Основные блоки управленческих решений, поддерживающие систему управления стоимостью

Концепцию VBM взяли на вооружение уже в 1980—1990-х гг. многие консалтинговые компании мира. Преуспевающие компании разных отраслей внедряют эту систему управления и трансформируют с учетом подвижек на рынке капитала.

Представление об основных элементах концепции управления стоимостью, формирующих системное внедрение этой инновации в менеджменте, дает рис. 3.4, подробные комментарии к которому можно найти в переведенных на русский язык изданиях ведущих консалтинговых компаний.

Консультанты подчеркивают, что системное внедрение VBM предполагает подвижки по всех областях управленческой работы: начиная от целеполагания и разработки корпоративной стратегии до формирования отчетности и системы коммуникаций с инвесторами (IR-службы).

Основные блоки управленческих решений, формирующих систему управления на базе стоимости, таковы:

  • согласование целей между ключевыми акционерами и стейкхолдерами с учетом их интересов, цели рассматриваются как компенсация вклада стратегических (корневых) ресурсов в компанию;
  • разработка корпоративной стратегии (на высшем уровне компании) и комплекса мер ее реализации с финансовой целью максимизации стоимости и с годовыми заданиями приращения стоимости по бизнес-единицам (направлениям деятельности);
  • разработка функциональных стратегий (инвестиционной, финансовой, маркетинговой и т.п.), взаимосвязанных друг с другом на базе использования критерия создания справедливой рыночной стоимости и экономической прибыли. Жесткая увязка инвестиционных программ с корпоративной стратегией;
  • перевод оперативного планирования и бюджетирования (на коротких промежутках времени, для управленческих звеньев среднего и низшего уровня) на стоимостные показатели, отражающие специфику бизнеса;
  • изменение управленческого учета и отчетности для обеспечения возможности принятия оперативных и стратегических решений (которая позволяла бы выделение информации по бизнес-единицам, уровням управления, центрам ответственности, отдельным функциям (операциям));
  • мониторинг факторов стоимости по уровням управления (для обеспечения обратной связи) через созданные центры финансовой ответственности. Высшим центром ответственности в финансовой структуре компании рассматривается центр создания стоимости, которому подчинены центры ответственности низшего уровня (прибыли, затрат, доходов);
  • мотивация и вознаграждение персонала (в первую очередь управленческого) в соответствии с выполнением заданий по приращению стоимости по их зонам ответственности;
  • раскрытие информации для нынешних и потенциальных инвесторов, построение системы коммуникаций с акционерами. Фиксация в денежных измерителях конкурентных преимуществ компании по уровням управления реализуется через построение дерева факторов (рычагов) стоимости, которые отражают чувствительные к изменению стоимости точки приложения усилий для менеджмента.

Управление на основе стоимости имеет ряд ограничений. Увязка инвестиционных и финансовых решений (а также анализа) с понятием требуемой доходности как типичной или нормативной ставки доходности (отдачи) инвестиций по альтернативным вариантам одного класса риска накладывает определенные требования на степень развития рынка и поведение инвестора. Требуемая доходность для каждого класса риска формируется на рынке владельцами капитала, которые являются держателями финансовых активов.

Организация рынка этих активов, степень его развития, сложившиеся финансовые институты, социокультурные национальные стандарты оказывают влияние на инвестиционное поведение и закономерности ценообразования финансовых активов.

Часто стоимостной взгляд на компанию трактуется как атрибут развитого рынка капитала, на котором, как на лакмусовой бумажке, компании действительно могут оставить свои отпечатки.

Еще одна инновация, активно продвигаемая в академических работах, но пока не нашедшая воплощения в практических примерах, — переход от VBM с акцентом на интересах акционеров (shareholder value, SHV) к «переосмысленной» модели максимизации стоимости акционерного капитала (enlightened shareholder value model) М. Дженсена (Jensen, 2001), т.е. к модели управления стоимостью стейкхолдеров (stakeholder value, STV), что фактически означает переход к новому этапу развития капитализма — stakeholder capitalism, по терминологии Г. Келли, Д. Келли и А. Гембла.

Этот переход должен обеспечить максимизацию выгод стейкхолдеров в долгосрочном периоде и гарантировать устойчивость позиции компании на рынке, которая базируется на гармонизированном учете интересов всех стейкхолдеров, достигнутом балансе интересов.

По мнению автора концепции управления «переосмысленной» стоимостью М. Дженсена, целевая функция компании, в которой учитываются интересы всех стейкхолдеров, не может быть четко количественно описана. Компания получает многокритериальную функцию, в которой выявляется вклад разных групп стейкхолдеров в стоимость компании.

Узнай цену консультации

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)