Стратегический контроллинг

Этот вид контроллинга нацелен на внешнюю и внутреннюю среду организации, с тем чтобы легитимизировать и оптимизировать поставленные цели и выполняемые функции.

Приоритетным при этом является обеспечение выживаемости предприятия, поддержание потенциала успеха, проведение антикризисной политики.

Для этого перед службой контроллинга ставится ряд задач:

• внутреннее консультирование менеджеров и собственников организации при выработке стратегии, стратегических целей и задач, принятии стратегически значимых решений;
• помощь в эффективном использовании имеющихся преимуществ и создании новых потенциалов успешной деятельности в перспективе;
• ответственность за стратегическое планирование;
• разработка альтернативных стратегий;
• участие в установлении всех количественных и качественных подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями;
• определение неблагоприятных внешних и внутренних факторов, которые могут в перспективе стать причиной формирования стратегических «люков»;
• анализ экономической эффективности;
• сравнение плановых и фактических подконтрольных показателей в соответствии с установленными стратегическими целями для выявления причин, виновников и последствий обнаруженных отклонений.

Стратегический контроллинг не имеет жестких временных привязок.

Он несет ответственность за обоснованность стратегических планов и осуществляется в несколько этапов:

• 1 этап – анализ внешних и внутренних факторов, оказывающих влияние на выполняемые организацией функции;
• 2 этап – координация стратегического планирования;
• 3 этап – координация стратегического контроля;
• 4 этап – создание системы стратегического информационного обеспечения.

1 этап

Направления анализа в стратегическом контроллинге:

• анализ внешней среды:
• анализ рынка капитала;
• анализ рынка сырья и материалов;
• анализ конкурентов;
• анализ экономико- и социально-политической сферы;
• анализ рынка технологий;
• анализ рынка труда;
• анализ экологической обстановки;
• анализ внутренней среды:
• маркетинговый анализ;
• финансовый анализ;
• технологический анализ;
• анализ проведения НИОКР;
• кадровый анализ;
• продуктный анализ;
• анализ территориального расположения.

2 этап

Контроллинговая деятельность на этапе стратегического планирования нацелена на обеспечение продолжительного успешного функционирования организации посредством оформления и внедрения стратегий поиска, построения и сохранения потенциалов успеха:

• новых – формирующихся в процессе адаптации организации к меняющимся потребностям потребителей;
• существующих – уже апробированных данной организацией и сохраненных;
• внешних – формирующихся при успешной комбинации «продукт/рынок»;
• внутренних – информационных, кадровых, финансовых, технологических, территориальных, ведомственных и др.

Деятельность службы контроллинга на этом этапе нацелена на помощь в выработке стратегий, которые могут создаваться для организации в целом и каждого структурного подразделения в отдельности.

Фазы стратегического планирования:

• поиск и формулирование стратегических целей (служба контроллинга разрабатывает совокупность ограничений, предлагает альтернативные варианты плановых целей, оценивает их реализуемость);
• оформление и оценка стратегии (служба контроллинга осуществляет поиск и конкретизацию возможных альтернативных решений, выявляет возможные стратегические «люки», анализирует исходную ситуацию на предприятии);
• принятие стратегического решения (роль службы контроллинга сводится к констатации выбранного решения).

3 этап

В целях обеспечения реализуемости стратегического плана служба контроллинга берется за решение целого ряда задач:

• формирование системы подконтрольных показателей для измерения и оценки потенциалов успеха (объем показателей должен быть ограничен; они должны охватывать всю организацию в целом и каждое структурное подразделение в отдельности; они должны быть динамичными и перспективными, носить характер раннего предупреждения, быть достаточными для сопоставления с прошлым опытом);
• выявление фактического значения подконтрольных величин;
• перепроверка фактических показателей по отношению к запланированным;
• фиксация отклонений и анализ их причин;
• определение необходимых корректирующих мероприятий для поддержания стратегического курса.

Служба контроллинга берет на себя координацию решения весьма сложных проблем измерения, взаимоотношений и внутриорганизационных центробежных тенденций.

4 этап

Создание системы стратегического информационного обеспечения нацелено на раннее обнаружение будущих благоприятных и неблагоприятных тенденций во внешней и внутренней среде организации.

Система «датчиков» должна быть весьма обширной и разнопрофильной, так как современная организация нуждается в информации самого разного характера.

(Огарков А.А. Антикризисный менеджмент: учебник, ФГОУ ВПО «ВАГС»)