Методика поэтапной оценки эффективности принимаемых управленческих решений

Процесс разработки, принятия и реализации управленческих решений — один из связующих процессов, определяющий сущность управленческой деятельности, поэтому эффективность управления напрямую определяется качеством разработки решений. Факторы, обуславливающие качество, весьма разнообразны и могут иметь организационный, экономический, методологический и психологический характер.

Эффективность принимаемого управленческого решения — это степень соответствия результатов его реализации запланированному результату; ресурсная результативность, полученная по итогам разработки или реализации решения.

Эффективность управленческого решения разделяется по уровням разработки, охвату людей и компаний. Принято выделять эффективность на уровне производства и управления компании, группы компаний, вида экономической деятельности, региона или страны.

При рассмотрении экономической эффективности методологически трудно достоверно определить стоимость добавленной стоимости, полученной в результате реализации конкретного управленческого решения, т. е. его рыночную стоимость. Реализованное в виде информации решение непосредственно не выражается в материально-вещественной форме товара, услуги или знаний, но создает для них условия.

Чаще всего эффективность оценивают на качественном уровне и выражают системой качественных показателей субъекта предпринимательской деятельности: производства продукции, затрат на производство, прибыли и пр. При этом, как правило, не определяется эффективность конкретных этапов принимаемых управленческих решений.

Количественная оценка эффективности принимаемых управленческих решений достаточно затруднена специфическими особенностями управленческого труда. Тем не менее, в научной литературе описан ряд применяемых методов.

Для методики поэтапной оценки эффективности принимаемых управленческих решений разработана схема , в которой отдельные способы определения эффективности решений объединены и сгруппированы в систему показателей. При этом существующие методы определения эффективности дополнены качественными показателями, показателями поэтапной
эффективности, ранговым методом.

Косвенный метод предполагает анализ рыночной стоимости управленческого решения и затрат на него путем анализа вариантов для одного и того же типа объекта, разработанных и реализованных примерно в одинаковых условиях.

Управленческое решение до конкретной реализации проходит много уровней управления и производства, поэтому необходимо отделить влияние субъективного фактора, тормозящего или ускоряющего этот процесс. Косвенный метод позволяет вместо рыночной стоимости управленческого решения использовать рыночную стоимость произведенной продукции.

Так, при реализации двух вариантов решений относительную экономическую эффективность первого варианта можно определить из следующего отношения:

Э = ( П2Т – П1Т )100% ,

З2Т З1Т

где П1Т, П2Т — прибыль, полученная от реализации продукции при первом и втором вариантах управленческого решения соответственно, руб.; З1Т, З2Т — затраты на производство продукции при первом и втором вариантах управленческого решения соответственно, руб.

Если ЛПР своими решениями поддерживает производство на одном уровне, экономическая эффективность решений будет равна нулю, в то время как другие виды эффективности могут быть значительными (например, организационная, социальная).

Качественные показатели

• своевременность представления проекта управленческого решения;
• степень научной обоснованности;
• изучение и использование прогрессивного опыта в принятии решений;
• расходы, связанные с разработкой проектов решений;
• численность занятых в разработке решений;
• использование внешних консультантов при разработке вариантов;
• степень риска в реализации решений и др.

Основные количественные показатели

• относительная эффективность принимаемого управленческого решения;
• определение эффективности принимаемого решения по конечным результатам с использованием статистически обоснованной доли решения в общем результате;
• нормативный;
• коэффициент результативности (ранговый метод).

Частные показатели

• доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат субъекта предпринимательства;
• доля численности работников управления в общей численности работников;
• нагрузка управляемости.

Показатели социальной эффективности

• доля решений, принятых по предложению трудового коллектива;
• численность работников, привлеченных к разработке решения.

Поэтапная эффективность принимаемых управленческих решений

• имеется ли видение проблемы, как возможности для организации;
• присутствует ли четкое понимание причин проблемы;
• разрабатывается ли максимальное число вариантов решения;
• происходит ли переход к оценке и выбору управленческого решения только после завершения предыдущего этапа;
• наличие четкой программы реализации решения по вопросам:

– кто, какими средствами и в какие сроки будет исполнять решение;

– понимают ли исполнители задачу;

– не противоречит ли она данным ранее указаниям.

• наличие четких каналов обратной связи.

Существует также показатель эффективности принимаемого управленческого решения по конечным результатам, который основан на расчете эффективности производства в целом  и выделении фиксированной (статистически обоснованной) части:

Э = П×К , (3.2)

ОЗ

где П — прибыль, полученная от реализации товара, руб.; ОЗ — общие затраты, руб.; К — доля управленческого решения в эффективности производства.

Определять нормативный показатель предполагается по непосредственным результатам деятельности. Этот метод основан на оценке непосредственного эффекта от управленческого решения при достижении целей, реализации функции, методов и др. Основные параметры при оценке экономической эффективности — стандарты (временные, ресурсные, финансовые и др.).

Величину эффективности определяют из соотношения:

Э = Ci 100% , (3.3)

i Pi

где Ci — норматив на использование (норматив затрат) i-го ресурса для разработки и реализации решения, руб.; Pi — реальное использование (затраты) i-го ресурса для разработки и реализации решения, руб.

При расчете экономической эффективности этим методом определяют значение Э по нескольким ресурсам (m). Затем по приоритетности ресурсов (Пi) находят среднее значение Э.

Для оценки эффективности принимаемых управленческих решений принято использовать ранговый метод или коэффициент результативности (в этой области показатель не применяется). Его использование целесообразно, так как в его основе лежит системный подход к оценке результатов деятельности.

Системность подхода в данном методе достигается за счет:

• вовлечения значительного числа показателей, в большей степени отражающих результаты деятельности субъекта предпринимательства (нормативная система показателей);
• ранжирования этих показателей для учета их неравнозначности.

Ранг каждого показателя определяется с учетом его влияния на рост управляемой переменной. Использование для ранжирования показателей темпа роста дает такие преимущества, как возможность одновременного использования натуральных и стоимостных показателей, сравнения с одинаковых позиций прибыльной и убыточной предпринимательских структур.

На следующем этапе сравнивают оптимальные и фактические ранги. Оптимальные ранги определяются в нормативной системе показателей, а фактические — по величине фактического роста. Для оценки их отличия используют коэффициенты Спирмена и Кендалла.

Инверсия (нарушение нормального порядка элементов) показывает число показателей, нарушивших порядок рангов относительно показателя, по которому производится расчет.

Оптимальное значение данных коэффициентов — единица, в этом случае фактические показатели по рангам не отклоняются от нормативных.

Эффективность определяется коэффициентом результативности (Кр) по формуле:

К = (1 + Коткл )(1 +К инв ) .

При оценке эффективности управленческих решений необходимо выделение частных показателей:

• доля административно-управленческих расходов в общей сумме затрат субъекта предпринимательской деятельности;
• доля численности работников управления в общей численности занятых в предпринимательской структуре;
• нагрузка управляемости (численность занятых в организации на одного работника аппарата управления) и др.

Показатели социальной эффективности управленческих решений:

• доля решений, принятых по предложению трудового коллектива;
• численность работников, привлеченных к разработке управленческого решения;
• уровень квалификации управленцев;
• текучесть кадров аппарата управления;
• степень технической оснащенности управленческого труда.

На основании выявленных основных отклонений от процедурной рациональности у менеджеров отечественных и зарубежных предпринимательских структур предложена система показателей поэтапной эффективности принимаемого управленческого решения.

1. Видение проблемы, как возможности для предпринимательской структуры. Множество ошибок в принятии управленческих решений, вызывающих самые серьезные последствия, совершается на этапе постановки проблемы. Для российской культуры характерна неверная трактовка понятия «проблема».

Обычно, когда идет речь о проблеме, требующей решения, имеется в виду либо тяжелое положение, из которого нужно выйти, либо ситуация, в которой надо сделать выбор.

В таком случае принятие решения сводится к ответу на вопрос «что делать?» без его предварительной увязки с вопросами «как видится проблема и почему (на каких основаниях)?» и «как можно действовать (какие методы и средства разрешения проблемы имеются в распоряжении и почему они сработают)?».

2. Четкое понимание причин проблемы. Отсутствие должного анализа проблемной ситуации в процессе принятия управленческих решений сильно снижает вероятность принятия эффективного решения. Но даже при отсутствии четкой формулировки проблемы, представление о ней на интуитивном уровне у ЛПР часто имеется.

То есть изъян в таком случае заключается в том, что человек не вполне отдает себе отчет, какую проблему решает. Если же проблемная ситуация возникает в коллективе и не анализируется четко, разное интуитивное представление о ней возникает уже у многих людей — членов
коллектива.

В результате, люди полагают, что вместе решают одну и ту же проблему, а в действительности руководствуются каждый своим безотчетным представлением о том, чего нужно добиться. Таким
образом, изъян индивидуального принятия решений — недопонимание проблемной ситуации одним человеком, — при коллективном принятии решений радикально усугубляется еще и взаимным недопониманием.

В целом, это уже не просто недопонимание, а общее непонимание, которое в сложных ситуациях вовсе блокирует принятие управленческого решения. Неизбежно возникают разногласия, которые кажутся неустранимыми несмотря на то, что люди искренне стремятся разрешить возникшую ситуацию на благо коллективу. На самом деле, эти разногласия могли бы не возникнуть, если бы члены коллектива изначально достигли общего понимания проблемной ситуации, которую пытаются разрешить.

3. Наличие нескольких вариантов управленческого решения. На этапе генерирования вариантов решения для российских предпринимателей характерно отсутствие восприятия множественности вариантов как самоценности. ЛПР «хватается» за первый же оказавшийся у него в распоряжении вариант, не желая тратить время, силы и средства на поиски и изучение других.

4. Переход к оценке и выбору управленческого решения только после завершения предыдущего этапа. Наличие у ЛПР необходимых знаний и навыков использования методов принятия управленческих решений. Для принятия правильного управленческого решения важна оценка предпочтительности вариантов во всех важных аспектах.

В условиях неопределенности будущего оценка предваряется прогнозированием последствий каждого варианта. В то же время, российские предприниматели недостаточно ознакомлены с методами прогноза развития событий, случаями их применения, не знают где и какую информацию с их помощью можно получить. Зачастую менеджер попросту пренебрегает прогнозированием, принимая решения «на авось».

5. Наличие четкой программы реализации управленческого решения по следующим вопросам:

• Кто исполняет решение?
• Какими средствами?
• В какие сроки?
• Понимают ли исполнители задачу?
• Не противоречит ли она данным ранее указаниям?

6. Наличие четких каналов обратной связи. Опускание этого этапа — серьезная ошибка при принятии управленческих решений, свойственная многим отечественным руководителям (менеджерам). Даже самые остроумные и эффективные решения имеют высокую вероятность погрешности. К тому же, в современной предпринимательской среде посылки, на основании которых было принято решение, быстро устаревают. Если при проверке выясняется, что они не
соответствуют изменившимся условиям, решения необходимо пересмотреть.

Практика показывает, что сохранение неактуальной модели поведения вызвано отсутствием анализа и контроля. Это верно по отношению к решениям как на уровне производственных предприятий, так и на высшем правительственном уровне.

Таким образом, управленческое решение — это выбор альтернативы с соблюдением конкретной последовательности этапов.

Этапы рационального разрешения проблемы:

• постановка проблемы;
• формулировка ограничений и критериев принятия решений;
• выявление альтернатив;
• оценка и выбор;
• реализация управленческого решения;
• обратная связь;
• определение эффективности.

В то же время, новые сложные ситуации требуют незапрограммированных, неординарных решений, так как готовых рекомендаций не существует и руководитель сам выбирает процедуру принятия решения. Но наличие определенного порядка принятия управленческих решений необходимо, поскольку только процедура позволит и направлять, и контролировать процесс принятия решения.

Система показателей эффективности принятия управленческих решений основана на результатах опроса предпринимателей, работающих на территории Российской Федерации в пределах конкретного муниципального образования (района).

Объем выборки рассчитан на основе доверительных интервалов по формуле

δ²Z ² N

n = q 2 N + δ2 Z = 95,4,

где Z — нормированное отклонение (для доверительного интервала 95 % Z = 1,96, согласно таблице значений интегралов вероятностей);
σ — среднеквадратическая дисперсия σ = pq, при максимальной вариации признака 0,5×0,5 σ = 0,25; N — объем генеральной совокупности (число предприятий в области 14 733); q — доверительный интервал q = 1 – 0,95 = 0,05.

Объем выборки определен по этой формуле при использовании доверительного интервала 95 % и ошибки репрезентативности 5 %, достаточных для получения достоверного результата в экономических исследованиях. Результат округлен до 100 субъектов предпринимательской деятельности. Компании выбраны для опроса методом случайных чисел. В выборку попали 15 микропредприятий, 30 малых предприятий, 34 средних и 21 крупная компания. На основании данных опроса рассчитаны необходимые показатели.

Качественные показатели в большинстве случаев не могут быть выражены количественно и оцениваются опрошенными в баллах (либо берется процент ответов) своевременность предоставления управленческих решений респондентами оценивается достаточно высоко
(8,8 баллов), а вот ориентация на изучение и использование передового опыта и научная обоснованность решений — значительно ниже (5,9 и 3,8 баллов соответственно).

Степень риска в реализации управленческих решений в большинстве случаев невысока: 25,9 %
принимаемых решений характеризуются низкой степенью риска, 43,5 % — средней степенью. Высокая степень риска присуща только 17,4 % управленческих решений. Показатель степени риска двоякий: с одной стороны, чем меньше риск, тем лучше.

С другой стороны, амбициозные проекты, обеспечивающие высокую степень конкуренто способности и высокие прибыли, не бывают безрисковыми. В случае с предпринимательскими структурами, учитывая общий характер их целей, этот показатель нельзя назвать положительным.

Для количественной оценки эффективности разработки и принятия управленческих решений в процессе исследования были взяты такие показатели, как выход валовой добавленной стоимости и прибыли до и после налогообложения на 1 рубль управленческих затрат.

Целесообразно взять валовую добавленную стоимость и прибыль до налогообложения, поскольку в сочетании эти показатели показывают весь результат деятельности организации, компенсируя для анализа последствия перераспределения.

В период с 2008 по 2013 гг. темпы роста добавленной стоимости, прибыли до налогообложения и чистой прибыли значительно превышали темпы роста управленческих расходов, то есть эффективность принятия управленческих решений возрастала. В 2013 г. все показатели эффективности упали, сильнее всего это сказалось на эффективности по прибыли.

Частные показатели отражают долю ресурсов, затрачиваемых на разработку, принятие и реализацию управленческих решений; включают долю административно-управленческих расходов в общих затратах, долю управленческого персонала в общей численности занятых и нагрузку управляемости.

Частные показатели эффективности принятия управленческих решений показывают, что доля затрачиваемых на управление ресурсов невысока: по расходам — 6,4 %, по задействованному в управлении персоналу — 11,3 %. При этом нагрузка управляемости (8,5 чел.) находится в оптимальных пределах.

Социальные показатели эффективности разработки и принятия управленческих решений отражают степень причастности трудового коллектива к принимаемым решениям и включают долю решений, принятых по предложению работников, и долю работников, привлеченных к их разработке.

Социальная эффективность принятых управленческих решений в предпринимательских структурах является крайне низкой: доля решений, принятых по предложению трудового коллектива — 2,4 %, доля работников, привлеченных к разработке управленческих решений — 3,7 %.

Очень важна также поэтапная эффективность, поскольку, согласно теории процедурной рациональности, именно четкость технологии разработки, принятия и реализации управленческого решения и качество реализации каждого из этапов процесса определяют, в конечном итоге, качество решения.

Опросы показывают, что лишь 9,8 % ЛПР (в основном, в крупных и средних компаниях) используют рациональные процедуры принятия управленческих решений. Остальными решениями принимаются интуитивно.

При принятии управленческих решений у большинства ЛПР возникают проблемы с информационным обеспечением: ненадежность информации (отметили 71,2 % респондентов); помехи в ходе передачи информации (48,4 %); недостатки в организации коммуникаций
(42,1 %); неопределенность во взаимоотношениях организационных структур (36,8 %); нечеткое ви´дение проблемы (36,7 %); информационная перегрузка (24,2 %).

Несколько меньше объективной оценке ситуации мешают дублирование информации (17,8 %), наличие конфликтов в организации (12,3 %). Таким образом, объективность постановки проблемы и установления критериев и ограничений ставится под угрозу.

Для принятия правильного управленческого решения важна оценка предпочтительности вариантов во всех важных аспектах и прогнозирование последствий (если проблемная ситуация реализуется в условиях неопределенности будущего). В то же время, лишь 21,2 % руководителей предпринимательских структур разрабатывают наибольшее число вариантов управленческого решения, большинство же (78,8 % опрошенных) останавливается на первом приемлемом варианте.

На этапах разработки, оценки и выбора управленческого решения процедурную рациональность соблюдает только 38,2 % предпринимателей, переходящих к следующему этапу после завершения предыдущего, 61,8 % руководителей это правило нарушает.

Большинство руководителей использует достаточно небольшой арсенал методов принятия управленческих решений. Методами экономического анализа пользуются 93,4 % опрошенных, оперативными приемами принятия управленческих решений (анализ «разрывов», шансов и рисков, портфеля, оценки по системе баллов и др.) — 62,3 %, статистическими методами анализа и прогнозирования — 45,4 %, экспертными методами — 22,3 %.

Современными методами принятия управленческих решений пользуется незначительная часть
респондентов: методами линейного программирования — 4,2 %, моделированием — 1,9 %, методами анализа конфликтных ситуаций — 1,8 %. Учитывая, что ошибка репрезентативности составляет 5 %, нельзя считать, что руководители (менеджеры) субъектов предпринимательской деятельности пользуются современными методами принятия управленческих решений.

Существенная ошибка в принятии решений, свойственная многим руководителям субъектов предпринимательства (28,2 % опрошенных), — отсутствие обратной связи.

В ходе анализа результатов исследования выяснилось, что для разработки и принятия управленческих решений в современных российских предпринимательских структурах характерны:

• достаточно высокая своевременность (8,8 баллов), средняя ориентация на передовой опыт и научную обоснованность (5,9 и 3,8 балла соответственно);
• низкая социальная эффективность (причастность трудового коллектива к разработке управленческих решений);
• невысокое качество.

Количественная эффективность (выход валовой добавленной стоимости до и после налогообложения на 1 рубль управленческих расходов) стабильно росла до 2012 г. хорошими темпами (в 2011 г. к 2008 г. она выросла на 9 %; прибыль до налогообложения — на 387 %; чистая прибыль — на 596 %), после чего серьезно сократилась (по добавленной стоимости — на 57 %, по прибыли до налогообложения — на 99,2 %, по чистой прибыли — на 99,8 %).

Доля расходов на управление в субъектах предпринимательской деятельности невысока — 6,4 % по затратам; 11,3 % — по используемым трудовым ресурсам.

Данные об опрошенных: 86,3 % имеют высшее образование, 9,6 % — среднее профессиональное, 4,3 % — начальное профессиональное или общее; 10,3 % опрошенных имеют образование по специальности «менеджмент», 25,6 % — по специальности «экономика» (с развернутым преподаванием курса менеджмента).

Большая часть опрошенных имеет образование по другим специальностям: 23,7 % — техническое; 14,9 % — сельскохозяйственное; 12,1 % — юридическое; 13,4 % — другое.

Все это говорит о том, что большинство руководителей не знает современной науки принятия
управленческих решений или не умеет применять на практике ее достижения.

Методика повышения эффективности управленческих решений в предпринимательских структурах — это процедура, свод правил и алгоритм выявления психологических установок, склонностей и ценностей, знаний и умений, способствующих и препятствующих принятию эффективных управленческих решений; разработка на их основе рекомендаций по совершенствованию процесса принятия управленческих решений и повышению эффективности их реализации.

Методика, разработанная О. С. Ковалем, позволяет организовать процесс получения необходимой информации, на основе анализа которой делаются выводы и даются рекомендации. Реализация методики позволяет сделать предварительные теоретические и практические выводы, содержащие ответы на решаемые задачи.

Этап 1. Оценка правильности постановки проблемы в компании. Распознавание и формулирование проблем занимает центральное место в принятии управленческих решений в предпринимательской деятельности. Проблема определяет выбор цели, методов, подходов и средств ее достижения.

Таким образом, правильность постановки проблемы в наибольшей степени определяет эффективность принятия управленческих решений. Правильность постановки проблемы для субъекта предпринимательской деятельности определяется, в первую очередь, способностью рассматривать возможность, как проблему, которая требует принятия управленческого решения; умением четко и детально видеть цель; способностью подходить к решению проблемы без готовых мнений и не создавать себе избыточного числа ограничений.

Эти моменты и стали подпунктами оценки правильности постановки проблемы.

Шаг 1. Определение случаев, в которых ЛПР видит проблему и ставит перед собой цель принять управленческое решение.

Рассматривает ли ЛПР нереализованную возможность, как проблему, требующую решения? Предвидит ли возможное наступление проблемы? Необходимо выявить также, что общего в проблемах, которые ставят ЛПР, и насколько системно исполнители видят проблему.

Система существует только в рамках определенной целостности, которую надо увидеть, обнаружить, найти границы любого явления, его отдаленность от среды. Конечно, целостность всегда относительна, ее нельзя абсолютизировать, но невозможно и игнорировать.

При оценке правильности постановки проблемы в компании целесообразно исследовать перечисленные ниже вопросы.

• Какова доля проблем, которые были видны заранее?
• Насколько ЛПР отделяет реальные проблемы, производится ли их отбор по критериям необходимости разрешения, ценности ожидаемого результата, возможности разрешения?
• Насколько ЛПР воспринимает, понимает, принимает и использует точки зрения, отличные от собственных и противоположные им?
• Насколько ЛПР умеет управлять своими эмоциями, определяющими отношение к проблемам и их оценке?
• Рассматривает ли ЛПР проблему в динамике, с учетом ее функционирования и изменения качества, увеличения жизнеспособности, приспособления к условиям?
• Ищет ли ЛПР противоречия, как ведущую силу всех изменений; оценивает ли действие противоположностей, связей и зависимостей?
• Соблюдается ли этапность исследования (поиск ограничений, сравнительная оценка результатов, определение условий их использования и учета), позволяющая формулировать критерии отбора или оценок?
• Рассматривается ли проблема с позиций ее происхождения, этапов существования, цепочки изменений и исторических тенденций?

Шаг 2. Определение степени четкости, с которой ЛПР видит достижение цели.

В предпринимательских структурах достаточно часто встречается неумение уяснить проблемную ситуацию как разность между текущим неудовлетворительным положением дел и определенным
идеальным состоянием, которого желательно достичь. Это выражается в отсутствии четкого и детального видения требуемого идеального состояния.

Шаг 3. Подходит ли ЛПР к анализу причин проблемы с готовыми предпосылками и мнениями, влияющими на конечное решение?

В большинстве случаев, имеющийся опыт и сложившееся мнение о проблеме в значительной степени определяют последующее управленческое решение. Перед рассмотрением проблемы не лишним будет задать себе вопрос: относится ли она к классу встречавшихся ранее и успешно решенных или представляет собой новую?

Шаг 4. Определение, не устанавливается ли при решении проблемы избыточного числа ограничений? Насколько способно ЛПР выйти за границы формального и привычного.

Этап 2. Оценка состояния разработки вариантов управленческого решения. Этап разработки вариантов управленческого решения очень ответственный и требует от ЛПР одновременно владения информацией, способности обрабатывать большой ее объем, и, в то же время, инновационного типа мышления. На этом этапе ЛПР достаточно часто совершает ошибки, которые в дальнейшем приводят к принятию неэффективных управленческих решений.

Ключевые факторы успешного прохождения данного этапа: разработка наибольшего числа
вариантов решения, качественная их проработка, умение применять на практике различные методы принятия управленческих решений.

Оценка перечисленных ключевых факторов составляет подпункты оценки состояния разработки и принятия управленческих решений.

Шаг 1. Разработка наибольшего числа вариантов управленческого решения.

Шаг 2. Оценка качества разработанных вариантов управленческих решений:

• насколько детально проработаны варианты;
• учтена ли возможность неудачи, непредвиденных обстоятельств, имеется ли план действий для этих случаев;
• определена ли вероятность запланированного результата.

Шаг 3. Определение целесообразности применения конкретного метода принятия управленческих решений:

• когда и в каких случаях целесообразно применять приемы и методы принятия управленческих решений;
• насколько разнообразны применяемые методы.

Этап 3. Оценка реализации проблем предпринимательской структуры. В практической деятельности этот этап не менее важен. Ведь насколько бы гениальным не было управленческое решение, без успешной и верной реализации его результат останется нулевым.

Успех в реализации управленческого решения определяется четким разделением обязанностей, мотивацией и человеческим капиталом участвующего в данном процессе персонала предпринимательской структуры.

Шаг 1. Определение степени проработки в конечном управленческом решении разделения обязанностей персонала. Необходимо оценить, достаточно ли проработаны перечисленные ниже вопросы.

• Кто должен знать о решении?
• Какое действие необходимо предпринять?
• Кто должен предпринять это действие?
• Каким должно быть действие, чтобы исполнители могли его реализовать?
• Какие ресурсы необходимо задействовать, имеются ли они в наличии?

Шаг 2. Определение степени мотивации ЛПР персонала на достижение цели.

• Насколько ЛПР может привлекать людей к совместной деятельности, не прибегая к средствам материального или административного принуждения?
• Насколько ЛПР делегирует не только власть и ответственность, но и свой авторитет лидера?
• Насколько ЛПР способно к латентному (скрытому) руководству, предполагающему включение людей в деятельность не на формальной субординационной основе, а путем «ухода в тень» и умением обратиться за советом и помощью?

Шаг 3. Определение способности персонала предпринимательской структуры грамотно реализовать управленческое решение (оценка человеческого капитала):

• уровень образования;
• состояние здоровья;
• опыт решения разнообразных задач, стоящих перед предпринимательской структурой;
• степень удовлетворения основных жизненных потребностей;
• наличие способностей, личные качества.

Этап 4. Оценка состояния каналов обратной связи и учета поступающей по ним информации. Поскольку каждая компания имеет прошлое, для ЛПР практически невозможно вычленить все ее
потенциально слабые места. Только эффективно функционирующий механизм обратной связи может нейтрализовать несостоятельные стратегии.

Согласно опыту успешных компаний, он обеспечивается путем создания корпоративной культуры, которая побуждает членов организации задавать вопросы, чутко реагировать на происходящие изменения и быть открытыми и восприимчивыми ко всему новому.

Поэтому в рамках оценки обратной связи предлагается оценить основные характеристики корпоративной культуры предпринимательской структуры: привычку проверять свои установки, правильное отношение к ошибкам, способность действовать по своему усмотрению, сообщать свое мнение, идти на риск.

Шаг 1. Определение наличия в предпринимательской структуре корпоративной культуры.

• Есть ли у персонала компании способность постоянно выверять и корректировать свои исходные установки в режиме реального времени?
• Присутствует ли обучение на своих ошибках, правильное отношение к ним?
• Есть ли замалчивание и игнорирование неприятной информации?
• Способен ли персонал сообщать свое мнение, действовать посвоему усмотрению, уважать друг друга, быть искренним и корректным?
• Присутствует ли готовность идти на риск, пробовать новые решения, предлагать и принимать конструктивные замечания?

Этап 5. Оценка определения эффективности управленческих решений в предпринимательской деятельности. Эффективный менеджер должен делать из своей работы соответствующие выводы и учитывать их при принятии последующих решений. Безусловно, лучше учиться не на собственных ошибках.

Но если они уже совершены, не сделать соответствующих выводов вдвойне неразумно. Анализ результатов управленческих воздействий помимо «науки на будущее» может послужить также основанием для переоценки возможностей организации (необязательно в худшую сторону). Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, возможно переосмысление и изменение стратегии организации.

Шаг 1. Определение качества проработки управленческого решения:

• своевременность представления проекта решения;
• степень научной обоснованности;
• имело ли место изучение и использование прогрессивного опыта решения подобных проблем.

Шаг 2. Перечень запланированных для решения задачи ресурсов:

• расходы, связанные с разработкой проектов решений;
• численность занятых в разработке;
• степень риска в реализации решений и др.

Шаг 3. Проверяется, оценивается ли эффективность принятия управленческих решений каким-либо количественным способом.

Шаг 4. Оценка эффективности реализации этапов принятия управленческого решения.

• Рассматривается ли проблема как возможность?
• Есть ли четкое понимание ее причин?
• Разработано ли максимальное число вариантов решения?
• Соблюдается ли последовательность этапов принятия решения?
• Определены ли в программе реализации решения сроки, средства и состав исполнителей, разъяснение им задачи и обеспечение каналов обратной связи? Не противоречит ли решение принятым ранее?

Этап 6. Разработка рекомендаций по повышению эффективности принятия управленческих решений в предпринимательской деятельности.

Шаг 1. Выбор объектов для разработки рекомендаций.

К таковым относятся все обнаруженные проблемные моменты в принятии управленческих решений. При отборе действуют те же принципы, что и при рассмотрении любой проблемы (определение реальности проблемы, рассмотрение различных точек зрения, управление эмоциями, поиск противоречий в проблеме, рассмотрение проблемы с позиций ее происхождения).

Шаг 2. Выбор предварительных вариантов рекомендаций, их логическое обоснование (логическая последовательность положений и допущений, подлежащих рассмотрению).

Чтобы этот процесс дал максимальные результаты при минимальных временных затратах, необходимо предварительно выбрать темы рекомендаций для оптимизации поиска информации.

Шаг 3. Отбор литературных источников, которые необходимо изучить, разработка списка вопросов к ним.

Позволяет сфокусировать литературный поиск и добиться того, чтобы по завершении работы с литературой были рассмотрены все важные вопросы, ответы на которые необходимы для создания рекомендаций. Серьезно и глубоко продумав макет рекомендаций и необходимое логическое обоснование каждой из них, можно сделать поиск и анализ литературы максимально полными и эффективными.

Шаг 4. Формулировка рекомендаций по решению проблемы (их проекты, пояснения, доказательства).

Шаг 5. Проверка рекомендаций на практическую ценность (исключение неясных формулировок, сомнительных рекомендаций).

Шаг 6. Доработка и создание окончательного списка рекомендаций.

Для процесса разработки рекомендаций по повышению эффективности принятия управленческих решений в предпринимательских структурах как целенаправленной деятельности, также необходимы нормы, правила, методы, приемы, формы организации. В совокупности все это представляет собой аппарат сознательного контроля и регулирования, позволяющий достичь заданной цели.