Европейская модель управления талантами

Европейская модель управления талантами представляет собой совокупность национальных моделей с приоритетом командной работы и поликультурной среды.

Европейская модель является промежуточной позицией между двумя управленческими культурами (японской и американской).

Европейская бизнес-модель характеризуется креативным характером, толерантностью. Здесь существуют многосторонние подходы к управлению организацией в зависимости от страны.

Для повышения качества в данной модели придерживаются идеологии тотального управления качеством (Total Quality Management), что является общеорганизационным методом непрерывного повышения качества всех организационных процессов.

Европейская модель придерживается демократичной системы управления. Для нее характерны культура предприятия и здоровый климат. Она старается совершенствовать организационные процессы.

Европейской модели присущи менеджмент качества, менеджмент репутации и менеджмент знаний. Данная бизнес-модель основана на исследованиях и разработках, инновациях иAкреативности. В фокусе внимания находится персонал. Основная ставка делается на молодежь.

Суть подхода

Многие компании владеют работниками с высоким потенциалом, однако, по различным причинам, не все организации способствуют их карьерному росту. Одни организации предоставляют условия для самореализации, вторые же порой забывают о своем ключевом ресурсе, заботясь только о росте продаж, не стараются помочь потенциалу талантливых сотрудников полностью раскрыться.

Интересно
Сегодня, во время растущих потребностей в квалифицированных работников, множество организаций используют в работе с кадрами маркетинговый подход, который подразумевает, что 20% покупателей приносят организации 80% доходов и именно на эти 20% клиентов компания должна тратить максимум сил и времени. Точно также и в работе с кадрами.

В организации работники ранжируются по своим вкладам в достижения компании, а не по иерархическому принципу. Компании стремятся сделать акцент на этих работников и предоставить им особые возможности для их обучения и повышения квалификации.

На сегодняшнем рынке труда в условиях серьезной борьбы за талантливых руководителей и высококачественных специалистов не всегда выгодно инвестировать в сотрудников, не дающих высоких результатов.

Однако нужно заметить, что это более актуально для крупных организаций со штатом более, чем в 100 сотрудников. В меньших компаниях управляющие ищут индивидуальные подходы к особенным работникам и не используют систему талант-менеджмент.

Сначала система управления талантами может напомнить о ранее известном кадровом резерве, но это разные понятия. Стратегией кадрового резерва пользуются либо быстро развивающиеся организации, либо организации с изначально завышенными требованиями приема на работу, соответственно, отбор проходит тщательней. При обоих обстоятельствах организациям необходимо постоянное пополнение штата. Кадровый резерв формируется в соответствии с нуждами компании: резервистов ищут и отбирают для определенных целей и позиций .

Под «талант-менеджментом» подразумевается другой подход: организация делает ставки на сегодня и на будущее опираясь на talent-pool.

Лидеров развивают не под определенную должность, их развивают под определенный уровень и зачастую организация не предполагает какие именно позиции они займут после окончания обучения, но сотрудники могут быть уверены— в любой позиции они будут играть основную роль в компании.

По сравнению с привлечением и отбором ценных кадров, их удержание и развитие есть наиболее сложными процессами. Основной проблемой предприятий является неимение специальных подразделений или сотрудников, которые отвечают за поддержание комфортной для кадров атмосферы и которые занимаются вопросами корпоративной культуры. Чаще всего этим занимаются управляющие различных уровней либо первые лица организации.

Большинство компаний, пытаясь внедрить в свою работу программу управления талантами, начинают ее с найма работников с необходимыми на их взгляд навыками на ведущие должности. Но не всегда это является верным началом тактики, она должна начинаться со стратегического процесса, как с осмысления управления талантливыми сотрудниками. Стратегия организации должна просматриваться даже еще до окончательной формулировки основных задач.

Узнай цену консультации

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)