Технологии принятия управленческих решений в предпринимательстве

Технология процесса принятия управленческих решений — очень важный вопрос, так как только ее наличие позволяет контролировать процесс и управлять им. В науке принятия управленческих решений широко используются теория процедурной рациональности и «теория перспектив» Д. Канемана.

Идея процедурной (технологической) рациональности развита выдающимися учеными в области принятия решений — лауреатом Нобелевской премии Г. Саймоном, И. Джэнисом, Л. Манном и др. Теория процедурной рациональности предполагает, что эффективность управленческого решения обусловлена качеством проведенной процедуры принятия решения.

Именно эта идея — воплощение в области принятия решений более общей идеи, давно утвердилась в сфере производства, менеджмента, а также в точных, естественных и технических науках: высокое качество продукта (изделия, проекта, научного результата) со значительной вероятностью предопределяется высоким технологическим качеством процесса его выработки (производства, проектирования, научного поиска).

Рациональным полагается управленческое решение, принятое по грамотной технологии. Самые значительные отклонения от процедурной рациональности свойственны тем, для кого типично полностью полагаться на стереотипно-интуитивное принятие решений.

Интуитивные механизмы принятия решений вырабатываются у людей в процессе их жизни в привычной окружающей среде. Поэтому лишь в такой среде «стереотипная» интуиция и может сносно работать.

Как только окружающая среда резко меняется, апробированный опыт зачастую не подходит — ситуации устроены по-новому, усвоенные поведенческие решения неэффективны. В таких случаях решения, которые «подсказывает стереотипная интуиция», непригодны.

Теория рационального принятия управленческого решения традиционна и исходит из посылок, что персонал принимает решения на рациональных основаниях. В то же время работы Д. Канемана опровергают эту теорию.

Он исследовал механизмы принятия управленческих решений индивидуумом в ситуациях, связанных с неопределенностью и риском. Д. Канеман утверждает, что люди нерациональны
в принятии решений, им свойственно делать выводы на основании ограниченного объема информации, которая к тому же не всегда достоверна.

Его исследования показали, что под влиянием собственных трудно объяснимых причин, вызванных боязнью показаться чересчур доверчивыми, люди часто принимают неразумные с экономической точки зрения и часто невыгодные для них самих управленческие решения.

Классическим примером алогичного поведения является покупатель, отправляющийся за нужным ему товаром не в ближайший магазин, а на другой конец города, чтобы сделать покупку со скидкой. При этом он совершенно не берет в расчет, что потратит на оплату проезда большую сумму, чем выиграет от скидки.

Исходя из результатов экспериментов, Д. Канеман совместно с А. Тверски разработал «теорию перспектив», согласно которой принимающие экономические решения люди ошибаются регулярно, что дает возможность анализировать хаос человеческих решений в области экономики.

Оказалось, что все человеческие иллюзии систематичны, то есть подчиняются определенным законам. Точно так же, как можно прогнозировать и классифицировать финансовые активы, можно прогнозировать и классифицировать человеческие ошибки.

Люди по-разному реагируют на эквивалентные (с точки зрения соотношения выгод и потерь) ситуации в зависимости от того, теряют они или выигрывают. Это явление называют «асимметричной реакцией на изменение благосостояния».

Человек боится потери, т. е. его ощущения от потерь и приобретений несимметричны: степень удовлетворения от приобретения, например, 100 долларов, гораздо ниже степени расстройства от потери той же суммы. Поэтому люди готовы рисковать, чтобы избежать потерь, но не склонны к риску, чтобы получить выгоду.

Эксперименты также показали, что люди склонны ошибаться при оценке вероятности: они недооценивают вероятность событий, которые, скорее всего, произойдут, и переоценивают гораздо менее вероятные события.

Ученые обнаружили интересную закономерность — даже студенты-математики, хорошо знающие теорию вероятности, в реальных жизненных ситуациях не используют свои знания, а исходят из сложившихся у них стереотипов, предрассудков и эмоций.

По мнению экономистов, о практическом приложении теории перспектив говорить еще рано, однако ее применение может быть продуктивным при анализе такого явления, как биржевая паника, нередко возникающая не по экономическим причинам, а просто из-за того,
что на настроение людей что-то повлияло. Например, железнодорожная катастрофа может вызвать падение акций компаний, не имеющих никакого отношения ни к транспортной, ни к страховой сферам.

В эту теорию вписывается и известный феномен, связанный с тем, что понижение цены на товар иногда не увеличивает спрос, а, напротив, снижает, поскольку покупатель по каким-то причинам решает, что более низкая цена означает более низкое качество. В свою очередь, завышенная цена может быть воспринята как свидетельство высокого качества.

Сюда же относится и готовность определенных групп населения переплачивать за товар, снабженный ярлыком раскрученного бренда. Все эти примеры были хорошо известны, но только Д. Канеман установил закономерность этого нелогичного поведения. Главный вывод его исследования: человек — существо иррациональное.

Этот психологический закон является также и законом экономики.

Тем не менее, из этого положения не следует, что принцип рациональности экономического выбора бесполезен. Так, американский экономист В. Смит, награжденный Нобелевской премией по экономике одновременно с Д. Канеманом, является постоянным оппонентом последнего, доказывая, что экспериментальная проверка в основном подтверждает привычные для экономистов принципы рационального поведения, а не опровергает их.

В решении Нобелевского комитета разделить премию по экономике за 2002 г. поровну между критиком и защитником модели рационального «человека экономического» заметна не только академическая объективность, но и своеобразная ирония относительно ситуации в современной экономической науке, где противоположные подходы пользуются примерно одинаковой популярностью.

Мы полагаем, что достижения Д. Канемана не опровергают необходимость процедуры принятия управленческих решений, поскольку только ее наличие может позволить менеджеру влиять на конечный результат, т. е. на управленческое решение.

Под технологией принятия управленческих решений принято понимать последовательность действий, приводящих к выбору и реализации оптимальной альтернативы, а также анализ и определение эффективности на основе данных обратной связи.

Схема рациональной последовательности принятия управленческого решения может быть гибкой в двух отношениях.

Во-первых, ЛПР может возвращаться с более поздних фаз на начальные, если появившиеся в процессе решения данные наталкивают на переосмысление сделанных ранее выводов (как правило, при решении сложных проблем).

В связи со сгенерированным во второй фазе неожиданным вариантом решения может оказаться целесообразным уточнить постановку проблемы, вернувшись для этого к первой фазе. Получение в третьей фазе неблагоприятного прогноза последствий каждого из вариантов решения возможно потребует вновь обратиться ко второй фазе для поиска новых вариантов или даже к первой — для модификации видения проблемной ситуации.

Во-вторых, в различных областях принятия решений относительно разных классов проблем приведенная выше схема может быть воплощена в разнообразных моделях. Например, для принятия стратегических решений в науке разработаны широко известные модели субъективной ожидаемой полезности, последовательного ограниченного сравнения, логического инкрементализма, а также ряд их модификаций и др.

Нужно, чтобы модель строилась на четких причинно-следственных связях, то есть на понимании того, какое сочетание основных факторов и экономических условий приведет к желаемому результату.

Остановимся более подробно на каждом из этапов технологии принятия управленческих решений в предпринимательских структурах.

1. Постановка проблемы, установление критериев и ограничений. Известны две теоретические интерпретации проблемы:

  • проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты;
  • под проблемой понимается потенциальная возможность.

Первый вопрос, который должен задать руководитель, принимающий управленческое решение: «Является ли эта ситуация характерной или это исключение из правил?» или «Характерно ли это для большинства событий, или это лишь исключение и поэтому необходимо принимать соответствующие меры?»

Этот принцип известен очень давно, он был заложен в основу медицинской диагностики еще Гиппократом. Затем Аристотель сформулировал его применительно к научным наблюдениям, а Галилей — подтвердил. В своих трудах об этом пишут также П. Друкер, Харрисон и другие исследователи. Таким образом, это правило известно давно и апробировано временем.

Согласно приведенному принципу, различают три типа событий, и, следовательно, три руководства к действию:

  • действительно типичные события, симптомами которых являются отдельные случаи (большинство проблем относится именно к этой категории);
  • проблемы общего характера, но специфические для отдельных предпринимательских структур (в этом случае полезно рассмотреть опыт других компаний);
  • исключительные, уникальные проблемы (возникают достаточно редко и требуют ответа на вопрос: «Это действительно исключение или просто проявление чего-то нового?»)

Все события, за исключением действительно уникальных, требуют принципиальных решений. Их нужно рассматривать сквозь призму правил, политики и принципов. При выработке верного принципа появляется возможность прагматического подхода к решению типичной ситуации, то есть возникает возможность применить правило к конкретным обстоятельствам. По-настоящему уникальные события требуют сугубо индивидуального подхода.

Неверное определение ситуации приводит к принятию неверного решения. Наиболее распространенные ошибки: отношение к типичной ситуации как к серии уникальных событий и отношение к новому событию как к проявлению старой проблемы, к которой применимы
старые правила.

Важный этап в диагностировании сложной проблемы — осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. На практике встречаются некоторые общие симптомы, такие как низкая прибыль, производительность труда и качество; высокие затраты на производство продукции и большая текучесть кадров. Обычно симптомы дополняют друг друга: например, высокие затраты и низкая прибыль.

Выявление симптомов помогает определить проблему в общем виде и способствует также сокращению числа факторов, которые следует учитывать применительно к управлению.

Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать требующуюся информацию. Источником информации является субъект или объект, порождающий и представляющий ее в виде сообщения. Под носителем информации понимается материальный объект, используемый для закрепления и хранения на нем всех видов информации.

Источником информации во внешней среде организации может послужить, например, анализ рынка, а во внутренней — анализ финансовых документов, опросы работников организации, приглашение консультантов по управлению (формальные методы). Информацию можно собрать и неформально, путем разговоров и личных наблюдений.

Увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Наши исследования показывают, что предприниматели загружены информацией, не относящейся к проблеме. Поэтому в процессе разработки и принятия управленческого решения нужно увидеть различия между релевантной и неуместной информацией.

Поскольку релевантная информация — основа для решения, необходимо добиваться, по возможности, ее максимальной точности и соответствия решаемой проблеме. ЛПР может быть трудно получить по решаемой проблеме исчерпывающую информацию. В частности, она может искажаться психологическими факторами, так как наличие проблемы вызывает стрессы.

При диагностике проблемы с целью принятия решения, необходимо осознавать, что именно можно с нею сделать. Многие возможные решения проблемы будут нереалистичными из-за недостатка ресурсов для их реализации. Кроме того, причиной проблемы могут быть факторы внешней для предпринимательской структуры среды, которые предприниматель не в состоянии изменить.

Эти ограничения сужают возможности принятия решений, поэтому необходимо определить их и только потом выявлять альтернативы. В обратном случае возможна значительная потеря времени или выбор нереалистичного направления действия, что усугубит существующую проблему.

Ограничения зависят от ситуации и личности управленца. Некоторые общие ограничения: неадекватность средств; недостаточное число квалифицированных работников; отсутствие ресурсов приемлемой стоимости; чрезмерно дорогая технология; острая конкуренция. Как правило, у крупных организаций меньше ограничений, чем у мелких или кризисных предприятий.

Зачастую у ЛПР изначально присутствуют психологические установки, ограничивающие список возможных вариантов решения проблемы. Такие ограничения сужают возможности принятия оптимальных решений, поэтому необходимо определить их источник, суть и возможные альтернативы. То есть, целесообразно выявить все возможные действия, устраняющие причины проблемы.

Кроме ограничений, ЛПР необходимо также определить критерии оценки альтернативных вариантов выбора. Критерий принятия решений — это функция, выражающая предпочтения ЛПР и определяющая правило, по которому выбирается приемлемый или оптимальный
вариант решения.

П. Друкер отмечает, что надо начинать не с того, что кажется приемлемым, а с того, что представляется верным. Это положение основывается на том, что на конечной стадии каждого действия обычно появляется необходимость компромисса. Но если имеет место нечеткое пред-
ставление условий, которым необходимо удовлетворять, становится невозможно отличить правильный компромисс от неправильного.

2. Генерирование вариантов решения. Следующая фаза в принятии управленческого решения — разработка альтернативных решений проблемы. Желательно выявить все возможные варианты действий, устраняющих причину проблемы. Как показывает практика, ЛПР часто не имеет достаточно знаний и времени, чтобы разработать и оценить каждую альтернативу.

Кроме того, рассмотрение слишком большого числа альтернатив, даже если все они реалистичны, часто ведет к принятию неправильного управленческого решения. В таких случаях ЛПР сужает количество вариантов выбора, ограничиваясь несколькими наиболее верными, на его взгляд,
альтернативами.

Исследования показывают, что на этапе генерирования вариантов решения ЛПР часто допускает следующую довольно распространенную ошибку: вместо поиска наилучшего возможного решения он продолжает перебирать альтернативы до тех пор, пока не выявится такая,
которая удовлетворит определенному приемлемому минимальному стандарту.

Но ведь понятно, что необходимо учесть более широкий спектр возможных решений. Углубленный анализ трудно решаемых проблем необходим для разработки нескольких действительно отличающихся альтернатив, включая возможность бездействия.

Генерирование альтернативных вариантов управленческих решений может осуществляться либо непосредственно, либо с помощью специальных экспертных процедур.

Процедуры генерирования альтернативных вариантов могут предусматривать как специальную организацию и проведение экспертиз с использованием методов типа «мозговой атаки», методов Цвикки и т. д., так и создание автоматизированных систем генерирования альтернативных вариантов в сложных, но достаточно структурируемых случаях.

Технологии генерирования альтернативных вариантов управленческих решений весьма
разнообразны. Это и метод аналогов, когда разработка управленческого решения основана на использовании опыта решения аналогичных проблем, и различные способы синтеза управленческих решений из определенным образом структурированных составляющих,
в более сложных ситуациях — объединение для разработки решения высококвалифицированных специалистов из соответствующих областей деятельности и т. д.

При генерировании альтернативных вариантов управленческих решений должна в полной мере использоваться информация о ситуации принятия решения; результаты анализа, диагностики и оценки ситуации; результаты прогноза ее развития при различных альтернативных вариантах развития событий.

3. Оценка вариантов управленческого решения и выбор наиболее предпочтительного.

Исследования показали, что, когда начальная генерация идей отделена от оценки окончательного варианта, число альтернативных вариантов решения увеличивается, а качество — повышается. То есть, только после составления списка всех альтернатив следует переходить к оценке каждой из них. При оценке возможных решений необходимо спрогнозировать то, к чему приведет их реализация в будущем, а также вероятность их осуществления.

Определение приоритетов играет основополагающую роль в стратегическом планировании, при разработке стратегии и тактики развития предпринимательской структуры и т. д.

Для адекватной оценки всех аспектов ситуации целесообразно формирование индексов или индикаторов, характеризующих состояние ситуации в зависимости от изменения значений факторов, определяющих ее развитие.

Например, индекс (индикатор) Доу-Джонса — индекс акций, позволяющий оценить движение биржевых ресурсов, характеризует состояние активности на бирже. Индексы могут специально формироваться в соответствии с целями анализа ситуации.

Другой вид оценки — расчет рейтингов. Так, например, надежность и устойчивость банков, страховых компаний, инвестиционных фондов и т. д. определяется с помощью регулярно рассчитываемых и нередко публикуемых в открытой печати рейтингов. Наиболее важные сферы применения методов сравнительной оценки: оценка объектов, представленных на конкурс или тендер; оценка при решении вопроса о финансировании проектов, программ, работ; оценка альтернативных вариантов решений.

Методы оценивания используются и при оценке объектов недвижимости, машин, оборудования и транспортных средств, нематериальных активов и интеллектуальной собственности, организации; во многих ситуациях управления сложными объектами; для сравнительной оценки предпочтительности альтернативных вариантов управляющих воздействий и их результата и т. д. В основе использования оценок различной природы лежат, как правило, одни и те же методы, которым предшествует построение соответствующих оценочных систем.

Оценочная система формируется как для индивидуальных, так и для коллективных сравнительных оценок. В ее состав входят:

  • критерии, характеризующие объект оценки;
  • шкалы, с использованием которых объект оценивается по каждому из критериев;
  • принципы выбора, по которым на основании оценок значений критериев для объекта определяется общая оценка, либо производится сравнительная оценка предпочтительности альтернативных вариантов.

Существует множество оценочных систем для расчета различных индексов и рейтингов, а также для определения приоритетов и сравнительной оценки альтернативных вариантов управленческих решений.

Для определения наиболее предпочтительного альтернативного варианта решения конкретной проблемы используются решающие правила, на основании которых осуществляется сравнение и выбор альтернативных вариантов. Решающие правила позволяют при одно и многоцелевом подходе дать одно- или многокритериальную оценку сравниваемых вариантов решений. К числу наиболее распространенных решающих правил относятся:

  • метод «свертки» (рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения);
  • принцип Парето (сопоставляются по нескольким критериям оценки альтернативных вариантов решений и отбрасываются «доминирующие» решения);
  • лексикографический выбор (осуществляется сначала по наиболее важным критериям, а затем — по менее важным);
  • правило Максимина (используется при игровом подходе и реализует стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант, дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника) и др.

Современная теория принятия решений восходит к работе фон Неймана и Моргенштерна, которые установили качественные принципы, или аксиомы, определяющие предпочтения рационального индивида, принимающего решения: транзитивность (если А предпочитается В
и В предпочитается С, то А предпочитается С) и замещение (если А предпочитается В, то, при прочих равных условиях, А и С предпочитаются В и С), а также другие условия более технического характера.

Нормативный и описательный статусы аксиом рационального выбора являлись предметом всесторонних дискуссий. Тем не менее, в каждом исследовании рационального присутствуют два принципа: доминирования и инвариантности.

Принцип доминирования утверждает: если ожидание А не хуже ожидания В в любом аспекте и лучше ожидания В, как минимум, в одном аспекте, то ожидание А предпочитается ожиданию В.

Принцип инвариантности требует, чтобы порядок предпочтений различных ожиданий не зависел от способа их описания. В частности, два варианта проблемы выбора, признанные
эквивалентными в результате совместного рассмотрения, должны соответствовать тем же предпочтениям и при рассмотрении по отдельности.

Если причины проблемы были определены правильно, а альтернативные варианты решения детально проработаны и оценены, принять верное решение несложно. Нужно просто выбрать вариант с наиболее благоприятным исходом. Однако, если проблема сложна и приходится принимать во внимание множество компромиссов, или информация и анализ субъективны, то может возникнуть ситуация, когда ни одна альтернатива не будет наилучшей. В этом случае главная роль отводится мудрому суждению и опыту.

На практике ЛПР трудно принять оптимальное управленческое решение из-за нехватки времени и невозможности учесть всю уместную информацию и альтернативы. Поэтому Г. Саймон утверждает, что при решении проблемы предприниматель склоняется к «удовлетворяющему», а не «максимизирующему» поведению.

4. Реализация управленческого решения. По мнению Харрисона «…реальная ценность решения становится очевидной только после его осуществления». Для разрешения проблемы или извлечения выгоды из имеющейся возможности управленческое решение в предпринимательской структуре должно быть реализовано. Ни одно решение не может быть эффективным, если с самого начала в нем не заложены возможности реализации.

П. Друкер обращает внимание на то, что на этапе реализации управленческого решения необходимо ответить на следующие вопросы:

  • Кто должен знать об этом решении?
  • Какое действие необходимо предпринять?
  • Кто должен предпринять это действие?
  • Каким должно быть это действие, чтобы отвечающие за него люди могли его реализовать?

На практике пренебрежение первым и последним вопросами приводит к негативным результатам.

Эффективность реализации управленческого решения существенно повысится, если его признáют те, кого оно затрагивает. Вероятность эффективной реализации при этом значительно возрастет. Хороший способ добиться признания управленческого решения — привлечение подчиненных к процессу его принятия.

ЛПР необходимо убеждать окружающих в правильности своих решений, доказывать им, что его выбор принесет пользу и организации, и каждому члену коллектива в отдельности. Некоторые руководители ошибочно считают попытки убеждения напрасной тратой времени, но такой подход
в современном предпринимательстве не срабатывает.

5. Обратная связь. Следующим (а во многих литературных источниках — последним) этапом принятия управленческого решения является обратная связь. Этот этап начинается, когда решение стало действовать. Харрисон отмечает: «Система отслеживания и контроля необходима для обеспечения согласования фактических результатов с теми, что ожидались в период принятия решения».

На этом этапе измеряют и оценивают последствия решений и сопоставляют фактические результаты с теми, которые руководитель рассчитывал получить. Обратная связь позволяет ЛПР скорректировать управленческое решение, пока оно еще не нанесло значительного ущерба. Как
показывают наблюдения, проведение в жизнь неактуального решения является результатом отсутствия анализа и контроля.

Функции принятия управленческих решений очень тесно взаимосвязаны с процессом принятия. Если выбранный руководителем вариант после принятия на его основе соответствующего решения не приводит к достижению желаемого результата, то ЛПР может обратиться к любому из следующих «подпроцессов»: корректирующее действие, возобновление поиска альтернативных вариантов или переосмысление первоначальной задачи или цели.

Реализованный план управленческих воздействий или его фрагмент, представляющий интерес, должны быть подвергнуты тщательному анализу для оценки эффективности принятых управленческих решений при их реализации.

Такой анализ должен определить слабые и сильные места принятых решений и планов их реализации; дополнительные возможности и перспективы, открывающиеся в результате
произошедших изменений; дополнительные риски, которым может быть подвергнуто достижение намеченных целей.

ЛПР обязано сделать соответствующие выводы и учесть их при принятии последующих решений. Анализ результатов управленческих воздействий помимо «урока на будущее» может послужить основанием для новой оценки возможностей организации, причем необязательно в сторону уменьшения. Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о вероятном развитии ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то возможно переосмысление и изменение стратегии предпринимательской структуры.

6. Определение эффективности принятия управленческих решений. Предполагает разработку в предпринимательской структуре системы показателей эффективности, их расчет, выявление причин результата и, при необходимости, корректировку управленческого решения.

 

Узнай цену консультации

"Да забей ты на эти дипломы и экзамены!” (дворник Кузьмич)