что поощряет корпоративный тип организационного поведения, ориентированного на получение высоких результатов деятельности всей организации с целью достижения личностно значимых интересов.

В настоящее время получили развитие три основные формы стимулирования, в которых в наибольшей степени реализуются корпоративные ценности:

• участие в прибыли;
• участие в собственности;
• участие в управлении.

Во всех изученных организациях каждая из этих форм стимулирования осуществляется в совокупности с другими или преимущество отдается одной из названных форм.

Но все же эффект выше в том случае, когда из этих форм стимулирования образуется своего рода комплекс, увязывающий в единое целое доходы (зарплату) и возможность влиять на работу организации, т.е. участвовать в управлении.