Целеполагание и планирование

Как вы помните, планирование является начальным этапом процесса управления. Если менеджер не понимает целей деятельности организации или не знает, какие ресурсы и методы необходимы для их достижения, то он не может приступать к реализации других функций управления.

Чтобы лучше понять сущность и содержание планирования, сначала определимся, что в менеджменте понимается под термином “цель”.

Цель (objective, goal, aim) – это желаемое состояние, которого стремится достичь организация.

Требования, предъявляемые к целям организации

1. Достижимость. Нет смысла ставить цели, если заведомо известно, что достичь их организации не удастся (например, из-за недостатка средств, опыта, особенностей внешнего окружения и т.п.).

Объявление в компании о намерении реализовать такие цели только вызовет непонимание, нервозность в коллективе и убежденность сотрудников в том, что не все цели, о которых заявляет руководство, следует пытаться воплощать в жизнь. Разумеется, все это негативно скажется на будущем компании.

2. Конкретность и количественная измеримость. Представьте себе, что генеральный директор компании заявил на совещании: “Мы в самом ближайшем будущем должны значительно повысить производительность труда и существенно увеличить объемы продаж нашей продукции”. Что это? Цель? Нет, это больше похоже на мечту – “в самом ближайшем будущем… значительно повысить… существенно увеличить”.

Такие формулировки не имеют количественных измерений, а значит, они не конкретны. Достижима ли такая цель? Трудно сказать. Ведь под “самым ближайшим будущим” сотрудники компании могут понять, например, пять-шесть лет, а под “существенным увеличением объемов продаж” – всего один процент.

Для того чтобы цель могла стать основой плана организации, она должна звучать примерно так: “В течение одного года мы должны вдвое увеличить производительность труда и на пятьдесят процентов объем продаж нашей продукции”.

3. Ориентация во времени. Собственно говоря, в предыдущем примере мы уже показали, что такое ориентированность целей во времени, когда сформулировали цель, начинающуюся со слов “в течение одного года”.

Однако ориентация во времени – более сложное понятие, предполагающее, что все цели организации должны быть связаны друг с другом так, чтобы было возможным их последовательное достижение. Это требование напрямую связано со следующим.

4. Взаимоподдерживаемость. Другими словами, цели должны быть согласованными между собой. Достижение ближайших целей должно гарантировать возможность достижения последующих (более отдаленных) целей.

Кроме того, при формировании системы целей компании надо понимать, что зачастую для выполнения целей одного подразделения необходимо, чтобы свои цели реализовали другие (смежные) подразделения. В противном случае может разрушиться вся система целей компании.
Правильно построенная система взаимосвязанных, согласованных, ориентированных во времени целей называется деревом целей организации.

Таким образом, процесс планирования деятельности организации можно определить следующим образом.

Планирование (planning, programming) – это процесс определения целей организации и поиск наиболее эффективных методов и средств их достижения в условиях действия ограничений по ресурсам и времени.

Другими словами, планирование – это процесс составления планов организации. Что же такое план?

План (plan) – это официальный документ, в котором отражаются промежуточные и конечные цели, задачи, механизмы координации и распределения ресурсов, а также варианты действий в нештатных ситуациях.

В процессе планирования деятельности организации и ее подразделений менеджерам приходится составлять различные планы, однако при всем их разнообразии планы имеют общую структуру.

В любой организации составление планов – это очень ответственная процедура. В процессе планирования менеджмент компании решает сразу несколько важных задач.

1. Обоснование деятельности организации. Ставя перед собой цели и определяя пути развития компании, менеджмент фактически отвечает на вопросы “Для чего создана компания?”, “Чем она занимается?”, “Что она хочет изменить в своей деятельности?” и “Как она собирается делать это?” и т.п.

2. Обеспечение целенаправленного развития организации в целом и отдельных структурных подразделений. Как правило, менеджеры ставят такие цели, которые обеспечивают улучшение экономических характеристик и имиджа компании, укрепление ее конкурентной позиции, а значит, обеспечивают ее целенаправленное развитие.

3. Мотивация трудовой активности персонала. На первый взгляд может показаться, что эта задача не относится к планированию, так как речь в ней идет о другой функции менеджмента – мотивации.

Однако в практической деятельности менеджмента все функции тесно связаны между собой, зависят друг от друга. Как же связано планирование с мотивацией? Дело в том, что, составляя планы, менеджеры указывают, за какой этап работы отвечает каждый сотрудник организации, к какому времени и с каким качеством он должен выполнить свои задачи и отчитаться перед руководством.

Все это оказывает сильное мотивирующее воздействие на персонал организации. Чем точнее сотрудники понимают цели своей работы, свои права и обязанности, тем более они заинтересованы в эффективном и производительном труде.

4. Основание для принятия управленческих решений. Как вы знаете, менеджерам постоянно приходится принимать управленческие решения. Иногда эти решения бывают экстренными, незапланированными. Но в хорошей организации большая часть решений заготовлена заранее.

Это очень удобно и рационально, так как при наступлении определенного времени сотрудники уже знают, что и как им нужно делать. Поэтому планы можно рассматривать как своеобразные “сборники управленческих решений”, ведь каждый пункт в них заранее продуман, принят и утвержден соответствующим руководителем.

5. Создание критериев для оценки и контроля результатов деятельности. Эта задача указывает на связь планирования с функцией контроля <2>. Менеджеры могут правильно контролировать работу организации только в том случае, если им известны критерии (иначе говоря – стандарты и нормы), описывающие желаемый результат.

Хорошо составленный план содержит такие критерии и нормы, а значит, является основанием для эффективного контроля. Например, если в плане работы цеха записано, что к концу текущего месяца он должен изготовить пятьсот изделий, соответствующих техническим нормам и стандартам, то у менеджмента появляется основание требовать у начальника цеха объяснений или даже привлечь его к ответственности в случае невыполнения цехом этого требования.

6. Информационное обеспечение процессов управления. Планы составляются на различные периоды времени, они относятся к работе всей компании в целом и ее подразделений и даже отдельных сотрудников.

Они охватывают все сферы деятельности организации, содержат в себе информацию обо всех имеющихся и будущих ресурсах. Все это позволяет рассматривать систему планов компании как своеобразную “базу данных” обо всех аспектах деятельности организации в каждый период времени.

Такая база данных помогает менеджерам лучше понимать происходящие в организации события и прогнозировать их развитие.Прогнозирование – это еще одна специальная функция менеджмента, тесно связанная с планированием.

Прогнозирование – это процесс предугадывания развития событий до их наступления.

Успешность прогнозирования зависит от таких условий, как:

• объем и качество информации о прогнозируемом процессе и объекте управления;
• правильность формулировки задачи прогнозирования и обоснованности выбора способа ее решения;
• наличие необходимых вычислительных средств и вычислительного аппарата в соответствии с выбранным методом.

Современные технологии прогнозирования основаны на использовании различных математических методов: функционального анализа, теории рядов, теории экстраполяции и интерполяции, теории вероятности, математической статистики, теории случайных функций и случайных процессов, корреляционного анализа.

Для прогнозирования в менеджменте применяются различные количественные и качественные методы.

Количественные методы базируются на информации, которую можно получить, зная тенденции изменения параметров или имея статистически достоверные зависимости, характеризующие производственную, финансовую и т.п. деятельность компании. Примерами таких методов являются: анализ временных рядов и каузальное (причинно-следственное) моделирование.

Качественные методы основаны на экспертных оценках специалистов в области принимаемых решений, например: методы экспертных оценок, мнение жюри, модели ожидания потребителя (опрос клиентов) и т.п.

Строго говоря, без прогнозов невозможно составить качественный и, главное, реалистичный план работы. Ведь при составлении некоторых планов менеджерам часто приходится опираться не на имеющуюся у них (фактическую) информацию о произошедших (или происходящих) событиях, а на предположения о возможности таких событий в будущем.

Для этого руководителям приходится использовать различные методы получения так называемых прогнозных оценок.

Прогнозные оценки необходимы для того, чтобы правильно выбрать стратегические цели развития организации. Как правило, прежде чем сформулировать стратегические цели, менеджмент проводит анализ состояния своей компании и ее внешнего окружения.

Такой анализ часто называют SWOT-анализом. SWOT – это англоязычная аббревиатура (первые буквы слов).

SWOT-анализ – это выявление сильных и слабых сторон организации, а также внешних угроз и возможностей, влияющих на ее деятельность.

SWOT-анализ позволяет ответить на вопросы:

1. Использует ли компания сильные стороны и преимущества в своей стратегии?
2. Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами? Какой корректировки они требуют?
3. Какие благоприятные обстоятельства дают компании шансы на успех?
4. Какие угрозы должны быть под пристальным контролем и какие действия необходимо предпринимать?