Сущность, критерии и информационное обеспечение процесса принятия управленческих решений

Современная управленческая парадигма предполагает, что системы управления должны развиваться комплексно, с использованием технологий опережающего воздействия, основу которых составляют процессы научного предвидения и прогнозирования.

Эффективное управление любыми системами (объектами) применительно к различным сферам человеческой деятельности сегодня невозможно без предвидения субъектом управления как препятствий на пути к цели, так и последствий ее достижения. Известное выражение «управлять — значит предвидеть» относится к деятельности специалистов различного профиля и наполняется более весомым в аспекте ответственности содержанием.

Все сложившиеся в середине ХХ в. управленческие науки в значительной степени взаимосвязаны, и их конкретные названия определяются прежде всего теми аспектами управленческого процесса, на которых сделаны основные акценты.

Решения, как организационная реакция на возникающие проблемы, — это универсальная форма поведения как отдельной личности, так и социальных групп, что объясняется сознательным и целенаправленным характером человеческой деятельности.

Решение — это руководство к действию, выбранное из множества альтернатив и оформленное в виде плана работы. На практике принимается огромное количество самых разнообразных решений с различными характеристиками. Тем не менее, существуют некоторые общие признаки, позволяющие это множество определенным образом классифицировать. Именно решения, принимаемые руководителями любой организации, определяют не только эффективность ее деятельности, но и возможность устойчивого развития, выживаемость
в быстро развивающемся мире.

Принятие решений, как и обмен информацией, — это составные части любой управленческой функции. Необходимость принятия решений возникает на всех этапах процесса управления, она связана со всеми участниками и аспектами управленческой деятельности и является ее вершиной. Поэтому так важно понять природу и сущность решений.

Решение — результат экономических действий и мероприятий, предпринимаемых руководителями государств, регионов, субъектов предпринимательской деятельности (организаций) в результате анализа нескольких альтернативных вариантов. При этом лица,
принимающие решения (ЛПР), руководствуются соображениями целесообразности и учитывают имеющиеся в наличии ресурсы и факторы.

Современная наука об управлении, а вместе с ней и теория управленческих решений, возникли после того, как появилась организация в современном понимании.

«Решения — это основные операции, проходящие в организациях. Организации, добивающиеся успеха, способны “перерешать” своих конкурентов, по крайней мере, в следующих трех аспектах:

• они принимают более правильные, оправданные решения;
• они принимают решения быстрее;
• они более успешно реализуют принятые решения».

Организационное решение — выбор, совершаемый руководителем, применяемый им в процессе реализации управленческих функций при разрешении организационных задач. Организационное решение способствует продвижению к поставленным целям.

Управленческое решение — директивный выбор целенаправленного воздействия на объект управления, который базируется на анализе ситуации и содержит программу достижения цели.

«Нет никаких сомнений в том, что принятие решений является самым важным видом деятельности, выполняемой менеджерами в деловых организациях всех типов и на любом уровне. Это тот самый вид деятельности, который лучше всего характеризует поведение менеджеров и который отличает управление/менеджмент от другой социальной деятельности человека. Принятие решений является основной заботой и обязанностью менеджеров».

Из всех управленческих обязанностей, выполняемых предпринимателями и менеджерами, акт принятия решений не имеет себе равных по своей значимости, принятие решений  – неотъемлемая черта каждого проявления взаимоотношений людей, машин, материалов
и технологий.

Принятие управленческих решений — сложный междисциплинарный вопрос, основанный на исследовании степени влияния технических, экономических, организационных, экологических, психологических, социальных и других аспектов на эффективность использования ресурсов и конкурентоспособность принимаемого решения.

Принятие управленческого решения — главное решение в технологическом цикле управления. Управленческое решение принимается полномочным линейным руководителем в пределах предоставленных ему прав, норм действующего законодательства и указаний вышестоящих органов управления. Отличительные особенности управленческих (организационных) решений заключаются в том, что они имеют следующие характеристики:

• цели;
• последствия;
• разделение труда;
• профессионализм.

Управленческое решение — это определенный экономический процесс, совершаемый в рамках управления организацией и имеющий три этапа: разработка, принятие и реализация.

Этапы включают в себя, помимо выявления проблемы, формулирования заданий, сопоставления
альтернативных вариантов решения еще и составление плана реализации решения, и оперативное руководство его реализацией.

Объекты управленческих решений — это виды деятельности субъектов предпринимательства (организации):

• техническое развитие организации;
• организация основного и вспомогательного производства;
• управленческая деятельность;
• маркетинговая деятельность;
• экономическое и финансовое развитие;
• организация заработной платы и премирования;
• социальное развитие;
• бухгалтерская деятельность;
• кадровое обеспечение и др.

Управленческие решения классифицируют по различным признакам, например:

• по времени управления (стратегические, тактические, оперативные);
• содержанию управляемого процесса (социальные, экономические, технические и др.);
• степени участия персонала (индивидуальные, корпоративные).

Каждое управленческое решение уникально, но процесс их формирования и реализации подчиняется внутренней логике, которую принято называть «циклом принятия решений».

Процесс формирования решений в организации различные источники разделяют на разное количество этапов, например:

• • выявление проблемы, подлежащей решению (определение проблемной ситуации);
• • сбор и обработка информации для принятия управленческого решения;
• • организация его исполнения.

К этим основным этапам разработки управленческих решений можно добавить следующие:

• получение информации о ситуации;
• разработка оценочной системы;
• разработка сценариев развития ситуации.

Похожие этапы можно встретить в самых разных литературных источниках — всюду, где идет речь о последовательном подходе к рассмотрению сложных проблем. Весьма схожи общие рецепты также и для «изобретателей» творческих решений принципиально новых проблем. Основные различия возникают в вопросе включения в процесс той или иной стадии, связанной с выполнением решения.

Классификация видов управленческих решений по различным критериям:

• применительно к управлению;
• по содержанию;
• сроку действия и степени воздействия на будущие решения;
• степени уникальности;
• степени неопределенности;
• количеству критериев выбора;
• форме принятия решений;
• способу фиксации;
• характеру использованной информации;
• степени повторяемости проблемы;
• прогнозируемым последствиям;
• методу разработки.

Классификация построена на основе двенадцати критериев и включает в себя более 40 видов управленческих решений в строительных организациях.

Процесс управления многогранно, в нем ясно вырисовывается система действий (подготовка, принятие и реализация решений), которую с определенной долей условности принято называть «технологией принятия решений». Процесс управленческого труда руководителя имеет определенную технологию — совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей управленческой деятельности.

При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для их достижения. Но, прежде всего, требуется установить содержание задач, обеспечивающих достижение целей. Они могут быть представлены в виде так называемого «дерева задач».

Социальная ответственность — черта характера, приобретаемая личностью в результате воспитания и соблюдения моральных норм общества. На процесс формирования социальной ответственности оказывают влияние: возможность и способность личности хорошо выполнять задания; умение справляться с проблемами; наличие ресурсов для выполнения задания; заданная степень ответственности за результаты.

Социальная ответственность руководителя отражается в его решениях; важные ее параметры — широта, временной интервал, придаваемое значение, вовлеченность персонала.

Широта определяет диапазон функций, за которые руководителем принимается социальная ответственность. Временной интервал может быть как бессрочным, так и ограниченным определенным сроком. Придаваемое значение можно отследить по приоритетам выделяемых ресурсов (когда и сколько их уходит на социальные цели). Вовлеченность персонала отражает уровень его участия в реализации социальных целей.

Социальная ответственность оценивается общественным мнением и вводится как параметр новой парадигмы управления. Выбор управленческих решений зависит не только от интеллектуального, но и от нравственно-этического потенциала личности.

Нравственный облик руководителя включает систему качеств, которые делятся на общие (патриотизм, гуманизм, справедливость); конкретные (гражданская совесть, воля, коллективизм, ответственность, мужество и принципиальность) и специфические (трудолюбие, скромность, великодушие, оптимизм, доброта).

Уровень развития нравственных качеств зависит от общей культуры руководителя.
Нравственная ответственность руководителя за принятие решений заключается в наиболее полном учете суждений специалистов, коллектива и коллегиальных органов, что позволяет выразить общее мнение по решаемой проблеме, воспитать коллективную заинтересованность и ответственность за исполнение решений.

С технологической точки зрения процесс принятия решения можно представить в виде последовательности этапов и процедур, имеющих между собой прямые и обратные связи. Процесс принятия решения в организации принято рассматривать как функции проблемы, альтернатив и выполнения решения. В процесс подготовки принятия и реализации решения на всех основных этапах обязательно включается ЛПР.

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка, принятие, реализация.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровнях, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения на основе многовариантных расчетов производятся разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата. Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому цель управленческой деятельности — нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах.

Управленческие решения могут быть обоснованными, принимаемыми на основе экономического анализа и многовариантного расчета, и интуитивными, которые хотя и экономят время, но содержат в себе вероятность ошибок и неопределенность.

В специализированной литературе этот процесс трактуется несколько более расширенно. В деловой и научной терминологии «принятие решений» трактуется как единовременный акт окончательного выбора, утверждения одного из возможных вариантов действий. Несомненно, он является лишь завершением сложного многоступенчатого процесса, в котором сначала была установлена необходимость воздействия на объект управления, а затем выработаны и оценены
различные способы действия. Этот процесс называется «разработкой управленческого решения».

Для повышения эффективности выполнения принятых управленческих решений рекомендуется:

• объективно оценивать опыт и профессионализм исполнителей;
• мотивировать исполнителей на качественное исполнение управленческих решений;
• добиваться неукоснительного выполнения плана организационно-технических мероприятий по реализации решения.

«Однако современная наша действительность изобилует фактами “непредвидения” последствий решений, принимаемых на самых разных уровнях управления — от домашнего хозяйства до политического Олимпа. Причины весьма различны, а результат одинаков —потери людских и материальных ресурсов.

Все это неумолимо свидетельствует о том, что именно умения предвидеть сегодня как раз и не
хватает специалисту, управленцу, человеку вообще. Хотя имеется немало и таких фактов, когда отдельные руководители осуществляют предвидение преимущественно на эмпирическом, интуитивном уровне и добиваются при этом хороших результатов. Но их деятельность могла быть более эффективной, если бы управленческое предвидение этих специалистов имело системную методологическую и методическую основу».

Очевидно, что в каждый момент времени ЛПР находится на разных этапах процесса принятия решения по проблемам, которые одновременно рассматривает. Кроме того, каждая ситуация принятия решений может изменяться в зависимости от масштабов возможных приобретений или потерь, срочности или степени свободы маневрирования. Поэтому ЛПР, которое пользуется схемой упорядоченного и последовательного принятия решений, имеет больше шансов достичь хороших результатов.

В настоящее время разработан целый ряд научных методов для подготовки решений, чтобы руководители могли принимать их обоснованно, выбирая наилучший из возможных вариантов.

Однако эти методы еще недостаточно активно используются в практике управления. Объяснить этот факт можно только тем, что значительная часть руководителей, полагаясь на свой опыт и искусство управления, не уделяют должного внимания изучению и внедрению научных методов управления. На самом деле ясно, что именно одновременное использование искусства и научных методов и подходов обеспечивает высокую результативность управленческой деятельности.

Основные этапы разработки управленческих решений.

1.  Получение информации о ситуации.
2.  Определение целей.
3. Разработка оценочной системы.
4. Анализ ситуации.
5.  Диагностика ситуации.
6. Разработка прогноза развития ситуации.
7. Генерирование альтернативных вариантов решений.
8. Отбор основных вариантов управляющих воздействий.
9. Разработка сценариев развития ситуации.
10. Экспертная оценка основных вариантов управляющих воз-
    действий.
11. Коллективная экспертная оценка.
12. Принятие решения ЛПР.
13. Разработка плана действий.
14. Контроль реализации плана.
15. Анализ результатов развития ситуации после управленческих
    воздействий.

Рассмотрим подробнее основные этапы процесса принятия управленческого решения в строительных организациях.

Для выработки продуманного и серьезного решения, обеспечивающего минимальную степень риска, необходимо последовательно пройти несколько этапов.

1. Определить проблему и поставить задачу в рамках намеченной цели.
2. Представить в полной мере возможные препятствия и вероятные отклонения от нормального развития событий.
3. Определить цели и задачи, которые должна ставить перед собой организация. Убедиться в наличии необходимых ресурсов.

При подготовке решения следует убедиться в наличии всех необходимых для его реализации ресурсов, ориентируясь при этом на заранее определенные цели и задачи организации.

Затем следует собрать необходимые данные (необработанный массив фактов и цифр из различных источников) и получить на основе их обработки и анализа информацию об альтернативных вариантах решения.

Информация должна содержать сведения об имеющихся в наличии ресурсах (земле, капитале, инновациях и др.) и потребности в них для реализации каждой альтернативы, юридические требования и другие необходимые материалы. Качественная информация стоит недешево, поэтому приходится соразмерять затраты на ее получение с ожидаемым эффектом.

После этого нужно оценить возможные последствия реализации альтернативных вариантов решений. Во многих случаях здравый смысл и практический опыт менеджера могут заменить
отсутствующую или неоправданно дорогостоящую информацию. Время, затрачиваемое на анализ альтернатив, зависит от профессиональной подготовки, опыта и образования; такой анализ сродни искусству.

Но бывают случаи, когда выбор альтернативы обеспечивается ранее принятым решением.

Далее принимается решение, соответствующее целям и задачам организации.

Реализация принятого решения требует от менеджера определенного умения и способностей. В условиях неопределенности или недостаточности информации каждое конкретное решение может дать различный эффект, в зависимости от факторов, выходящих за рамки компетенции менеджера. Возможные результаты принятия решения можно предсказать, используя математические методы.

Руководитель должен брать на себя ответственность за принятые решения и уметь, при необходимости, спокойно воспринимать и трезво оценивать неблагоприятные последствия своих ошибок. Частая причина бездействия руководителя — его нежелание взять на себя ответственность за принятое решение. Руководитель организации должен четко представлять себе, что отвечает как за свои действия, так и за бездействие.

Встречаются два определения теории принятия решений: расширенное и узкое.

В расширенном определении принятие решения отождествляется со всем процессом управления.

В узком смысле принятие решений понимается как выбор наилучшего варианта из множества альтернативных. Некоторые авторы не соглашаются с узким определением теории принятия решений и считают необходимым включать в этот процесс также исполнение решений.

Контроль и анализ результатов не ограничиваются только выбором наилучшего целенаправленного воздействия на объект управления, базирующимся на анализе ситуации и содержащем программу достижения цели.

Процесс принятия управленческих решений почти всегда формализован и обязательно включает проблемы, цели, альтернативы и ответственность за принятые решения.

Выбор цели — наиболее ответственный этап в процессе выработки и принятия управленческих решений. В соответствии с выбранной целью формируются стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты решений и предпринятых действий. Иными словами, цель является тем стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность.

Наиболее легкая задача — принимать решения на основе математических расчетов, если это возможно. Но чаще руководитель не в состоянии проанализировать и четко осмыслить интуитивно принятое решение.

Здесь полезно применение логической схемы, комплексно использующей нормативные и дескриптивные модели: построение комплексных моделей обоснования решений, сочетающих применение взаимодополняющих методов структуризации, характеризации и оптимизации; сочетание формальных и неформальных методов обоснования решений, предполагающих широкое использование экспертных оценок и человеко-машинных процедур подготовки и принятия решений.

В предпринимательской практике существуют различного рода ограничения, препятствующие эффективному принятию управленческих решений: сужение полномочий членов организации, недостаток финансовых средств, недостаточное число работников нужной квалификации и др.

Для альтернативного варианта выбора управленческого решения руководителю необходимо определить стандарты его оценки, называемые «критериями принятия решений».

Важность определяется размером ожидаемой прибыли (или убытка).

Частота — одни решения принимаются раз в жизни, другие — ежедневно.

Срочность — вопрос требует немедленного решения или может ждать длительное время.

Поправимость — одни решения можно легко скорректировать, другие либо непоправимы,
либо их исправление связано с большими потерями.

Число альтернатив — часто встречаются проблемы, предполагающие лишь два возможных решения (да/нет, купить/не купить), но бывают ситуации, когда возникает множество альтернатив.

Специалисты выделяют два основных уровня принимаемых решений: индивидуальный (характеризуется внутренней логикой самого процесса) и групповой (интерес сдвигается в сторону создания среды вокруг процесса принятия решения с помощью специально создаваемых команд из групп специалистов различных сфер деятельности).

Принятие решений в такой группе приводит к появлению определенной линии поведения исполнителей и руководителей. Любое коллективное творчество основано на индивидуальных мыслительных процессах, разработанные решения совместно оцениваются и сравниваются.

Групповое решение предпочтительнее индивидуального в следующих случаях:

• по этическим соображениям решение нельзя принимать кулуарно;
• для принятия решения полезна независимая экспертная оценка;
• руководитель затрудняется сам предложить альтернативные решения в достаточном количестве и т. д.

Групповое принятие управленческих решений имеет и негативные аспекты:

• появление конформизма и «группового единомыслия»;
• излишний оптимизм и иллюзия независимости коллектива;
• коллективное устремление «сметать на пути» все возражения, противоположные мнению большинства;
• безусловная вера в принятые коллективом принципы, открытое давление на сопротивляющихся групповому мнению, единодушие по принципу «подавляющего большинства» и т. д.

Во избежание этих негативных последствий и появления «группового единомыслия» руководителю надо поощрять разные мнения и не подавлять голос меньшинства; лучше занимать нейтральную позицию и сохранять беспристрастность.

Градацию принимаемых решений по численности альтернатив можно представить в следующей форме:

• бинарное решение (имеются две альтернативы действия: «да» или «нет»);
• стандартное решение с небольшим количеством альтернатив;
• многоальтернативное решение (очень большое, но конечное число альтернатив);
• непрерывное решение, при котором выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин.

В процессе выявления и ограничения альтернатив необходимо учитывать:

• взаимоисключаемость альтернатив;
• обеспечение одних и тех же условий описания альтернатив;
• полноту совокупности альтернатив.

Создание и эффективное функционирование таких процессов требуют значительных временных и финансовых затрат и творческого подхода; большие объемы информации обуславливают применение современных компьютерных технологий.

Основные аспекты, затрудняющие процесс разработки и принятия управленческих решений:

• недостаток и необъективность информации;
• ошибки опыта и предпочтений ЛПР;
• слабые управленческие способности ЛПР;
• неумение организовать процессы принятия и реализации решений.

Чтобы обеспечить эффективность процесса принятия управленческих решений, ЛПР должно руководствоваться следующими рекомендациями:

1) люди никогда не берут на себя ответственность добровольно, этого ожидать от них не следует;

2) нельзя пускать на самотек процессы согласования на всех этапах, включая совещания и заседания, во избежание вмешательства возмущающих факторов;

3) никогда нельзя во всем полагаться на память, многие вещи надо документально фиксировать;

4) учитывая, что самый высокий уровень навыков принятия решений требуется политикам, стратегам, военным, специалистам делового администрирования, им необходимо для его достижения постоянно пополнять знания по теории разработки управленческих решений.

Управленческие решения в экономической деятельности субъектов предпринимательства (организации) базируются на плановой, нормативной, технологической, учетной и аналитической информации.

Оценка результатов управленческих решений и ответственность за их исполнение проверяются по данным внутренней отчетности.

Аналитические расчеты, проведенные с помощью специфических приемов, применяются для планирования и координации будущего развития организации.

Принимаемые решения обязательно должны основываться на достоверной, актуальной и прогнозируемой информации; анализе всех факторов, оказывающих влияние на решения. Необходимо также учитывать их возможные последствия.

Для уяснения технологии разработки и принятия управленческих решений необходимо сформировать принципиальные требования к их информационному обеспечению.

Совокупность всей информации, необходимой для принятия управленческих решений, называют системой информации.

Она обычно состоит из следующих подсистем:

• внутренней информации;
• внешней информации;
• сбора первичной информации;
• анализа информации.

Первичные данные представляют собой только что полученную информацию для решения конкретной исследуемой проблемы или вопроса. Они необходимы в тех случаях, когда доскональный анализ вторичных сведений не дает нужной информации. В качестве основных методов сбора первичной информации принято выделять:

• структурированные и неструктурированные;
• скрытые и нескрытые;
• личные (интервью) и неличные (анкеты, компьютеры).

До непосредственного сбора первичных данных необходимо разработать его структуру или план.

Вторичная информация представляет собой данные, собранные ранее для целей, отличных от связанных с решением исследуемой проблемы. Независимо от того, достаточна ли она для решения, ее низкая цена и относительно быстрая доступность требуют, чтобы первичные данные не собирались до завершения тщательного поиска вторичной информации.

На практике эти подсистемы часто рассматриваются как самостоятельные информационные системы.

Информация, используемая в системах управления, должна удовлетворять определенным требованиям.

1.Необходимое и достаточное количество и качество, причем доминирующее значение имеет качественная сторона.

2.Достоверность и точность. Если информация недостаточная или приблизительная, возможно принятие решения с катастрофическими последствиями. Поэтому совершенно недопустимо пользоваться недостоверной и неточной информацией.

Противоречие заключается в том, что абсолютно достоверной и точной информации не существует, а приближающаяся к этому информация мало пригодна для принятия управленческих решений — она довольно быстро устаревает. Недостоверность информации обуславливается не только источниками ее получения и неправильной или неэффективной методикой обработки, но и целевыми установками ее преобразования, интерпретацией применения.

3.Своевременность. Требование более раннего представления информации часто может быть связано со значительными материальными и финансовыми затратами (повышенная скорость обработки на ЭВМ и пропускная способность каналов связи, экспертная обработка массивов информации и т. п.). С другой стороны, запоздалая информация также не представляет практического интереса.

4. Полнота. В распоряжение руководителя должна поступать информация в достаточном объеме, обеспечивающем эффективное решение всех управленческих задач. Редуцированная (усеченная) информация способна резко снизить эффективность управления или даже привести к ошибкам. Вместе с тем, требование полноты информации может граничить с ее избыточностью. Как полнота, так и неполнота информации не имеют объективных критериев и ограничений. Это объективное противоречие, которое разрешается в процессе творческого труда руководителя.

5. Полезность. Для принятия решения необходима определенная конкретная информация, остальная образует информационный шум. Выделение полезной информации — сложная аналитическая работа, требующая больших затрат.

Технологические характеристики информации: плотность размещения; возможность сохранения в различных условиях; скорость обработки, извлечения, распечатки, представления; формы сервиса и т. п. Здесь весьма важны техническое и технологическое совершенствование систем, унификация терминологии, порядок составления документов и их представления. Информация должна быть разделена по уровням и звеньям управления, а также по нормативносправочным, расчетно-аналитическим и другим направлениям.

Важной характеристикой является помехоустойчивость информации — способность противостоять как активным, так и пассивным помехам.

Высокая помехоустойчивость обеспечивает устойчивое управление, его необходимую конфиденциальность (сохранение коммерческой и государственной тайны). Стоимость информации в системах управления постоянно возрастает, что обязывает стремиться к постоянному повышению эффективности ее получения и использования.

Построение любой системы управления включает три обязательных этапа:

• создание информационного пространства, необходимого для определения управляющих воздействий;
• разработку методологии синтеза управлений (в нашем случае — автоматизированного принятия управленческих решений);
• создание форм (в том числе, экранных) представления информации о рекомендуемых управленческих решениях и обосновании сделанных рекомендаций.

При отсутствии достаточной информации для точного расчета может помочь предвидение. Естественно, установка на предвидение не появляется у субъекта управления «из ничего», она возникает на основе постоянного накопления знаний и поискового опыта.

«Хотя установка на предвидение реализуется на интуитивном уровне, она имеет и реально “ощущаемую” логическую сторону. Ее смысл — проявление установки на диалогическое мышление, то есть формирование ответов на подсознательно возникающие вопросы:
возможны ли модификации компонента системы путем изменения его количественных и качественных параметров, функций, формы, способа движения, скорости, цвета и др.? Что можно увеличить (уменьшить) в объекте?

Что можно заменить в объекте — ингредиент, процесс, источник энергии, направленность движения, конструкцию? Что можно преобразовать в объекте — взаимосвязь компонентов, планировку, последовательность операций, режим работы? Что можно присоединить к объекту? Ответы на подобные вопросы выступают необходимым материалом для формирования первичного образа проблемы, модифицируемого потом в образ проблемной ситуации».