Таллинская школа управленческого консультирования
Одной из самых успешных советских школ являлась Таллинская школа управленческого консультирования (Ю. Вооглайд, Р.К. Юксвярав, М.Я. Хабакук, Я.А. Лейман). Ее опыт активно использовался многими отечественными консультантами и зарубежными специалистами.
По мнению представителей данной школы, консультантом по управлению может быть любой специалист, имеющий хорошие знания и умения в области организационной и управленческой деятельности и способный на этой основе давать руководителям или другим работникам организации полезные советы. Последние могут даваться в устном или письменном виде: на их основе руководители или другие работники могут либо принимать окончательное решение о будущих действиях, либо сразу приступать к ним.
К консультантам по управлению относятся руководители и специалисты самой организации, представляющие ее подразделения, в частности работники служб НОТ и управления, руководители лабораторий экономического анализа, психологи, социологи и т. п. Работников, действующих в пределах своей организации, называют внутренними консультантами.
Сильной стороной внутренних консультантов является основательное знание своей организации, ее специфики, проблем и причин их возникновения, а также работников. Поскольку эти консультанты являются для организации своими людьми, им легче контактировать с другими работниками, получать необходимую информацию. Они способны лучше интерпретировать полученную информацию, к ним всегда можно обратиться за советом. С другой стороны, они волей-неволей подвержены различным влияниям, имеющим место в организации, причем приложение их знаний и умений и, в частности, опыта ограничено сферой данной организации. Поэтому вероятность того, что у них появятся новые идеи и решения, незначительна.
Руководители прибегают и к помощи консультантов, которые не числятся в штатах организации. К этой группе консультантов следует прежде всего отнести руководителей-коллег. Один из них выступает в роли руководителя, другой- в роли консультанта-советчика. Консультант в этом случае может находиться на любом уровне управленческой иерархии. Взаимные консультации руководителей — довольно распространенное явление. Здесь налицо добровольные начала сотрудничества во имя улучшения результатов. В качестве внешних консультантов могут выступать также преподаватели вузов, сотрудники НИИ, опытные практики-специалисты из других организаций.
Наиболее сильная сторона внешних консультантов состоит в том, что они в состоянии рассматривать возникшие проблемы не с точки зрения определенного подразделения, специалиста или даже руководителя высшего звена данной организации, а более широко и нередко с новых позиций, под иным углом зрения. Работе такого консультанта не мешают внутриорганизационные оперативные задания и проблемы, груз прежних привычек, традиций и ошибок. Поэтому от внешнего консультанта можно ожидать более объективных оценок и выводов, принципиальных и смелых рекомендаций и предложений.
В то же время внешний консультант, как правило, неосновательно знаком со спецификой консультируемого объекта (с составом, деловыми и личностными качествами руководителей и специалистов, с проблемами и трудностями и т. д.). Поэтому его советы и рекомендации могут оказаться слишком общими и поверхностными, не затрагивающими сути вопросов.
Характерной особенностью обеих групп внешних консультантов является случайный и кратковременный характер оказываемой ими помощи. В качестве консультантов они выступают по мере возникновения в организации такой потребности и по инициативе организации-клиента, обратившейся за помощью.
Таким образом, таллинские специалисты считают, что консультант по управлению — это прежде всего профессиональный высококвалифицированный советник, владеющий обширными и основательными знаниями, умениями и опытом в области проблем функционирования организации в целом или ее отдельных частей, умеющий эффективно использовать их при анализе и решении практических проблем в конкретной организации и при распространении положительного опыта. При ликвидации недостатков, совершенствовании чего-либо, проведении изменений в организации консультант не подменяет руководителя, а оказывает ему профессиональную помощь в той или иной конкретной области.
Итак, профессиональный консультант — это специалист, который полностью или по крайней мере в основном специализируется на оказании помощи руководителям. Консультирование является для него постоянной работой, а оплата консультативных услуг составляет его заработок.
По статусу профессиональные консультанты подразделяются на внутренних и внешних. Профессиональными внутренними консультантами являются специалисты, которые входят в состав консультируемой организации и оказывают помощь руководителям в пределах данной организации. Такие консультанты наиболее зависимы от организации, поскольку должны в первую очередь выполнять задачи, определенные ее руководством, а также следовать указаниям заинтересованных лиц. В общем, внутренние профессиональные консультанты работают как обычные специалисты штатных подразделений.
В полной мере действительное содержание и характер консультационной деятельности могут проявиться только во внешнем консультировании. Вот почему при рассмотрении тех или иных положений об управленческом консультировании, чаще всего имеют в виду внешнее консультирование.
Профессиональный внешний консультант — это высококвалифицированный специалист в какой-либо области, получивший основательную подготовку по управленческому консультированию и не состоящий в штате консультируемой организации. Внешний консультант не всегда ждет, когда к нему обратятся за помощью, иногда он проявляет инициативу сам, подыскивая организации или руководителей, которым можно предложить свои услуги.
Характер и содержание деятельности внешнего консультанта строятся на следующих принципах:
- независимость оказываемой помощи: консультант стоит вне организации, в которой он осуществляет работу.
- рекомендательный характер деятельности: рекомендации консультанта не обязательны для руководителя (организации), при этом консультант не обладает административной властью по отношению к внедрению своих рекомендаций.
- межотраслевой подход: используя достижения науки и передовой опыт, консультант помогает решать проблемы одного типа в разных организациях.
- компетентность и высокий профессиональный уровень оказываемой помощи: консультант должен знать в своей области больше, чем клиент.
- содействие повышению профессиональной компетентности работников организации-клиента.
- соблюдение этических норм консультирования (консультант берется только за те задания, для выполнения которых у него имеется достаточная квалификация; ставит интересы клиента выше личных интересов и интересов своей организации; не разглашает информацию о клиенте и т. п.).
Консультант по управлению выполняет несколько ролей, а именно практика, эмпирика, теоретика, методолога, философа, эксперта, организатора, инспектора, ревизора. В роли консультанта руководителю нужен человек (или группа лиц), «выходом» которого были бы не акты и предписания, а объяснения, рекомендации, советы. Руководителю нужен консультант, у которого можно все спрашивать и ничего не скрывать, которому можно с уверенностью доверить некоторые секреты, который проявит максимальное терпение и не поленится взвесить все обстоятельства для нахождения оптимального решения.
Удобная форма консультирования (от индивидуального до коллегиального, от одноразового до регулярного, от оперативного до перспективного и т. п.) подбирается в зависимости от сферы, проблемы, уровня управления и регуляции, ситуативных обстоятельств. Что касается проблем, для решения которых могут быть приглашены консультанты, то их перечень практически неисчерпаем и зависит, скорее, от квалификации самого консультанта.
Например, «практик» чувствует или даже знает, что у него что-то не в порядке, а разобраться, в чем дело, не может. В этом случае нужен не консультант-специалист, а консультант-генералист: человек, который знает и может охватить предприятие как целостность, систему и рассмотреть его функционирование в качестве элемента, подсистемы или части систем более высокого уровня. Генералист должен собрать результаты изысканий специалистов, предложить интегральное решение с альтернативами и представить прогноз возможных последствий внедрения представленных рекомендаций во времени и пространстве.
Допустим, что мы имеем дело с толковым, образованным и опытным консультантом, который может быть признан специалистом. Будучи приглашенным на предприятие для решения определенных проблем, он должен ознакомиться с данным предприятием, его прошлым, настоящим и обозримым будущим, его «внутренностями» и средой. Другим источником информации служит для консультанта передовой опыт отечественных и зарубежных предприятий.
Бывает так, что консультант может поставить «диагноз», подобрать «лекарство» и найти подходящий режим «выздоровления» … без особых затруднений. В другом случае, аналогично ситуации в медицине, требуются более тщательные исследования, ибо на глаз ничего определенного сказать нельзя. И здесь консультанту приходится принимать на себя почти все перечисленные выше роли: теоретика, чтобы выявить и сформулировать объект исследования и определить его предмет; методолога, чтобы подготовить исследование; методиста, проводящего исследование и т. д.
Разделение внешних помощников по специальностям помогает руководителям лучше определить, в какой именно помощи и в каких услугах они нуждаются, что они получат, если обратятся к тем или иным специалистам. В свою очередь, помощники со стороны получают более ясное представление об оказываемом ими типе услуг, о сильных и слабых сторонах своей деятельности. Неудачи при оказании помощи со стороны часто связаны с неточным определением роли и возможностей помощника. Потребности клиентов в услугах различны, соответственно, требуются и различные помощники. Несмотря на то, что разные внешние помощники (исследователи, эксперты и т. д.) оказывают влияние на улучшение результатов работы организаций, практика показывает, что хозяйственные организации более всего заинтересованы в помощи эксперта или консультанта.
Лучшим помощником оказывается такой консультант, который в случае необходимости может выступить как в роли эксперта, так и в роли исследователя и т. п. Если консультант оказывается не в состоянии решить проблемы, поставленные перед ним руководителем, самостоятельно, следует рекомендовать организации воспользоваться услугами других консультантов или экспертов, компетентных в данной области.
Интегрируя результаты эмпирических и теоретических исследований с практическим опытом, консультант составляет заключение в виде советов, оценок, объяснений, выводов, рекомендаций или предложений. Его отличает системный взгляд на объект, комплексный характер работы”, которого нельзя было бы добиться, оставаясь исключительно социологом, экономистом или юристом. Примером такого подхода могут служить метод процедурного анализа (разработанный в Таллинском политехническом институте) и составление на его основе управленческих процедур, охватывающих весь цикл деятельности объединений и предприятий (разработка нового вида изделия, заказ импортного оборудования, оформление претензий и т.д.).
Консультант должен не только показать, что, почему и как нужно исправить, но и предвидеть воздействие, которое могут оказать принятые решения или внедряемые мероприятия на все области деятельности данной организации.
Цель работы консультанта по управлению — это не отвлеченное исследование проблем конкретной организации, не абстрактная оценка обстановки в какой-либо узкой области ее деятельности, а изменение существующего в ней положения к лучшему, достижение высоких конечных результатов.
При оказании консультационной помощи первостепенное значение имеют конкретные адресные теоретические подходы, методики, советы и рекомендации, касающиеся «больных» мест организации. Короткая беседа или основные выводы и предложения, изложенные на 15 — 20 страницах, могут дать руководителю больше, чем двухдневная научно-практическая конференция, двухмесячные курсы повышения квалификации и т. п.
Как правило, консультант по управлению передает руководителю материалы для оценки и принятия решения постепенно, по мере получения им результатов исследования. Это очень важно для руководителя, так как он получает возможность быстро и своевременно вносить в деятельность организации необходимые коррективы и изменения.
Этому способствует разнообразие форм совместной работы, которые применяются в консультационной практике, например: групповая работа, специальные семинары, регулярные встречи с различными руководителями и специалистами. Чем успешнее консультант сотрудничает с членами организации, тем обоснованнее и эффективнее становятся разработанные им предложения.
Исследования, проведенные таллинскими специалистами, показали, что даже хорошо обученные высшие руководители не могут реализовать полученные в результате знания из-за того, что их ближайшие по консультации коллеги не обучены таким же образом. Курсы, организованные внутри предприятия, позволяют дать всем участникам одинаковые знания и умения, однако, такие курсы редко удается организовать на хорошем уровне. Почти никогда совершенствование управления не связано на предприятиях с программами обучения руководителей.
Соединяя практические нововведения на предприятии с параллельным обучением администрации новым приемам работы, таллинские консультанты использовали популярную на Западе теорию организационного развития. Последняя предполагает комплекс мероприятий, которые проводятся вне предприятия при участии 15-35 руководителей. Продолжительность подобных мероприятий составляет 1 — 2 дня. При подготовке каждого конкретного мероприятия консультант изучает факты, связанные с темой мероприятий, интервьюирует руководителей, просит их подготовить письменные и устные доклады и т.д.
В начале мероприятия консультант сообщает участникам результаты проведенного исследования. Его дополняют соответствующие начальники подразделений. После этого начинают искать решение. В основном используется групповая работа (60 — 80% времени). При этом состав групп (3 — 7 чел.) назначается и изменяется, исходя из поставленных вопросов. Консультант является катализатором групповой работы: он вмешивается при падении активности. Наряду с этим он делает маленькие сообщения, в ходе которых предлагает теоретические решения и руководит обсуждением итогов групповой работы.
Основная цель таких мероприятий — сократить до минимума разрыв между обучением и работой над совершенствованием управления, используя при этом умственные ресурсы консультантов и руководителей.
Мероприятие заканчивается оглашением выводов и предложений, на основе которых принимаются решения: начать жить по-другому уже со следующего дня, продолжить исследования и т, д. Итоги мероприятия подводят директор предприятия и консультант.
Следующее мероприятие начинается с сообщения директора о ходе использования сделанных выводов и предложений. На нем можно продолжить обсуждение старых проблем или начать заниматься новыми по вышеизложенной логике.
Более эффективной считается серия, состоящая из нескольких мероприятий, однако вполне возможно провести и отдельное мероприятие. Эффективность каждого мероприятия зависит в первую очередь от качества его подготовки. Важным является и умение участников работать в группах.
Таллинские консультанты (X. Аусмеэс, Я. Лейман) разработали концепцию и методику анализа предприятия (EVA), основные составляющие которой показаны на рисунке 4.2
Исходя из этой концепции, была разработана методика анализа и получен определений опыт.
В соответствии с данной методикой, процесс работы состоит из шести логически связанных этапов.
Первый этап является подготовительным. В нем основное внимание уделяется разъяснению слушателям сущности концепции EVA и ее связей с другими современными концепциями совершенствования управления. Слушателям выдается соответствующий методический материал и список обязательной литературы. Продолжительность этапа составляет 5 часов.
На втором этапе основное внимание концентрируется на разборе блока № 1 основной схемы методики EVA. Раскрываются сущность, содержание и значение понятия роли предприятия, динамики предприятия и стратегии предприятия. Для этого используется ситуация «Стратегия». Кроме того, слушатели получают домашнее задание — каждый участник должен составить по заданной методике описание роли предприятия, на котором (он, она) работает. Проводится первоначальный выбор объектов анализа, т. е. тех предприятий, где будут работать группы анализа, предварительное формирование групп анализа и выбор руководителей групп (консультантов). Продолжительность этапа — 20 часов.
Содержанием третьего этапа является ознакомление с блоком № 3 основной схемы методики EVA. Здесь раскрываются сущность и значение внешней среды организации, ее влияние на существующее и возможное будущее состояние организации. Для этого используется ситуация «История одного предприятия». Проводится обсуждение и защита курсовых работ по роли предприятия. Окончательно определяются объекты анализа, группы анализа и их руководители. Дается очередное домашнее задание — каждая группа должна провести анализ ожиданий (требований) смежных организаций по отношению к анализируемой в данный момент и их возможные изменения в будущем. Продолжительность этапа — 20 часов.
Четвертый этап заключается в объяснении блоков № 4 и № 2 основной схемы методики EVA. Раскрываются сущность и значение стратегии предприятия, ее составных частей и их взаимосвязей. Внимание уделяется и конкретным методам диагностики. Обсуждаются домашние задания; для этого используются выпускные (удачные и неудачные) работы предыдущих слушателей. Продолжительность этапа 20 часов.
На пятом этапе группы анализа проводят на конкретном предприятии целую неделю. Программу на эту неделю, набор и объем конкретных анализов, используемые метолы и собираемые данные определяет сама группа вместе со своим руководителем. Опыт показывает, что практически невозможно и нецелесообразно разрабатывать какую-нибудь типовую программу недели анализа, ибо очень многое зависит в данном случае от ситуативных и субъективных факторов анализируемой организации, группы анализа и ее руководителя. На базе результатов анализа каждая группа выполняет выпускную работу и защищает ее перед комиссией по заданной процедуре.
Защита и обсуждение выпускных работ является содержанием заключительного, шестого, этапа процесса EVA.
