Факторы привлекательности рынка

При выявлении возможностей конкурентного преимущества следует учесть три фактора привлекательности:

1. сильные и слабые стороны конкурентов на рынке;
2. способность компании добиться преимуществ над конкурентами;
3. степень привлекательности рынка в качестве объекта для получения преимуществ. В настоящее время в экономической литературе выделяют несколько факторов, определяющих привлекательность рынка:
   1. препятствия на пути доступа на рынок;
   2. остроту конкуренции;
   3. влияние поставщиков и потребителей;
   4. наличие товаров-заменителей из других отраслей.

Сильные и слабые стороны конкурентов. Анализ привлекательности рынков позволяет фирме принять решение относительно того, на какие из них лучше всегда выходить, чтобы достичь конкурентного преимущества. Но руководителям, помимо общей оценки рынка следует рассмотреть недостатки и преимущества конкурентов. Безусловно, фирма должна оценить маркетинговые цели, возможности конкурента. Для этого во многих фирмах есть отделы, занимающиеся анализом внешней среды и собирающие информацию о конкурентах из специализированных печатных изданий с помощью торговых агентов, отраслевых источников и маркетинговых исследований.

Сравнение результатов деятельности компании с результатами основных конкурентов — идея не новая. Сбор информации о деятельности конкурентов и, в частности, об их товарном ассортименте и ценах является функцией бенчмаркинга, который в настоящее время является более эффективным методом, чем просто сбор информации.

Аналитики выясняют отношение покупателей к товарам конкурентов, определяют сильные стороны этих товаров и их потенциальные слабые места. Самый сложный шаг состоит в выяснении предположений и намерений конкурентов. Такую информацию можно получить на основе статей в деловой прессе.

Выявление возможностей конкурентного преимущества. Многие организации используют систематизированный подход при выявлении возможностей для конкурентного преимущества и определения стратегии его получения. Цель такого подхода состоит в разработке стратегий маркетинга, основанных на анализе сильных и слабых сторон в конкурентной борьбе.

Первый этап — это выявление основы конкурентного преимущества. Второй этап — выявление уже имеющихся или наметившихся возможностей для получения конкурентных преимуществ. Это достигается при конкурентном анализе, предполагающем оценку привлекательности рынка, недостатков и достоинств конкурентов и самой организации. С учетом результатов анализа компания может переходить к третьему этапу — разработке конкурентных стратегий, для того чтобы воспользоваться возможностями, выявленными на предыдущих этапах. Эти стратегии будут зависеть от того, является ли компания лидером на рынке, или претендентом на эту роль, или же искателем ниши, которая изыскивает небольшие, но прибыльные сегменты рынка. Определив стратегию, организация переходит к четвертому этапу, который заключается в предвидении ответной реакции конкурентов.

Способности компании воспользоваться возможностями маркетинга и слабостью конкурентов определяются достоинствами и недостатками самой фирмы. Для этого используют маркетинговый аудит — всесторонний анализ маркетинговых операций и ресурсов фирмы. При маркетинговом аудите анализируют производство, НИОКР, продажи, распределение, разработку товаров и ресурсы для продвижения товаров. Помимо этого оценивают достаточность этих ресурсов, чтобы воспользоваться существующими и будущими возможностями.

Огромную роль в процессе достижения успеха компанией играет понимание того, чего хочет конечный потребитель, а также четкое определение потребностей и ожиданий потребителя. На практике лишь немногие работники компании имеют возможность общаться с конечными потребителями продукции и услуг компании. Каждый работник компании, будь то секретарь, бухгалтер или оператор, играет немаловажную роль в процессе улучшения качества продукта, но не осознает этого.

В то же время каждый работник компании одновременно выступает в роли потребителя и поставщика, поскольку он получает ресурсы: информационные, сырьевые, управленческие и другие — от одних сотрудников компании, а результаты своего труда отдает другим, поэтому чрезвычайно важно помочь каждому работнику компании представить себя в роли как потребителя, так и поставщика.

Любой, пусть даже временный сбой в отношениях обмена между покупателем и поставщиком внутри компании неминуемо отражается на качестве конечного продукта или услуги компании. Данная концепция — ключ к постоянному совершенствованию как производственных, так и управленческих технологий внутри компании.

Степень привлекательности рынка: препятствия. Иногда утвердившиеся конкуренты сознательно создают препятствия, чтобы помешать доступу на рынок других фирм. Такое возможно за счет большого количества денег, выделяемых на продвижение товаров.

Рассмотрим пример. В 1983 г. компания AT&T решила стать частью мировой компьютерной индустрии. Руководители фирмы гордо считали, что компания обладает самым большим отделом исследований и разработок и имеет большой опыт поставки оборудования для телефонных сетей. Менеджер фирмы сделал допущение, что AT&T обладает возможностью делать компьютеры так же, как и IBM. Пять лет спустя перспективы выглядели менее радужными. В течение этих пяти лет AT&T постоянно опускала планку своих целей: от противостояния IBM до борьбы за вторую позицию в отрасли, а затем и удержания доли на рынке. В 1988 г. произошла реструктуризация компании, стало понятно, что успех не предвидится и миллионы долларов выброшены в корзину. В чем причина неудачи? Почему мечты руководителей компании обернулись провалом? Ответ состоит не в том, что AT&T сделала, а в том, чего она не сделала.

Одна из причин кроется в том, что к середине 1980-х годов ключевыми факторами успеха в этой отрасли были высокое качество продаж, доставки и обслуживания, наличие большого, опытного и качественного контингента продавцов и технических специалистов для удержания корпоративных клиентов и убеждения их в необходимости покупки продукта, а не исследования и разработки. IBM поняла это, AT&T нет. Кроме того, AT&T не смогла реалистично оценить свое положение на рынке в отношении конкурентов и основные факторы успешной деятельности на рынке.

Этот анализ должен был бы отразить несколько больших различий в реализации и обслуживании товаров (услуг), производимых в то время IBM (компьютеры) и AT&T (телекоммуникации), а именно:

1. хотя AT&T и имела большой контингент людей, занимавшихся продажами и техническим обслуживанием (результат относительного монополизма), эти люди не имели опыта продаж на рынках жестокой конкуренции, каковым являлся компьютерный рынок;
2. отделы продаж и технической поддержки AT&T просто не имели опыта продажи и обслуживания компьютеров, а их предыдущий опыт нельзя было применить к отношениям между клиентом и поставщиком в компьютерной индустрии;
3. операционные затраты AT&T были гораздо более высокими, чем у компьютерных конкурентов, и даже если бы компания и захватила большой кусок рынка компьютеров, вряд ли можно было бы рассчитывать на удовлетворительный уровень доходности для стабильного поддержания бизнеса.

В таких областях, как телекоммуникации или добыча полезных ископаемых, капитальные вложения могут быть настолько большими, что фактически могут создавать очень серьезные препятствия для выхода новых фирм на рынок. Еще одним препятствием для доступа может являться патентная защита. Другое серьезное препятствие — применение конкурентами новых, ресурсосберегающих технологий.