Наем персонала и обучение

В отличие от своих конкурентов организации с единой структурой привлекают к подбору персонала старших сотрудников. Иными словами, к процессу найма они подходят более строго, чем их конкуренты. В таких фирмах процесс подбора персонала либо централизован, либо координируется из единого центра. В 1980 г. компания Hewitt Associates проинтервьюировала более 1000 студентов 65 колледжей. Из 72 сделанных предложений 50 было принято.

С каждым из 198 приглашенных в офис Hewitt Associates полдня беседовал психолог (что стоило компании 600 долларов в расчете на каждого человека) с целью выявления пригодности к работе и приобщения к культуре компании.

Партнер компании Джеймс Гортер замечает: «Обязанности по проведению интервью почти всегда важнее других деловых обязательств»17. В Latham&Watkins все кандидаты проходят от 25 до 30 собеседований, что довольно много, если сравнивать с устоявшейся в юридических компаниях нормой (5– 10). Как заметил партнер компании McKinsey: «В нашем бизнесе вся игра выигрывается или проигрывается на стадии подбора персонала, а потому мы очень серьезно подходим к этому.

В данном случае это не столько количественная, сколько качественная игра. Когда нужно найти лучших из всех возможных, то надо понимать, что для нас значит “лучшие”. Это не только наличие мозгов или презентабельность. Необходимо попытаться увидеть потенциал развития профессионала в кандидате, а не только то, что он представляет из себя сейчас.

Некоторые организации подходят к процессу рекрутинга поверхностно, полагаясь на систему “вверх или в сторону” для выявления слабаков. Мы тоже имеем систему “вверх или в сторону”, но мы ее не используем как замену грамотному процессу подбора персонала. Стоимость ошибки в найме чрезвычайно высока как в финансовом, так и в моральном плане, и этот фактор нельзя игнорировать».

Обучение

Организации с единой структурой известны также своими инвестициями в тренинги, которые служат средством создания навыков исполнителей низшего звена, а также важной функцией социализации коллектива. Вот, например, как действуют компании Arthur Andersen и McKinsey. Первая известна своим учебным центром в Сент-Чарлзе (штат Иллинойс). Это полностью оборудованный кампус, специально построенный фирмой.

Сюда направляются молодые профессионалы со всего мира. Как заметил один из партнеров компании:

Похожая картина наблюдается и в McKinsey. Здесь для только что принятых на работу студентов бизнес-школ проводится двухнедельный тренинг. Программу ведут один или несколько старших партнеров, уделяя при этом значительное внимание объяснению традиций компании, иллюстрируя обучение увлекательным рассказом о Марвине Бауэре, управлявшем фирмой многие годы, благодаря которому она является именно такой, какая есть.

С одной стороны, это несколько пугает, но с другой – придает уверенность. Ты нужен, в противном случае компания не стала бы тратить на тебя такие деньги. И тогда начинаешь думать, а сможешь ли ты соответствовать предъявляемым требованиям – это очень сильно мотивирует». Всем молодым сотрудникам раздается брошюра, написанная Марвином Бауэром («Перспективы McKinsey»), в которой рассказывается история компании. В отличие от большинства подобных брошюр других компаний, излагающих факты, в ней содержится множество философских размышлений и советов.