Главная » Справочник » Организационное поведение и управление персоналом » Культурологический подход к типологии организаций

Культурологический подход к типологии организаций

В развитом гражданском обществе почти общепризнанно, что бизнес обязан играть активную общественную роль, а вопросы социальной ответственности и деловой этики должны беспокоить руководителей бизнеса в такой же степени, как и вопросы эффективности производства.

Видный современный социолог и экономист Р.Мертон указывает на необходимость для современного бизнесмена видеть интересы трех групп, зачастую несовпадающие, но от удовлетворения которых зависит будущее организации: это интересы собственников фирмы (акционеров), потребителей продукции (покупателей) и сотрудников фирмы.

Определение целей организации — должна ли она действовать ради получения максимальной прибыли или «служить потребителям» — представляет собой важнейший нравственный вопрос, который решает руководитель. И хотя уже давно доказано, что внимание к потребителю, клиентуре предприятия определяет его устойчивость, обеспечивает долгосрочные интересы, эта истина с трудом усваивается даже в странах с развитым рынком.

Р. Мертон подчеркивает, что такой нравственный выбор «во многом определяется системой ценностей, в рамках которых действует корпорация. А эти ценности, в свою очередь, основаны не столько на экономических функциях корпорации, сколько на культуре, традициях, собственном опыте и на личной склонности их руководителей, обнаруживающихся в текущей экономической, политической и социальной ситуации».

Главе процветающей американской фирмы «IBM» Томасу Уотсону-младшему принадлежат такие слова: «Я глубоко убежден в том, что каждое предприятие, чтобы выжить и преуспевать, нуждается в здоровом наборе основных убеждений, которыми оно руководствуется во всех решениях и мероприятиях».

Культурологический подход, т. е. исследование процессов, происходящих на предприятиях через призму культуры фирмы, выделение культуры фирмы в качестве ведущего фактора, определяющего специфику фирмы, особенности взаимодействия работников, требования к работникам и отношение к ним, применяет Р. Рюттингер.

В основу типологии культур, разработанной Дил и Кеннеди и приводимой Р. Рюттингер, положена специфика вида деятельности, что позволяет говорить об аналогии с подходом В. Верховина к типологизации экономического поведения фирмы.

Условиями, на основе которых Р. Рюттингер разделяет культуры предприятия, являются степень риска и скорость обратной связи с внешней средой, рынком, как это показано на рис. 4.2.

Здесь же приводятся суждения о дифференциации требований к работникам, предъявляемых предприятиями разных отраслевых культур:

культура торговли относится к торговым фирмам, сбытовым организациям, маклерским конторам по продаже недвижимости, финансовым организациям и отчасти к фирмам-производителям компьютеров. От работников требуется максимизация количества деловых контактов с клиентами, настойчивость в поиске выгодных сделок. Поэтому поощряется высокая активность, склонность к экспериментам и наличие таких черт характера, как дружелюбие, обаяние, красноречие, юмор, скорее прагматичность, чем духовность, коллективизм, умение быстро принимать решения и проверять их на практике, коммуникабельность. Обычно речь идет о молодых людях, мотивированных принадлежностью к успешно действующей команде и финансовыми стимулами. При такой культуре в сотрудниках развиваются негативные качества, затрудняющие их успешную деятельность в условиях других культур: погоня за количеством в ущерб качеству, ориентация на достижение краткосрочного успеха, придание личным связям большей ценности, чем связям с фирмой, т. е. недостаточная преданность фирме, неустойчивость к трудностям, переживаемым фирмой и склонность в этих случаях к смене места работы. Для фирмы это чревато высокой текучестью кадров, слабостью прогнозирования, сложностями в формировании корпоративной культуры;
культура выгодных сделок (спекулятивная культура) присуща организациям, имеющим дело с ценными бумагами, платежными средствами, сырьем. Элементы этой культуры наблюдаются в сфере моды, шоу-бизнеса, производства косметики, в спорте, в рекламных и венчурных организациях. Обычно происходит быстрое заключение сделок и получение денег, необходимо быстрое использование шансов. Требуются предприимчивые работники, молодые как по возрасту, так и «по состоянию души», индивидуалисты, обладающие высоким самомнением (завышенной самооценкой), тщеславием, проявляющие бойцовские и агрессивные качества, твердость, соревновательный дух, отсутствие эмоций. В работе используется язык жестов и короткие реплики. Для таких людей характерна неспособность к коллективному труду, наличие причуд и суеверий, склонность к азартной игре. Работники мотивированы материальными вознаграждениями, возможностью «стать звездой», работой «на износ», требующей постоянного напряжения;
административная культура характерна для организаций сферы обслуживания, сервиса, присуща предприятиям хорошо защищенных отраслей, крупным, стабильно работающим фирмам и некоторым банкам, страховым компаниям. Такие организации имеют сильные тенденции к самосохранению и развиваются по своим законам. Правомерно культуру таких организаций назвать «бюрократической». В таких организациях слабое кооперирование, первоочередное внимание уделяется не результату, а форме. Решения, как правило, всесторонне обдуманы и подстрахованы, общение и поведение — церемониально-субординационное, многочисленны ритуалы, четко проработаны и соблюдаются правила распорядка. В работниках поощряется аккуратность, основательность, осторожность, придирчивость, педантичность, покорность, адаптивность. Связь между результатом и вознаграждением обычно отсутствует, повышения работникам даются «за выслугу лет». Мотивация зафиксирована в соответствующих документах и зачастую достаточно субъективна: зависит от воли начальства и личностных качеств работника в восприятии начальника. Зачастую такая организация работает сама на себя, у нее слабая связь с обществом и плохая репутация в обществе;
инвестиционная (инновационная) культура присуща организациям, ориентированным на будущее, — нефтяным компаниям, инвестиционным банкам, строительным компаниям, в некоторой степени — армии и промышленным предприятиям, занятым производством средств производства. В работниках ценится основательность, осмотрительность, терпеливость, настойчивость, верность слову. В условиях высокой степени риска, когда при неудаче фирма может погибнуть, а работники и руководство потерять свои рабочие места, решения тщательно проверяются, принимаются коллективно. Большое значение придается профессионализму, опыту, творчеству.

Здесь интересна жесткая увязка культуры фирмы и требований к работникам, констатация влияния культуры организации на воспитание работников, некоторое сходство терминов, используемых для описания культуры организации, с теми, что используются при описании поведения человека.

Отечественный подход к культуре предпринимательства в настоящее время базируется на моделях стран с развитым рынком и, по-видимому, не может считаться адекватным реальности ввиду отсутствия системных совпадений изучаемых объектов, т. е. экономических, политических, правовых и прочих условий существования предпринимательства, внутренней и внешней среды самих предприятий. В связи с этим представляется полезным рассмотрение отечественных подходов к решению проблемы культуры в производственной сфере, сложившихся в советское время.

В отечественной науке о труде превалировали понятия «культура производства» и «культура труда». Культура труда понималась как составная часть культуры народа, определялась культурным уровнем работника, его профессионализмом, образованностью, компетентностью, соблюдением дисциплины, норм и правил работы, формами общения с другими людьми.

Культура труда как явление относилась к личности работника. Культура производства воспринималась как сложное явление, в котором проявляются все звенья системы: культурный человек — наука — техника — производство. Состав культуры производства включал культуру условий, средств труда и трудового процесса, культуру управления и межличностных отношений в трудовом коллективе, культуру самих работников.

Мы считаем такой подход к культуре организации более адекватным состоянию отечественной экономики и методологически правильным по следующим соображениям:

рассмотрение всех элементов, определяющих культуру предприятия, а не только факторов духовной культуры, которым уделяется сейчас основное внимание в развитых странах, представляется более системным. Действительно, материальные элементы культуры предприятия оказывают столь же сильное влияние на конечные результаты и имидж фирмы, как и духовные, но они невидимы потребителю продукции и менее доступны для оценки. Предприятие с низкой материальной культурой труда может пустить пыль в глаза клиенту, но для серьезных деловых отношений не годится. Отношения на доверии в условиях сокрытия информации о состоянии средств производства построить не удастся, а значит, не удастся и привлечь клиентов для длительного сотрудничества, что является залогом успеха в бизнесе. Чуть ниже мы обоснуем этот тезис;
по-видимому, концентрация внимания на духовной культуре предпринимательства в западных странах отражает их высокий уровень в обеспечении материальными элементами культуры. Здесь уместна аналогия с применением систем стимулирования работников: если в США уровень удовлетворенности физиологических потребностей (по теории А. Маслоу) составляет 90%, потребности в безопасности на 70%, потребность в уважении на 40%, а в самоактуализации всего на 15%, то там и приходится применять потенциал высших потребностей, поэтому столь популярны теории МакКлелланда и Герцберга. У нас же пока у большинства населения не обеспечены витальные потребности, а наиболее сильным и ожидаемым стимулом остается оплата труда;
понятия «культура производства», «культура труда» — более привычны для многих отечественных предпринимателей, которые получили образование в советский период.

Приведем определения основных элементов культуры производства, как они предлагаются А. А. Погорадзе:

культура условий труда — это совокупность объективных условий и субъективных факторов, определяющих поведение человека в процессе производственной деятельности. В этом элементе культуры производства рассматриваются характеристики и показатели санитарно-гигиенических, психофизиологических, социально-психологических и эстетических условий труда;
культуру средств труда и трудового процесса характеризуют такие элементы, как внедрение новейших достижений науки и техники в производство, уровень механизации и автоматизации, качество оборудования и инструментов, ритмичность и планомерность работы предприятия, уровень материально-технического обеспечения, качество выпускаемой продукции, использование передовых методов труда, оценки его результатов, обеспечения дисциплины. Очевидно, что одним из важнейших направлений повышения культуры средств труда и трудовых процессов является совершенствование организации труда и производства: передовая техника требует передовой организации;
культуру межличностных отношений (коммуникаций) в трудовом коллективе определяют социально-психологический климат, наличие чувства коллективизма, взаимопомощи, разделение всеми работниками ценностей и убеждений компании;
культуру управления определяют методы управления, стиль руководства, гуманизм, индивидуальный подход, восприятие персонала как достояния фирмы, профессионализм управленцев, в том числе, коммуникативная компетентность, применяемые методы стимулирования, повышения уровня удовлетворенности трудом и т. д.;
культуру работника правомерно представить в виде совокупности нравственной культуры и культуры труда. Нравственная культура имеет внешнюю составляющую, которая проявляется в поведении человека, знании им этикета, правил поведения, хороших манер. Внутреннюю культуру составляет нравственность его мышления, ценностные ориентации, убеждения и культура чувств, умение сопереживать. Культуру труда определяют, исходя из уровня образования и квалификации работника, его отношение к труду, дисциплинированность (включая технологическую и трудовую дисциплину), исполнительность, творчество.

Подход А. Маслоу к отображению потребностей человека представляется продуктивным для демонстрации структуры и взаимосвязи элементов культуры предприятия. Только в этом случае пирамида получается «двуглавой», поскольку в культуре фирмы различается ее внешне направленная и внутренняя составляющие (рис. 4.3).

Такое отображение элементов культуры фирмы не может претендовать на универсальность, применимость к каждому конкретному предприятию. Уникальность организаций проявляется, в частности, в неповторимости всех элементов культуры и путей их развития.

Однако, в общем случае, при рассмотрении элементов и их целесообразного соотношения, выработке отношения к материальным элементам как базисным, в значительной степени определяющим элементы духовные, эта схема представляется полезной.

Взаимоотношения субъектов организации можно и полезно рассматривать как взаимоотношение культур: элементы культуры личности влияют на ее ожидания и представление о культуре будущего места работы. Источником конфликта может быть разный уровень культур субъектов организации. Прогноз успеха будущего взаимодействия должен включать и прогноз культурных особенностей партнера по общению, будь то личность, группа или организация.

Пример удачного соотношения культуры организации и культуры поведения сотрудников, внутренней и внешней культуры корпорации показывают передовые японские компании.

Как правило, у них сформулированы миссия и базовые цели, установлены основы политики, или средства, используя которые компания стремится к достижению базовых целей; кодекс поведения сотрудников, элементы которого пропагандируются, воспроизводятся, рассматриваются как критерии оценки деятельности. Р. Л. Кричевский приводит данные об элементах культуры корпораций Японии, полученных в результате исследований, проведенных Т. Коно на 269 предприятиях.

Базовые цели японских компаний:

Служение обществу, организации:
1. Хороший продукт по разумной цене. Качество в первую очередь;
2. Служение нации, народу. Совместное процветание;
3. Процветание корпорации;
Справедливая прибыль:
Неуклонный прогресс, завоевание доверия;
Благосостояние работников, уважение к работнику.

Общая политика определяется следующим образом:

Прогрессивность, активность, созидательность;
Аналитический, научный подход;
Высокая производительность А. Прогресс технологии корпорации.

Кодекс поведения сотрудников включает следующие группы критериев:

Отношение к компании:
1. Преданность;
2. Благодарность (а как должна себя вести корпорация по отношению к сотрудникам, чтобы они были ей преданы и благодарны?);
Отношение к работе:
1. Усердие;
2. Ответственность, исполнение долга;
3. Бережливость, аккуратность, терпеливость;
4. Чувство гордости за свою работу;
Отношение к старшим, коллегам, подчиненным:
1. Сотрудничество;
2. Приязнь и учтивость;
Отношение к себе:
1. Здоровье;
2. Прилежание;
3. Бодрость;
4. Моральная устойчивость.

Высокие моральные качества сотрудников как залог процветания корпорации являются предметом постоянной заботы. Так, в компании «Мацусита электрик» на то, чтобы дать новым работникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой компании, тратится около восьми месяцев.

Таков, собственно адаптационный период для новичков этой кампании, включающий и профессиональную, и социальную адаптацию, и включение в структуру собственных ценностей, целей, основных элементов культуры компании. Это воспитание сочетается с прозрачным планированием и экономикой фирмы, с ритуалами и другими условиями внедрения и поддержания корпоративной культуры, ее проникновения в психику персонала, его мотивацию.

Приведем также деловое кредо компании «Мацусита электрик».

Миссия:

быть членом промышленного сообщества;
стремиться улучшить социальную жизнь людей;
изготавливать дешевые, «как воздух», электробытовые приборы.

Базовые цели:

рост, благодаря взаимной выгоде компании и потребителей;
получение прибыли путем служения обществу;
честная конкуренция на рынке;
взаимная выгода для компании и поставщиков, посредников и акционеров;
участие всех работающих в компании в ее управлении.

Кодекс поведения сотрудников (так называемые «Семь духов» компании «Мацусита»):

обеспечение высокого вклада фирмы «Мацусита» в промышленность;
честность и преданность;
гармония и сотрудничество;
борьба за улучшения;
учтивость и скромность;
адаптация и восприимчивость;
признательность.

Можно ли найти сейчас в нашей стране компании, имеющие аналогичное деловое кредо и похожие результаты, и не является ли этот пример еще одним доказательством необходимости и эффективности восприятия персонала как главного достояния организации, а всей организации — как коллективного члена общества?

Повторим, что на отношение к персоналу, на содержание кадровой политики определяющее влияние оказывают особенности восприятия персонала руководителем организации, уровень и структура его личной культуры.

Предыдущая статья Конечные результаты и эффективность деятельности службы управления персоналом Следующая статья Лица, персонифицирующие организацию, и их влияние на кадровую политику

Статьи по теме