Наставничество
Распределение работников на проекты – только часть истории. Молодой профессионал может приобрести обширный опыт, который отнюдь не гарантирует получения нужных навыков. К сожалению, ему трудно отличить нужные навыки от ненужных. Поэтому необходимо направить его усилия на приобретение знаний и навыков, т. е. организовать хорошее наставничество.
Их присутствие на встречах с клиентами не принесет пользы, если не объяснить им, почему я вел себя именно так, а не иначе. Они пока не могут определить и понять влияние контекстно-зависимых факторов на принимаемые мною решения. Я не пытаюсь натаскать их в каких-то вопросах – я пытаюсь учить их рассуждать так же, как я».
Упомянутый выше специалист серьезно относится к обязанности обучения своих работников. Но так делают не все. Нередко можно слышать жалобы молодых сотрудников на отсутствие должного внимания и практических советов со стороны партнеров, на которых они работают. А партнеры, в свою очередь, воспринимают их запросы как неразумные, отнимающие бо́льшую часть их драгоценного времени.
Определенно, наставничество – это большие инвестиции времени в долгосрочное развитие организации, в ее «здоровье». Тем не менее структура многих организаций, методы оценки производительности и внутренняя культура препятствуют передаче навыков. Такие обязанности, как обслуживание клиентов и получение новых заказов, замечаются быстрее и оплачиваются лучше. Так, если система компенсации работы партнеров направлена на краткосрочное получение прибыли и поощрение высоких ставок, то на работу с исполнителями младшего звена не остается времени и сил.
Компании, оказывающие профессиональные услуги, так же, как и индустриальные компании, жертвуют возможностью построения долгосрочной прибыли в угоду текущим потребностям. Тренинги не поощряются, а процесс обучения пускается на самотек. Рассуждают так: «Это удел тех, кто получает от этого удовольствие, или тех, кто больше заботится о развитии организации, чем о себе».
Но наставничество может принести пользу довольно быстро. В мире профессионалов, чувствительном к изменению ставок оплаты труда, организации не могут позволить себе тратить время профессионалов на завершение той части работы, которую не могут выполнить плохо подготовленные исполнители младшего звена. Клиенты всегда готовы переплатить, лишь бы работа выполнялась лучшими профессионалами.
Чего они действительно не хотят, так это финансировать некачественно проведенное обучение исполнителей низшего звена. Времена, когда исполнители низшего звена получали навыки, на равных присутствуя на встречах с клиентами (что соответствующе оплачивалось), давно прошли. Но такая практика остается прекрасной возможностью для приобретения опыта (с последующим разбором полетов), и организации должны рассматривать это как инвестиции в развитие своих сотрудников.
Наставничество для многих организаций уже не является альтернативой, а становится обязательным атрибутом. Для быстрорастущей организации необходимость его очевидна. Но даже в организации с низкими темпами роста и большой текучестью кадров трудно переоценить важность проведения тренингов: как иначе поддерживать привлекательность организации в кругу потенциальных работников, что еще можно сделать, чтобы у них не пропало желание работать в организации, несмотря на ограниченные возможности роста. Тренинги становятся одним из самых лучших решений: они оставляют шанс на то, что сотрудники останутся работать в организации, даже если она не предоставит им возможности подняться до партнерского уровня.
